品管圈 (2).ppt

何谓QCCQCC活动的意义QCC活动的步骤案例分享QCC常用工具 目录 QCC 品管圈 QualityControlCircle 品管圈起源 始于日本 二十世纪初一些国家先后推行了全面质量管理 又广泛进行了质量管理知识的培训 在此基础上 日本于20世纪60年代首创了QC小组活动 QCC被认为是日本生产力神奇配方的重要成分 使日本在生产力增长率方面在过去的几年来一直处于领导的地位 成为每小时生产量最高的国家 何谓QCC 台湾是第一个在东南亚有规模地推广QCC的地方 每年有超过十万个QCC正在运行 在中国大陆由1978年开始 我国的第一个质量管理小组 QC小组 在北京内燃机总厂诞生 目前每年有超过一百万个QCC正在运行 品管圈起源 中国正在推广 何谓QCC 品管圈指的是由同一个工作场所的人 6人左右 为了要解决工作问题 突破工作绩效 自动自发的合成一个小团体 然后分工合作 应用品管的简易统计手法当工具 进行分析 解决工作场所的障碍问题以达到业绩加强及改善之目标 QCC的定义 何谓QCC 发现与解决问题或者加以改善 常言道 三个臭皮匠 顶个诸葛亮 因此当你与你的同事集合在一起解决问题时 往往能够提出更好的解决方法 品管圈的作用 何谓QCC 参加品管圈活动你可以得到许多益处 你会学到新的技能 例如 如何使用简单的统计方法 如品管的七个工具等 当众演讲的能力 有效的领导能力你能够更加了解你的同事 加深彼此感情 你的贡献将被领导所承认 你的作用将得到大家的认可 品管圈的意义 品质管理圈圈不息 浙江省举办第一届护理品管圈比赛活动 毫无疑问 品管圈是用来解决问题的 实际的情况与所期望的情况之间的差距就是 问题 那 什么是问题 QCC活动的意义 QCC活动的意义 品管圈能够解决护理问题的例子 提高患者满意度较少非计划性拔管完善外来器械的处理流程降低口服药给药错误发生率降低重穿刺率 从各种不同角度多提出问题 在工作中发现的感觉到的问题都畅所欲言说出来写出来 并把问题整理分类 从各个角度加以分析 QCC活动的步骤 1 主题选定 主题选定基准 共通性 全体成员参与并能发挥各自作用的课题 圈能力 本圈能力可以实现的 定量化 可用数据表示者 效果性 可预期收到效果 QCC活动的步骤 1 主题选定 主题评价表 上级要求 指令性 自发组建 自主性 上下结合 指导性 组圈 注册登记 QCC活动的步骤 2 圈的建立 QCC的组织架构 一个品管圈通常最佳由4 10个成员构成 成员们通常来自相同的工作范围 但是不要忘了兼顾不同角色的人员 只要对问题都有清楚的认识就好 圈员 每一个品管圈有一个圈长 而他本身也是小组中的一个成员 他要负责督促工作计划的推行 鼓励成员与联络辅导员 圈长通常是管理人员 一个与组员及他们的日常工作有紧密接触者 圈长 设定圈名 以部门的属性来命名 光明圈医体现凝聚向心力的文字命名 同心圈以代表希望的感觉命名 绿丝带圈以借助文字的巧妙性命名 BMW圈以卡通人物的姓名命名 飞毛腿圈以品管圈活动的主题命名 微笑圈以动物的名称命名 海豚圈 圈徽及意义 BMW圈 会议是品管圈推行集体解决问题活动的一个重要方法 QCC活动的步骤 圈会 如何开好圈会 1 开圈会时间 1 2次 周 50分钟 次 2 开圈会地点 有桌子和白板的场所为宜 3 开圈会的准备 准备相关事宜 请领导列席指导 提前联系圈员 确认场所 4 开会 圈长说明事项 头脑风暴法发言讨论 5 教育培训 可安排教育培训 圈员轮读 内容含QCC手法 QCC精神及意义 对策提出的创造性思考法 数据收集 新作业标准书的宣读 用数据说话 收集的数据要有客观性 避免只收集对自己有利的数据 收集的数据要有可比性 收集数据的时间要有约束 要收集最近时间的数据 才能真实反映现状 对现状调查取得的数据要整理 分类 进行分层分析 以便找到问题的症结所在 QCC活动的步骤 3 调查现状 目标要明确表示 要有用数据表达的目标值 要说明制定目标的依据 目标要与问题相对应 QCC活动的步骤 4 目标设定 要针对所存在的问题分析原因 分析原因要展示问题的全貌 分析原因要彻底 要正确恰当地应用统计方法 5 分析原因 QCC活动的步骤 对诸多原因进行鉴别 把确实影响问题的主要原因找出来 将目前状态良好 对存在问题影响不大的原因排除掉 以便为制定对策提供依据 6 确定主因 QCC活动的步骤 提出对策 可先不必考虑提出的对策是否可行 只要是可能解决这主要原因的对策都提出来 这样才能尽量做到不遗漏真正有效的对策 才能集思广益 What 做什么 即主题项目及目标值 数据 who 谁来做 即圈员应分工 各有所司 Where 何处进行 即进行的场所及配合部门 When 何时 即订出阶段做法及预定进度 Howtodo 如何做 即进行方法加以规划设计 Howmuch 成本如何 即大约需花费多少成本 7 制定对策 QCC活动的步骤 月份周期 月份周期 活动项目 2008年7月 2008年8月 2008年9月 2008年10月 2008年11月 2008年12月 2009年1月 2009年2月 1234 1234 1234 1234 1234 1234 1234 1234 选出圈名及圈徽 1 主题选定 2 活动计划拟定 3 现状把握 4 目标设定 5 解析 6 对策拟定 7 