龚举成QCC品管圈活动.ppt

QCC知识培训 明英2007年4月25日 认识 品管圈活动的定义 品管圈活动就是 同一工作现场 工作性质相类似的基层人员 自动自发地进行品质管理的活动 所组成的小集团称为品管圈 这个小集团做为全面品质管理 CWQC TQM 的一环 在自我启发 相互启发下 活用各种QC手法 全员参加 对自己的工作现场不断地进行维持与改善的活动称为品管圈活动 QCC小组是在生产或工作岗位上从事各种劳动的职工 围绕企业的经营战略 方针目标和现场存在的问题 以改进质量 降低消耗 提高人的素质和经济效益为目的组织起来 运用质量管理的理论和方法开展活动的小组 品管圈活动的精神 1 人性 造成愉快的工作环境 2 发挥员工的脑力 开发无限脑力资源 3 改善企业体质 繁荣企业 品管圈活动的目的 1 提高最基层员工们的品质意识 问题意识及改善意识 并能将此气氛渗透至现场每一个角落 2 提高现场基层干部 班组长的管理能力及领导力 进而提高部门绩效 3 使现场成为品质保证的核心 使各部门管理稳定并持续进步 公司方针目标的达成度得以提高 4 提高员工对上班工作的喜悦与成就感 并提高员工向心力及士气 进而提高效率 5 达成全员参与 全员品管及自主管理的功效 6 使圈员们自动自发 做事更主动更积极 7 使前后工程部门间相互协力 促进沟通 消除本位主义 8 使Q 品质 C 成本 D 交期 M 士气 S 安全 达到更佳 9 培养出一批批优秀的管理人才 10 使全面品管推行更加落实 品管圈活动的目的 作用 预防质量问题和改进质量 全员参与管理 增强团队协作精神 提高管理水平 提高人的素质 品管圈的作用及特点 QCC活动是全员参与 持续改进服务品质 增强公司核心竞争力 实现公司战略目标的重要手段 也是体现ISO9000 2000版标准的主要原则的有效形式 1 明显的自主性2 广泛的群众性3 高度的民主性4 严密的科学性 特点 QC小组活动宗旨 提高员工素质 激发员工的积极性和创造性 建立文明的 心情舒畅的生产 服务 工作现场 改进质量 降低消耗 提高经济效益 品管圈组建原则 1 自愿参加 自愿结合 2 自上而下 上下结合 3 实事求是 联系实际 4 灵活多样 不拘一格 QCC推行委员会介绍 推行委员会各职位职责 组长 负责组织和协调公司QCC活动的推行 推行干事 负责公司QCC活动的推动 不定期检查各品管圈的工作及进展情况 委员 负责各部门内品管圈的协调工作与检查 督促该部门内品管圈的按时进行 品管圈组建 注册登记新的品管圈组建 注册登记是组建最后一步工作 注册登记在推行委员会推行干事人员处报名 报名时需提交圈组成员 圈名 圈的口号 跨部门开展活动的小组 每次登记时予以说明 小组停止活动持续2个月以上应予以注销 小组人员更新 选题变更需通知QCC推行委员会 每选定一个课题 活动之前都要进行一次课题登记 本次活动注册时间及活动经费 本次注册开始时间为 2007年4月26日截止时间为 2007年4月30日活动经费是指 每个圈在成立时 颁发给每圈用于开展活动时的活动费用 如 买些糖果等以开茶话会的形式开圈会 不是用于开展活动工作中所需的费用 每个圈组建时的活动经费为300元 品管圈中成员的基本要求 圈员1 了解品管圈活动的精神 意义2 参加品管圈各项活动并踊跃发言3 确实执行圈长分配的工作4 工作时 一定遵守标准书5 发现标准不妥 或自认有更好的方法 一定向圈长或主管反应6 与其他圈员情感交流 互助合作 圈长 是品管圈的灵魂人物1 了解品管圈活动的精神 意义及作法2 一定要有 我把品管圈带好 的企图心3 领导品管圈进行各项活动4 主持圈会 造成全员参加 全员发言的气氛5 圈活动工作的分配及追踪6 关心圈员并做好人际关系7 学会并活用有关QC手法8 做好辅导员 主管 及圈员们间的沟通桥梁 品管圈中成员的基本要求 辅导员 辅导品管圈 使品管圈工作顺利进行 品管圈中成员的基本要求 QCC小组的分类 现场型 主要以班组 工序 服务现场员工为主组成 以稳定工序 改进产品质量 降低物质消耗 提高服务质量为目的 攻关型 一般由主管 工程技术人员和员工三结合组成 解决有一定难度的质量关键为目的 管理型 以管理人员为主组成 以提高工作质量 改善与解决管理中的问题 提高管理水平为目的 