价值流分析在企业一线精益管理中的应用.ppt

价值流分析在企业一线精益管理中的应用 程刚二 一六年四月 企业实施精益生产 就是要根据精益思维的原则 在组织 管理 供应链 产品开发和生产运作方面建立有效的生产方式 以消除所有不增加价值的浪费为目标 逐步改善 进而最大限度地谋求经济效益和提高竞争力 精益生产所产生的巨大优势 已通过八十年代的丰田汽车公司 九十年代的戴尔公司以及其他一些企业的巨大成功 为世界企业界所公认 但令人遗憾的是 许多企业在导入精益生产理念和方法后 很少认真地对整个产品的价值流进行分析 就很快进入了大规模的消除浪费活动 这些改进活动虽然可能改善了产品价值流的一部分 使之流动得更加顺畅 但是其它部分的问题仍会导致浪费的存在 最终的结果是没有降低成本 甚至有所增加 如果仅仅局部实现了精益 那么改进效果的持续性就会受到限制 不能实现如大野耐一所说的 在全过程中减少浪费 这将会导致精益生产的实施无法进行下去 不同行业 不同企业的情况是千差万别的 我们在实施精益的过程中 经常会被企业杂乱无章的背景所迷惑 不知道从哪里 如何实施改善活动 会觉得改善活动无从下手 在这种情况下 就需要有一个有效的工具或方法 能够让我们找出浪费及其原因之所在 然后将其消除 这个工具就是价值流分析 价值流分析作为一个有效的工具 可以通过做图的方法 也就是价值流图析 帮助企业考虑整个产品价值流的流动 而不是只考虑孤立的过程 从而使企业能够对其整个价值流进行持续的 系统化的改进 提高企业的效益和在市场中的竞争能力 利用价值流图析 不仅能够消除浪费 还可以消除产生浪费之根源 使之不至于卷土重来 价值流图析已为全球很多企业所接受和采用 而且对实施精益生产起到了良好的效果 目录 一 何谓价值流图析 二 如何开始价值流图析 三 当前状态图四 如何使价值流变得精益 五 未来状态图 一 何谓价值流图析 1 1什么是价值流 1 2什么是价值流图 1 3价值流图析的5W1H1 4有关价值流的信息搜集1 5价值流图析的基本过程 价值流 供应商 制造商 用户 所谓价值流 是当前产品通过其基本生产过程所要求的全部活动 这些活动包括给产品增加价值和不增加价值两部分 包括了从产品最基本的原材料阶段一直到产品交付顾客的全部过程 如一辆汽车的制造 包括了从顾客要求到概念设计 产品设计 样品制造 试验 定型 投产到交付后的使用 信息反馈和回收过程 会经历很多车间 工厂 公司 甚至可能经历过多个国家和地区 存在三个主要的价值流 1 从原材料到产品交付顾客的生产流 2 从概念设计到投产的设计流 3 接受订单到收款的销售流 1 1在介绍价值流图析之前 我们首先介绍什么是价值流 一 何谓价值流图析 首先 价值流是为了满足顾客需要而存在的 价值流的运动以满足其顾客 称为价值流顾客 为根本出发点和归宿 这里的顾客可能是最终使用者 中间销售商 制造商 也可能是企业内部顾客 例如 为生产制造价值流提供采购服务的采购服务价值流 其顾客 生产制造价值流 就是企业内部顾客 其次 价值流的运动过程代表了产品的增值过程 在制造业中 各种制造资源 如人力 信息 物料 设备 能源 资金 空间与时间等的投入和利用 都必须在价值流的运动过程中获得补偿 并最终由满足客户市场需要的产品实现其价值 因此 价值流的运动要符合精益生产的思想 最早在丰田公司的大野耐一实施了丰田生产方式 在实施的过程中提出了价值流技术 其目的主要是帮助研究者或者是专业人员确认每一个价值流中存在的浪费环节 并且找到消除这种浪费或者说减少浪费环节的合适方法 但是这种模式的提出 最早是基于生产率为导向的 而不是以质量为导向的 这样做的目的是因为生产率的提高会造成更加精益的运作 因此有助于暴露系统中存在的浪费和质量问题 这样 系统地消除浪费也就是系统地消除造成产品质量低劣的各种因素 以解决制造企业管理中存在的各种问题 价值流分析的主要目的 就是为了揭示企业内部制造环境业务活动的类型 将所有的活动区分为非增值业务活动以及增值业务活动 精益生产方式与价值流研究 价值流中的几种流的概念 材料流与信息流 在实际生产中 信息流与材料流相对应 材料流与信息流的方向常常相反 在精益生产中 信息流被视为与材料流一样重要 材料流与信息流是一个硬币的两面 必须都做图析 在这里 应问自己的问题是 我们应该怎样流动信息才能使一个过程仅仅生产出为满足下一道工序所需要的东西 