对策实施与检讨 8 效果确认 9 标准化 10 检讨及改进 资料整理及发表 30 40 负责人 活动计划表 对策制定完毕 小组成员就可以严格按照对策表列出的改进措施计划加以实施 每条对策实施完毕 要再次收集数据 与对策表中所定的目标比较 以检查对策是否彻底实施并达到了要求 8 实施对策 QCC活动的步骤 把对策实施后的数据与实施前的现状以及小组制定的目标进行比较 解决了问题 取得了成果 就可以计算解决这个问题能为科室带来多少效益 这样能更好地鼓舞士气 增加自豪感 调动积极性 9 检查效果 QCC活动的步骤 在取得效果后的一段时期内 一般为2 3个月 要做好记录 进行统计 用数据说明成果的巩固状况 再到现场确认 是否按新的方法操作和执行了新的标准 把对策表中通过实施已证明了的有效对策初步纳入有关标准 报经有关部门认可 QCC活动的步骤 10 巩固措施 标准化 认真总结通过此次活动所取得的无形效果 可从 四个意识质量意识 问题意识 改进意识 参与意识 的提高 个人能力的提高 QCC知识的掌握 解决问题的信心 团队精神的增强等方面来总结 通过此次活动 除了解决本课题外还解决了哪些相关问题 还需要抓哪些还没有解决的问题 检查在活动程序方面 在以事实为依据用数据说话方面 明确哪些方面是成功的 用得好 哪些方面有待提高 QCC活动的步骤 11 总结回顾 回顾复习 主题选定成员选择调查现状目标设定分析原因确定主因制定对策实施对策检查效果巩固措施总结回顾 QCC活动步骤 1 掌握现状 2 实施 3 确认效果 案例分享 品管圈活动成功的要诀 由简单的 工作计划 开始 第一次努力的成功将助你建立信心 开头很重要 学会以 事实为依据 用数据来说话 WithoutData It sJustAnOpinion 没有数据 它只是你的观点 始终尊重别人并为他人着想 不要经常责怪他人 集体合作去处理 每个人都应该参与 主动寻求不同方向和角色人员的帮助 不要将问题局限在过小的范围内 回顾复习 QCC常用七种统计方法 层别法检查法散布图特性要因图直方图柏拉图管制图 QCC1 层别法 顾名思义 就是分类层别 是指将数据或资料 按照某些共同的特性加以分类 统计的一种分析方法 层别的对象 时间人员设备作业条件材料方法 环境 气候区域产品其它 层别法实例 生产线 第一季 第二季 第三季 第四季 一线 46202 45628 46102 47280 二线 65489 67582 66355 65541 三线 56578 55432 56481 57365 例1 以下为2007某司三条生产线的产量单位 吨 QC2 检查表 何谓检查表 检查表是将原始收集到的数据用容易了解的方式作成图形表格 並记上检查记号 或加以统计整理 作为进一步分析或核对检查使用 检查表举例 检查表使用 Step1 决定所要收集的数据及希望把握的項目Step2 设计检查表的格式Step3 逐项检查并记录检查结果Step4 分析记录数据Step5 异常改善并记录改善结果注意 检查表的格式及內容 要让使用者最方便使用及最易记录为最高原则 QC3 散布图 散布图的概念散布图是研究成对出现 如 每对为一个点 的两组相关数据之间相关关系的简单图示 在散布图中 成对的数据形成点子去 研究点子云的分布状态便可推断成对数据之间的相关程度 在散布图中 当 增加 相应地 值也增加 我们就说 和 是正相关 当 增加 相应地 值却减少 我们就说 和 之间是负相关 六种常见散布图 1 0 85 r 1 1 r 0 85 六种常见散布图 2 0 7 r 0 85 0 85 r 0 7 六种常见散布图 3 0 4 r 0 4 QC4 特性要因图 别名 石川图 鱼刺图 因果图 所谓特性要因图就是将某项结果的众多原因以系统的方式图示化 亦即以图示来表示结果 特性 与原因 要因 之间的关系 优点 从多方面分析问题 不容易遗漏 系统分析问题 使要因明朗化 集中众人的智慧 发挥团队协作与各人所长 特性要因图图示 将这些要因分群成为大 中 小要因 可绘制成特性要因图 因其像魚骨故又称魚骨图 QC5 直方图 直方图一般又称柱状图 它通常用于 其平均值是否在中央判断数据是否为钟形曲线过程能力是否符合规定直方图适合用于做结果分析 不适合作为过程分析 QC6 柏拉图 柏拉图的概念 所谓柏拉图也叫排列图 是根据所收集的数据 依据不良原因 不良状况 不良发生位置或客戶抱怨的种类 安全事故等不同区分标准 找出比率最大的项目或原因 并且将所构成的项目依照大小顺序排列 再加上累积值的图形 以作为改善的优先顺序 美国的朱兰博士 J M Juran 将质量问题分为 关键的少数 和 次要的多数 柏拉图 图例 百分比 吨数 项目 100 100 90 80 70 60 50 40 30 20 10 定律80 20 气泡结石锡点划伤节瘤玻筋其它 0 10 20 30 40 50 70 80 90 60 柏拉图绘制实例 以某线11月的生产过程中出现的不良缺陷为例 其柏拉图绘制过程如下 11月影响质量项目柏拉图 QC7 管制图 两类数据 计数数据和计量数据管制图分两种 1 计量值管制图 资料是可测量的 且数据形式是连续性的 量具测量 1 平均值与全距管制图 Xbar RChart 2 平均值与标准差管制图 X SChart 3 个別数据与