服务型 由从事服务性工作的员工组成 以提高服务质量 推动服务工作标准化 程序化 科学化 提高经济效益和社会效益为目的 抱怨次数的降低设备故障次数的降低人员缺勤率的降低出货异常次数的降低交货错误次数的降低费用浪费的降低换线时间的缩短等待时间的降低产量达成的提升销售额的提升等 品管圈活动的成果 员工品质意识的提升员工问题意识的提升员工改善意识的提升员工对工作产生了兴趣员工享受到成就感员工之间感情更为融洽部门间的沟通协调更为顺畅员工士气高昂员工向心力提升员工做事更自动自发 更积极员工们更扩大了视野员工们获得了成长部门的体质更为强化企业朝气蓬勃 1 禁止批评2 自由奔放 广泛地想 毫无拘束 3 点子多多益善 不要考虑构想內容的好坏 4 欢迎搭便车 可以利用一个人想法激发出另外一个灵感 或者是把別人的构想加以修正变成更好的构想 5 全员发言 脑力激荡术 BrainStorming 脑力激荡术的原则 您不要乱讲好不好 你这个意见笑死人了 用膝盖想也知道 怎么可能嘛 算了 不要再讲了 以后再说吧 你这个东西有人要才怪 你真笨 竟然提这种意见 那怎么可能 你根本就是外行 你不懂啦 没那么简单 上级不会准的 1 理论上可以说得通 但实际上并不是如此 2 恐怕上级主管不会接受 以前试过了 违反公司的基本政策或方针 会被人讥笑的 沒有价值吧 可能沒有这么多的时间 可能大家不会赞成 我以前想过了 只是沒有多大的把握 以后再想想看 或以后再说吧 脑力激荡术 BrainStorming 脑力激荡术应避免的话 最常用的是QC七大手法 1 检查表 查检表 2 分层法 层别法 3 排列图 柏拉图 4 因果图 特性要因图 5 控制图6 散布图7 直方图 QC七大手法 QC七大手法 检查表 收集 整理资料 柏拉图 确定主导因素 因果图 寻找引发结果的原因 散布图 展示变量之间的线性关系 分层法 从不同角度层面发现问题 直方图 展示过程的分布情况 控制图 识别波动的来源 检查表 点检 例 上班前服饰的检查表 检查表 记录 例 绝缘件成型不良情况检查表 柏拉图 常见手法 累计影响比率 结论 1 根据柏拉图分析 累计影响度80 的前四项为 收敛不良 几何失真 白平衡不良 敲闪 2 因此要针对收敛不良 几何失真 白平衡不良 敲闪作要因分析 再下对策 散布图 常见手法 层别法 层别法 针对部门别 人别 工作方法别 设备 地点等所收集的数据 按照它们共同的特征加以分类进行统计的一种分析方法 也就是为了区别各种不同原因对结果的影响 而以个别原因为主 分别进行统计分析的一种方法 常见手法 因果图 特性要因图 直方图 正常型 缺齿型 切边型 离岛型 高原型 双峰型 偏态型 常见手法 控制图 上控制限 下控制限 中心线 常见手法 PDCA 科学的管理模式 PLAN DO CHECK 1 分析现状 3 原因分析 4 措施计划 5 对策实施 6 检查效果 7 标准化 8 今后打算 2 目标建立 ACTion QCC活动程序 九大步骤 活动程序 不做没有足够的资料支持计划 不用汇报我们自己可以做 9 暂停向管理部门汇报以决定做不做 由主管决定 做 草拟行动 7 实施 8 检讨 反省 再行动 标准化 成果比较 持有 问题在任何地方都有 的意识 不要只做被上级所指示的工作 要具有自主性 经常去思考工作现状的合理性 有无问题等 有困难时要仔细地观察及考虑 依据数据做客观性的判断 要有 自己现场要用自己的力量改善 之意识 问题的内容不要有先入为主的主观看法 不要一开始就抱有 非常困难 无法解决 之类的消极态度 对于问题的看法 多听取别人的意见 QCC活动程序九大步骤之一 发掘问题 活动程序 把握发现问题点的机会 日常工作中常见的问题 交谈中发现的问题 工作结果及反省中发现的问题并及时记录 自己对本身的工作 要自己去寻找问题 对工作现状要抱有问题意识 积极地找出来 品质方面常见的问题点 不良率 客退 诉 率 品质异常 变异等 成本方面常见的问题点 人员 效率 经费 设备稼动率 工时等 产量方面的问题点 库存 保管损失 产量 出货日期 达成率等 管理方面常见的问题点 士气提高 安全管理 现场美化等 活动程序 QCC活动程序九大步骤之一 发掘问题 2决定问题点的重要度 上级指示 符合上级的方针 计划及指示 