而且在需要的时候生产 主要价值流 代表一个企业主要业务活动的价值流 如产品开发 市场设计 市场营销 其顾客多为企业外部顾客 支撑价值流 对主要价值流起支撑作用 保证企业业务活动正常有序进行的价值流 如信息系统开发 信息技术基础 设备管理 其顾客大多属于企业内部顾客 战略价值流 决定一个企业市场竞争能力的价值流 它代表了该企业核心的 独特的能力 战略能力 在瞬息万变的市场竞争环境下 企业的战略价值流常常随着战略能力的调整而动态地改变 连续流 是指每次生产一件产品 而且每件立即从一个过程传递到下一个过程 中间没有停顿 连续流动是效率最高的生产方式 应当千方百计争取实现连续流动 价值流管理的特点 价值流管理是精益生产的一种主要管理方式 是通过系统化地获取和分析数据来制定计划 并与精益化的创新精神相联系的一个过程 价值流管理的特点主要表现在以下四个方面 连续流动性 价值流图分析 标准化作业 不断改进 1 连续流动性连续流动性是指价值流在物流上连续不断的进行 企业只在合适的时间 按合适的数量生产所需要的产品 价值流管理把企业生产与超市管理相结合 建立产成品超市 即产品实物流动的终点就是超市的货架 一旦客户从货架上将产品挑出来拿走 企业就会生产同样数量的商品来补充存货 产品在被拿走之前是不会被替换的 当客户订购了一些产品之后 这些产品才会被拿走 这就是典型的JIT生产方式 物流的终点即是拉动价值流系统的起点 企业确定生产需求后 就要从原材料供应到生产出产成品等环节进行一系列连续精确的价值流动 按照事先确定的生产节拍 各环节都应实现最理想的连续流动 确保上游的作业决不会生产出比下游作业所需要的更多的产品 并且使这种流动长期地保持下去 在企业内部形成永不间断的价值流动系统 企业要实现理想的价值流动 就要将各项作业从外部结构上改造成若干个包含几项增值作业的自我管理生产单元 在一个生产单元内 设备和人力按照加工的顺序来进行安排 包括为完成一件产品或一道主要生产工序所必需的全部作业 然后 在一个价值流动内平均地分配工作要素 以满足生产节拍的要求 实现均衡生产 如果不能实现这种连续的均衡生产 那么某些生产单元的生产进度就可能会落在后面 导致下游工序出现闲置时间 而另外一些时候 这些生产单元又可能停工待料 企业生产实现连续流动之后 便可缩短订货提前期 大幅度降低在产品存货 能尽早地发现并解决问题 使企业生产计划有条不紊 持续不断地进行 2 价值流图分析实现精益生产管理 最基本的一条就是消灭浪费 而在企业的生产经营活动中 要消灭浪费 就必须判别企业生产中的两个基本构成 增值和非增值活动 统计研究发现 企业生产活动中 增值活动约占企业生产和经营活动的5 必要但非增值活动约占60 其余35 为浪费 价值流管理就是通过绘制价值流图 进行价值流图分析来发现并消灭浪费 降低成本 赢取最高的边际利润 价值流就是将一种产品从原材料状态加工成客户可以接受的产成品的一整套操作过程 包括增值和非增值活动 价值流图是一种使用铅笔和纸的工具 用一些简单的符号和流线从头到尾描绘每一个工序状态 工序间的物流 信息流和价值流的当前状态图 找出需要改善的地方后 再描绘一个未来状态图 以显示价值流改善的方向和结果 价值流图分析就是先对运作过程中的现状进行分析 即对 当前状态图 进行分析 从顾客一端开始 首先了解顾客的需求情况和节拍 然后研究运作流程中的每一道工序 从下游追溯到上游 直至供应商 分析每个工序的增值和非增值活动 包括准备 加工 库存 物料的转移方法等 记录对应的时间 了解分析物流信息传递的路径和方法 然后根据分析情况来判别和确定出浪费所在及其原因 为消灭浪费和持续改善提供目标 最后根据企业的实际情况 设计出新的价值流程 为未来的运作指明方向 3 标准化作业为了能够在生产过程中的价值流内部实现连续流动 工人按生产节拍生产出产品 并且利用所分配的工作要素取得一致性的周期时间 就必须把每一项工作按生产节拍以一定的标准确定下来 使每个人都能以同样的方式去做同样的工作 这样就产生了标准化作业 标准化作业是指已取得了一致意见的一套工作规程 它确定了每一项生产或装配过程中的最佳方法和操作顺序 是企业最佳的工作流程 最佳的人员培训 最佳的工作方法 标准化工作渗透在企业生产和管理过程中的每一个环节 需要所有的人都来参加 以实现最大化的消灭浪费 在实施标准化过程中 要遵循三个指导原则 一是与操作人员一起努力 共同确定效率最高的工作方法 并确保对此达成一致意见 二是利用标准化工作组合表来理解过程周期时间与生产节拍之间的关系 它显示了一个过程中物资和人员的工作流程 说明了每一项作业中每个工序的准确时间 三是遵守生产节拍 这是标准化工作的一个关键计量指标 不要试图通过对每个人的工作负荷做一些实质性的改变来适应生产节拍的变化 当生产节拍缩短时 应对各项工作进行合理化改进 必要时可增加雇员 当生产节拍加长时 可给生产过程分配较少的雇员 实施标准化工作能够最大限度地发挥人力和机器的效用 与此同时还能确保安全的工作条件 只要从价值流的这三个方面去理解和实施价值流活动 就能达到消灭浪费 降低成本 优化资源配置 提高运营管理水平的目的 4 不断改进现代企业价值观强调精益思想在整个企业和整个价值链上的集成效应和对产品整个生命周期的作用 并且认为只有全过程和全方位的精益才能发挥出全部效用 无论哪个企业在整个产品或服务的价值流中的作用都是有限的 如果希望改善价值流 必须一路回溯 改进各个企业价值流的全过程 同时这个价值流过程随着客户的需求在不断变化的 因此 定义价值的过程是个不断变化的过程 需要经常对顾客价值进行审查 看顾客价值是不是变化了 而不能静止地对待价值 按照客户需求分析模型 客户需求分三类 隐含但必须满足的要求 客户提出的要求 客户意想不到的需求 前两项必须满足 欲使客户完全满意 应实现第三项 所以组织追求顾客价值时 不能只满足于实现前两项 而要花费一定的资源发现并实现第三项需求 在这个过程中 不断追求价值的最大化 把消除浪费作为追求价值最大化的手段 每天不断地思考 有哪些浪费活动我们可以不做 还要追求 哪些有助价值的活动我们可以做 什么时间做 从而实现价值流的不断改进 1 2价值流图析价值流图是一张可视化的动态图表 精确地描述了产品或服务过程中的材料流和信息流的途径 价值流图析作为一个的工具 它可以通过作图的方法 帮助你看到不仅是生产的单个工艺流程 而是帮助你看到整个流程 可以使你清楚地识别整个价值流中的浪费所在 从而应用各种精益技术将不增值的活动 即浪费消除 它可以实现材料流和信息流的的联系 它是精益思想与现场技术的有机结合 是实施精益生产的蓝图 它从企业的整个价值流出发来分析哪些过程需要改进 如何改进和改进到何种状态 生产流 信息 材料 一 何谓价值流图析 通过画出 材料流 和 信息流 真正搞清楚生产现状 一 何谓价值流图析 价值流图析是一个基本工具 确认瓶颈 发现浪费根源 消除瓶颈 缩短生产周期 增加价值 消除浪费 1 3价值流图析的5W1H在进行价值流图析之前 需要先来明确实施图析的主要步骤 如很多技术的实施一样 价值流图析也是一个过程 采用5W1H方法 即确定Why 为什么 Who 谁做 What 做什么 When 何时做 Where 在哪做 和How 如何做 前面我们已经说明了为什么做图析 步骤具体为以下六方面 一 何谓价值流图析 1 Why 为什么来做 消除无效和浪费2 Who 确定谁做 需要一位了解产品价值流而且能推进其改进的人 这个人具有领导职责 由他来领导一个小组进行价值流图析工作 3 What 确定做哪些产品的价值流图析通常我们首先按照80 20原则 对影响企业最大的产品进行图析 4 When 确定何时做 应在实施改进之前对价值流进行分析 以确定应首先改进哪些过程 5 Where 确定在哪里做 毫无异议 在现场 只有在现场收集的数据才能真正反映价值流的状况 6 How 如何做 进行现状价值流图析和未来价值流图析 一 何谓价值流图析 1 3价值流图析的5W1H 三个 实际的 条例 1 到流程实施的实际的地方2 与参与流程的实际的人员谈话并且获得真实的论据3 观察并且绘制实际的流程现实总是与感觉不同的 很少的流程是与我们的想法一致流程图的目的是识别浪费 而不是开发完美的流程图 很多情况下 几乎没有一个人了解产品全部材料流和信息流的所有过程及其步骤 1 4有关价值流的信息收集 一 何谓价值流图析 绘制现在状态 分析现在状态并设计将来状态 将来 制作一个可实施的计划并认真地加以执行 计划 行动 1 5价值流图析的基本过程 一 何谓价值流图析 二 如何开始价值流图析 2 1价值流图析的步骤2 2选择一个产品族2 3价值流经理2 4价值流绘图指南 单个工厂 多个工厂 涵盖整个公司 