本圈的问题 单位内的重要问题 并且大部分是本圈所发生的问题 圈员参与度 大部分圈员都能参与讨论 提出对策 协力解决 达成可能 本期活动期间内有达成改善的可能 1列出问题点并作成问题点一览表 列出问题点的原则 经常发生或困扰的问题 顾客 含后工序 经常抱怨的问题 上级经常要求的事项 经常发生的项目 如品质 不良率高 变异大 效率 工时 稼动率 产量 达成率低等 成本 废料高 修理工时多等 安全 事故发生件数多 绘制问题点一览表 3依重要度决定活动题目 选取能符合自己圈水准的题目 选取圈员平时经常接触到的题目 选取全员都能参与的题目 选取三个月左右有办法解决的题目 选取尽可能有办法反应上级方针的题目 能力 实力及信心提高后才渐次地选取较难而有挑战性的题目 4活动题目选定理由 活动题目选定后 将选定理由以条文式 具体加以说明 QCC活动程序九大步骤之二 选定题目 活动程序 检数据必须确实可靠 如实际量测有困难时 可用问卷方式 履历应明确 如不能用不良率时 可用缺点数之试 数据收集极为重要 辅导员应随时关心协助 现状掌握数据收集应注意事项 目标值的设定 1 应依上级年度方针展开之目标为依据 2 如上级无方针目标时 可改善现状数据之50 作为目标值 但也有采用80 者 如 改善前不良率为4 则降2 产量达成率94 则提升98 3 目标值太松将失去挑战之冲劲 达成也没成就感可言 如太严 则不易达成 将会失去信心 甚至有挫折感 初期活动是以改善50 较恰当 研究事例某公司有30名员工 是从事电气元件组装与配线的公司 目前该公司的次品率为8 但客户要求将次品率降至5 以下 于是 第一制造课的6名员工为达成该目标进行了研讨 将组装配线的次品项目分门别类 整理后作出拍拉图如右图 配线不好 零件不好 伤痕脏污 焊接不匀 其他 次品件数 件 100 200 300 累计占有率 10 20 30 40 50 60 100 90 80 70 思考 结论是什么 例 进一步分析 对配线不好的次品内容进行进一步分析发现 配线不好的情况是有差异的 将配线不好的情况按内容别分类统计 作出拍拉图 见右图 插座配线错误 继电器配线错误 没配线 开关配线错误 终端处理不良 次品件数 件 60 120 180 累计占有率 10 20 30 40 50 60 100 90 80 70 思考 通过这两步的分析 要进行进一步分析的重点课题是 配线不好 还是 插座配线错误 呢 150 90 30 其他 找出可能的原因共同决定值得追查的原因决定资料的可能来源决定各人负责收集的资料 QCC活动程序九大步骤之三 追查原因 脑力激荡法 抽样检查法 因果图 特性要因图 资料收集 关键点 活动程序 先选出合适的资料报告形式展示出资料便于作分析全体对资料作正式分析达成全体都能接受的资料诠释 QCC活动程序九大步骤之四 分析资料 关键点 活动程序 QCC活动程序九大步骤之五 提出对策 关键点 活动程序 人人有改善的能力 处处有改善的余地天下没有最好的 但永远有更好的 全员都参与提出解决办法选择最佳的解决方案的标准小组确定可能解决的几个方案 马上可以做的不必花很长时间的不必花很大费用的无法实施的对策并非好对策 QCC活动程序九大步骤之五 提出对策 所谓好的改善对策是 活动程序 关键点 分析与选择方案估算所需的时间和资源决定是否向管理部门提出报告 QCC活动程序九大步骤之六 选择对策 关键点 活动程序 对行动步骤达成一致认同制定行动步骤时间表各人的责任落实到位设计评估计划和工具 QCC活动程序九大步骤之七 草拟行动 关键点 活动程序 把措施实施前后的情况进行对比 看其实施后的效果 是否达到了预定的目标 用数字说话无形的效果要和有形的效果融为一体考虑 QCC活动程序九大步骤之八 成果比较 关键点 活动程序 达到了预定的目标值 说明本次活动已经完成 但为了保证成果得到巩固 小组必须将一些行之有效的措施或方法纳入作业标准 技术标准书 CP FMEA等相应资料中 若需要可纳入公司管理文件等标准化作业后 一定要说明标准前后修改补充的差异 并明确弃新标准实施的时间 QCC活动程序九大步骤之九 标准化 关键点 活动程序 QCC成果资料制作 出了成果要善于总结 运用编写 绘制和表演技巧 生动准确地发表成果 成果报告文字要精炼