从价值流的定义可以看出 价值流包括整个产品生命周期 地域范围可能包含若干个企业甚至国家和地区 所以做出产品的整个价值流的图析是极为复杂的工作 但分析价值流的基本方法是相同的 为了方便起见 这里我们主要讨论工厂内的价值流 二 如何开始价值流图析 2 1价值流图析的步骤 产品系列 当前状态图 未来状态图 执行计划 为每一个主要的产品系列确定价值流绘制当前状态图 识别所有不增值的活动形成未来状态图的设想制定详细的行动计划并驱动未来状态实现 二 如何开始价值流图析 在很多时候 一个工厂不可能只生产一种产品 因此在开展价值流图析前 我们首先要对产品进行分析 确定要图析的产品 表中所示为某企业年度供货计划 根据80 20原则 影响大的产品或因素只占全部的20 可以确定对公司影响较大的产品有8A和8B两种 他们均属于8系列产品 生产过程基本相同 所以确定图析该系列产品 产品数量分析 2 2选择一个产品族 二 如何开始价值流图析 价值流经理 客户 Whoisresponsibleforthevaluestream 价值流经理 了解产品系列价值流且能推进其改进并具有领导责任的人应有一个团队来绘图 因为很少能有一个人了解全部的流程知识 2 3选定要开展价值流分析的领导人 即价值流经理 二 如何开始价值流图析 开展持续改进 2 4价值流绘图指南 1 在沿实际材料流和信息流走的时候要一直亲自收集当时状态信息 2 不要从原材料接受处开始向下道工序走 而是由最后的装运处向上走 3 带着你的秒表 不要依赖于标准时间或不是你亲自得到的信息 4 即使几个人参加图析工作 也要自己完成整个价值流的图析 5 最后 要一直拿铅笔用手画图 正式图使用A3纸为好 二 如何开始价值流图析 三 当前状态图开始绘制现状图Step1了解并记录顾客的要求Step2绘制基本的生产流程Step3收集并记录生产过程的数据Step4记录库存情况Step5记录产品交付情况Step6记录原材料采购情况Step7绘制生产管理控制信息流Step8标注 推拉 控制点Step9绘制时间线并计算增值率 今天 我们就举一个最简单的例子 认为一个工厂只生产一种产品 来看看价值流图析的简单应用 不考虑产品的换型 甲工厂生产产品A 他客户主要是乙装配厂 A产品送到这家装配厂进行组装 下面是该工厂目前的生产和运营状况介绍 甲工厂生产流程甲工厂生产A产品的流程包括冲压金属板 然后焊接 组装 然后把这些组件包装 每天发运到乙装配厂 甲工厂的原材料不锈钢金属箔板是由一家钢铁公司提供的 每周二和周四送货 案例 三 当前状态图 客户乙装配厂的要求 每月需求A产品18400个 以两班进行装配 要求采用可重复使用的周转箱进行发运 一个周转箱可包装20个A 发出的订单就以多少个周转箱为单位进行采购 每天的发运是采用卡车进行运输甲工厂生产制造部从乙装配厂得到90天 60天 30天的预测 然后输入到ERP中 通过MRP发给钢铁公司不锈钢箔板6周的预测 通过每周传真给钢铁公司不锈钢的订单进行不锈钢箔板的采购 从乙装配厂收到每天确认的定单 把每周的计划分别给到冲压 焊接和组装三个流程 把每天的发运计划给到运输部门 三 当前状态图 流程信息1 冲压自动化的200吨的压力进行冲压 不锈钢金属箔板自动进行进料 周期时间CT 1秒 每分钟60个 设备可靠性 85 观察到的平均库存情况是 在冲压前有5天的金属箔板 7000个冲压好的A 2 点焊工位1这是一个手工过程 由一个员工进行 周期时间CT 39秒设备可靠性 100 观察到的库存为 1700个 三 当前状态图 3 点焊工位2这是一个手工过程 由一个员工进行 周期时间CT 46秒设备可靠性 80 观察到的库存为 2450个4 装配工位1这是一个手工过程 由一个员工进行 周期时间CT 62秒设备可靠性 100 观察到的库存为 1840 三 当前状态图 5 装配工位II这是一个手工过程 由一个员工进行 周期时间CT 40秒设备可靠性 100 观察到的库存为 41406 运输部门从成品库中取出产品 然后包装发运给乙装配厂 卡车运输 另外 甲工厂的工作时间信息如下 一个月20天所有部门2班的运行每班8个小时 如必要 则加班每班有2次休息 每次休息10分钟在休息期间 手工操作停止 1 内容 现状图要从客户的要求开始绘制 我们主要应了解顾客的需求量 种类 交付频次和要求等 2 方法 用下面的图标符号代替外部组织放置在绘制图的右上角在该图标下部 用下面的数据框图标表示客户的要求 Step1了解并记录顾客要求 三 当前状态图 乙装配厂 图析要从顾客的要求开始 否则 即使你改进了价值流 有可能提供给最终顾客的并非是其真正要求的 甲工厂生产产品A 其顾客 乙装配厂采用两班制进行生产装配 每月使用18400件A 要求每天送货 装配厂要求一只周转箱放20件A Step1示例 三 当前状态图 1 内容 绘制工厂内的基本生产过程 将能够连续进行的过程列入一个框内 无法连续的 在两框之间用库存三角分开 2 方法 用下面的过程框符号代表一个材料流动的过程 因为将过程的每一步画出将会使图很大 因此我们用一个过程框代表一个材料流的区域 认为它是一个连续的流动 例如装配过程 当流程在某个地方中断 或说材料流在某个地方中断 则需用另外一个图标表示 见Step4库存三角 材料流按照流程加工的顺序从左到右绘制在图的底部 注意 不是按照工厂的物理布局 Step2绘制基本的生产流程 三 当前状态图 乙装配厂 在此工厂 A产品的材料流存在6个过程 按照如下自左至右的顺序将其画在图的下半部分 Step2示例 三 当前状态图 1 内容 在每个过程线框下记录主要数据包括生产节拍 换型时间 操作人数 有效工作时间 设备使用率 废品率等与未来过程改进有关的数据 2 方法 带着秒表 亲自到现场去 沿着材料流边走动边收集 将收集到的数据用如下的数据框图标绘制在过程框图标的下部 Step3收集并记录生产过程的数据 注意 这些数据应是现场收集的 而不是某些资料记载的 三 当前状态图 3 一些典型的过程数据 产品种类 Numberofproductvariations 周期时间 C T Cycletime 换型时间 C O Changeovertime 正常运行时间 Uptime 也称有效时间 即机器的可用时间 生产批量大小 EPE Productionbatchsizes 操作者数量 Numberofoperators 包装尺寸 Packsize 工作时间 减掉计划中断 Workingtime minusbreaks 废品率 Scraprate 价值流图析中的CT TT 有效工作时间的单位用秒来表示 三 当前状态图 乙装配厂 将收集到每个过程的基本数据作为过程的属性画在过程框的下面 操作者的数量可以用如 图标画在过程框内 注 C T 周期时间U T 正常运行时间 即设备可靠性W T 有效工作时间2Shift 两班运转H M S 小时 分 秒 Step3示例 三 当前状态图 1 内容 当你沿着产品价值流走时会发现库存堆积的地方 这些地方对于画现状价值流图是很重要 因为它们告诉你流在什么地方停止 对所有库存 包括线上在制品库存 进行盘点 然后记载在库存三角下面 注意 是点数而非查帐 2 方法 用下面警告性的三角图标表示库存的地点和数量 在两个流程之间发现多处库存 每个地方都用一个这种图标显示 库存数量记录在该三角图标的下部 用数量或时间表示 Step 记录库存情况 三 当前状态图 装配厂 在该工厂的冲压分厂有原材料库存 成品库存和每个过程之间的库存 将发现的库存量以数量和 或 时间的方式记录在库存三角的下面 7000 5D Step4示例 三 当前状态图 1700 2450 1840 4140 1 内容 记录产品交付给客户的发运计划和发运方法 2 方法 用如下的货车或飞机的图标表示运输方式在运输工具的图标内标记运送的频次 如 每日1次用如下的箭头表示成品运到顾客的移动 Step5记录产品交付情况 三 当前状态图 乙装配厂 1次 日 Step5示例 三 当前状态图 7000 5D 1700 2450 1840 4140 Step6记录原材料采购情况 1 内容 在图的另一端 用与客户相同的图标表示外部供应商 使用同样的卡车 空运图标和宽箭头显示材料随着计划从供应商到工厂的流动 2 方法 绘制供应商工厂图标 用数据图标记录其原材料包装大小 用如下的图标表示运输工具和移动过程在运输工具的图标内标记运送的频次 如 每日1次到达工厂 采购的部件放置在某一个库存区域 用库存图标表示 ABCCOMPANY 三 当前状态图 装配厂 1次 日 Step6示例 钢铁公司 周二 四各一次 注意 不要将产品系列的所有采购部件都画出来 只画一或两种主要的 三 当前状态图 7000 5D 1700 2450 1840 4140 1 内容 了解 记录顾客订货 生产计划 原材料订货过程的信息传递途径及信息 将信息流加入到绘制的价值流图中 以表明信息是如何在供应商 工厂流程和客户之间进行组织流动的 2 方法 几个相关的图标 信息流从右到左绘制在图的顶部区域或其它流向的区域 手工信息流 纸张 电子形式的信息流 WeeklySchedule 信息 Step7画出生产管理控制信息流 三 当前状态图 生产控制部门或类似的生产组织功能部门也用过程图标表示 包括其应用的生产计划系统如MRP ERP等 三 当前状态图 装配厂 1次 日 Step7示例 钢铁公司 周二 四各一次 90 60 30D预测 每日订货 每周传真 6周预测 每日发运计划 每周生产计划 三 当前状态图 7000 5D 1700 2450 1840 4140 1 内容 考虑当前每个流程是如何知道该生产什么产品 为客户或下道流程 和什么时候生产 材料 产品的移动是由生产者 推 还是由客户 拉动 2 方法 使用下面的图标表示材料 推动 使用下面的图标表示材料是由顾客或后工序 拉动 推或拉的图标绘制在每个过程之间 Step8标注 推拉 控制点 三 当前状态图 乙装配厂 1次 日 Step8示例 钢铁公司 周二 四各一次 90 60 30D预测 每日订货 每周传真 6周预测 每日发运计划 每周生产计划 三 当前状态图 7000 5D 1700 2450 1840 4140 1 内容 将库存数量按照顾客需求节拍转化为时间 与生产过程时间数据一同画在时间线上 求出生产过程时间占整个时间的百分比 2 方法 在每个过程图标和库存图标的下部绘制连续的脉冲状时间线段 并标注每个线段的时间数值 秒或天 对于每个生产过程来说 其时间为该生产过程的总周期时间 即增值时间 VAT Value AddedTime 用秒为单位 计算每个库存三角图标处的提前期 indays 用库存数量除于每天的客户需求量可以得出库存的时间周期 累加每个生产过程和在材料流上库存点的提前期得到整个生产提前期 计算增值时间VAT占整个生产提前期L T的百分比 称为增值率 Step9绘制时间线并计算增值率 三 当前状态图 装配厂 Step9示例完整的现状价值流图 钢铁公司 90 60 30D预测 每日订货 每周传真 6周预测 每日发运计划 每周生产计划 1S 39S 46S 62S 40S 5D 7 6D 1 8D 2 7D 2D 4 5D 总提前期 23 6D增值时间 188S增值率 0 014 7000 5D 1700 2450 1840 4140 四 如何使价值流变得精益 在精益生产中 我们要努力去做的就是使一个流程只生产下个流程需要的时候它所需要的产品 我们要尽力把所有的流程连接起来 从最终的客户向后一直到原材料都在一个顺畅的流动中 没有任何的 弯道 这样保持最短的提前期 最高的质量和最低的成本 四 如何使价值流变得精益 准则1 按顾客节拍生产 使得生产过程的节拍与交付顾客节拍保持一致 实现准时化生产 准则2 尽可能地实现连续流动 尽量消除和减少库存和等待 这样生产过程就可以连续进行 准则3 在无法实现连续流动的地方采用看板拉动管理 对与节拍相差悬殊 种类繁多的过程 如冲压和焊接这样的无法流动过程 采用看板管理 准则4 努力使得顾客的订单只发到一个过程 保证信息的一致性 准则5 在价值流启动过程按时间均匀分配多品种产品的生产 实现均衡生产 准则6 在价值流启动过程通过启动一个单位的工作来实现初始拉动 这个拉动的 动力源 一定要来自顾客 准则7 在价值流启动过程上游工序形成每天能够制造各种零件的能力 多品种 小批量的混流均衡生产 要求上游过程通过减少换型时间和生产批量来提高对下游 过程变化的反应速度 这样可以尽可能地减小库存的在制品 其中 准则5和准则7涉及到多种产品 需要考虑均衡生产 换产等因素 比较复杂 所以今天我们在这里就不深入探讨了 只研究生产单一产品这种比较简单的情况 精益价值流的7大准则 四 如何使价值流变得精益 什么是T T T T称为节拍时间或生产节拍 是公司生产产品以满足客户需求的速度 按生产节拍进行生产意味着生产的速度与销售的速度保持一致 准则1按照TaktTime T T 进行生产 节拍时间 T T 例如 T T 59S说明 1 顾客以每59秒一件的速率购买这种产品 2 该T T就是生产一种产品和其他部件的目标速率 注意 对于产量很高的价值流要按秒计算生产节拍 四 如何使价值流变得精益 例如 某项生产作业每天运行8个小时 为了得到可利用的生产时间 需要从8小时 总的可利用的生产时间 中减去常规安排的停工时间 如吃午饭的时间 中间休息的时间或班前开会的时间 可利用的生产时间 8小时x60分 480分钟减去两次10分钟的中间休息 20分钟减去一次10分钟的班前会议时间 10分钟减去30分钟的午餐休息时间 30分钟 420分钟转换成秒数 420分钟x60秒 25200秒假定顾客每天的需求量是420个部件 则其生产节拍T T 25200 420 60 秒 四 如何使价值流变得精益 准则1按照TaktTime T T 进行生产 T T用于使生产节拍与销售节拍同步T T用来协调生产的节奏与销售的节奏 是一个流程速度的参考 帮助思考应如何行动和需要提高哪方面的效率 在未来的价值流图上 T T标注在数据框中 利用T T 我们才能计算需要多少资源来满足客户需求的速率 按照T T进行生产听其来似乎很简单 但需要许多方面的努力 对问题提供最快的反应消除意外故障的原因消除下游装配类过程的换型时间 目标是只根据需求速率生产或提供服务 四 如何使价值流变得精益 准则1按照TaktTime T T 进行生产 节拍时间 可利用工作时间不应该包括 等待信息或原料时间重做时间设备停机时间正常劳动力间断时间休息时间 这些没有给我们的客户带来价值 准则1按照TaktTime T T 进行生产 四 如何使价值流变得精益 周期时间与节拍时间 快速评估当前状况 四 如何使价值流变得精益 准则1按照TaktTime T T 进行生产 满足T T 工作节拍 的资源计算 为满足T T 需要多少操作员 四 如何使价值流变得精益 准则1按照TaktTime T T 进行生产 完全工作内容的定义 一个特定产品或特定服务必须以满足节拍时间的速率产生 例如 一个工人完成一个运营所需要的周期 包括走路 装 卸 检查等 及返回起始点 四 如何使价值流变得精益 准则1按照TaktTime T T 进行生产 连续流是最经济有效的生产方式指的是一次只生产一个部件或产品 每件立即从一个过程传递到下一个过程 中间不停顿 准则2在可能的地方建立连续流 焊接 组装 在价值流图中 用一个图框代表一个连续流 四 如何使价值流变得精益 准则3在连续流动无法向上游扩展处使用超市控制生产 有些过程必须采用批量而不能采用连续流动的方式 Why 过程设计的制造节拍与TT差距大制造节拍很快 如冲压 注射成型制造节拍很慢 复杂零件的加工过程需要为多种产品服务 如喷漆 能源费用 如氮化热处理过程距离远 如原材料供应商 外协加工过程制造周期长 如烧结炉 四 如何使价值流变得精益 A B 超市 生产看板 取料看板 超市拉动系统 客户过程 当需要的时候去超市获得它需要的产品供应过程 生产并补充被消耗的产品看板目的 以不定计划的供货过程来控制流动之间的生产 准则3在连续流动无法向上游扩展处使用超市控制生产 四 如何使价值流变得精益 几种与超市拉动系统有关的图标 生产看板 超市 材料看板 看板箱 信号看板 在决定使用何种形式的超市拉动系统之前 确信你已经尽可能地使用了连续流来连接你的流程 因为我们不希望有过多地超市 也是一种库存 也需要额外的资源消耗 除非我们没有办法 四 如何使价值流变得精益 准则3在连续流动无法向上游扩展处使用超市控制生产 其它连接流动的方式 FIFO通道 先进先出的运输通道 在一些情况下 可以在两个不匹配流程之间使用一个FIFO的连接通道以替代超市 从而维持一个连续流 一个FIFO连接通道只能维持一定数量的库存 如果该通道满载 供应流程必须停止生产 直到客户流程消耗了库存的一部分 上游过程 下游过程 FIFO通道 最多 个 满载 停止 超市 Anexampleofa FIFOLane 四 如何使价值流变得精益 准则3在连续流动无法向上游扩展处使用超市控制生产 准则4 努力将顾客订单计划只发到一个生产流程 通过使用超市拉动系统 我们只需要计划价值流中的一个流程点 thepacemakerprocess 因为如何控制该流程的生产决定了所有上游流程的节奏 如何决定该PacemakerProcess 从该流程开始的下游流程直到成品需要是连接成一个连续流 没有超市或拉动 因此thepacemakerprocess通常是价值流中最下游的连续流的流程步骤 在未来的价值流图中 thepacemaker是由外部客户订单控制的生产流程 四 如何使价值流变得精益 流程4 超市 拉动 流程2 流程3 流程4 拉动 FIFO FIFO 流动 流动 计划表 计划表 客户 客户 选择the PacemakerProcess 超市 拉动 拉动 四 如何使价值流变得精益 大批量生产引发许多问题 不平衡的生产 有时高峰 有时低谷 引起无论机器设备或人员 超市库存额外的负担 生产状况变得很难控制 落后了还是超前了 大批量生产 价值流中每个流程都可能导致生产的订单的混乱 增加提前期 经常需要加班等进行赶进度 对客户需求的变化的响应经常变得很复杂 这经常在当前的价值流图中的复杂信息流中能发现 创建一个一致协调的平衡生产节奏能建立可预测的生产流 这可以告诉你生产中问题所在以及使你能够采取快速的纠正措施 准则6 在定拍过程通过计划和取走一小份定量工作产生一个 初始拉动 四 如何使价值流变得精益 定拍取货 在定拍过程有规律地安排一小份定量的工作 通常介于 分钟工作时间定量 且取走等量的成品 定调增量 这个小额的工作定量称为pitch 是一个时间单位 因为常常基于送货箱的容量 也称为装箱节拍 几个重要的概念 例 如果你的T T 30s 每包数量20件 那么你的定调增量为10分钟 Pitch 10Min 装箱节拍 装箱批量 生产节拍PitchPacksizeTakttime 四 如何使价值流变得精益 五 未来状态图 产品系列ProductFamily 当前状态图CurrentStateDrawing 未来状态图FutureStateDrawing 执行计划ImplementationPlan 绘制将来状态的捷径是从改进已绘制的现在状态开始的 绘制将来的价值流图 五 未来状态图 目的 用图示化方法突出显示浪费的根源通过短期未来价值流图逐步消除浪费目标 将单个过程与其顾客通过连续流动和拉动连接每个过程尽可能按顾客的需求进行生产方法 按顺序回答8个关键问题 五 未来状态图 8个关键问题 需求 基于距顾客最近的下游过程的有效工作时间 节拍时间是什么 你是按顾客的拉动还是直接按发送建立一个成品超市 物流 在哪儿可以使用连续流动过程 为了控制上游过程的生产 你需要在哪儿使用超市拉动系统 信息流 在生产链中的哪一点 定拍过程 计划生产 你如何在定拍过程均衡混线生产 你在定拍过程将持续地安排和取走多大的工作增量 Pitch 支持改进 在确定未来状态设计时 为使价值流流动 哪些过程改进是必需的 五 未来状态图 有效工作时间 28800 1200 27600s 班顾客需求 460件 班节拍时间T T 27600 460 60秒 个 所以A产品的T T 60s 案例学习 甲工厂 问题1 选定的A产品的节拍时间 五 未来状态图 需要考虑的因素客户购买模式产品的特点流程的可靠性等 直接按发送进行生产需要一个可靠的 短lead time的流动及比较安全的库存通常先从建立一个成品超市库存开始 然后逐渐过渡到按发送生产 问题2 甲工厂应当按成品超市还是按发送生产A产品 五 未来状态图 顾客需求 顾客需求 按超市建立生产 按发送建立生产 甲工厂当前的选择 五 未来状态图 操作者均衡图 现状 Takttime Cycletimechart 冲压操作流程周期很快 如果切换到几个不同的生产线 不现实检查两个焊接和组装工序 建立 流 是可能的 TAKTTime 60s 问题3 甲工厂可在何处建立连续流 五 未来状态图 精益的方法 把这四个流程连接在一起 使操作人员连续地在这些步骤之间传递部件 适当分配工作任务使每个操作员的工作的周期时间符合T T 焊接和组装总的工作周期为187秒 T T为60秒 焊接和组装工序需要的员工总数为 187 60 3 12可以保证按照takt以连续流的方式进行运作 TAKTTime 60s 目标制造节拍56S 改进后的操作者均衡图 五 未来状态图 为使生产按节拍时间进行 还需要集中精力改进第二台点焊机的可靠性 当前只有80 目标是95 Totalwork 180s Welderuptime 为实现流动而需要进行的改进项目 通过改进使制造节拍低于节拍时间的限值来消除浪费 例如 使每个操作者 共3人 的工作内容减少到56S或更低 如果行不通 可能需考虑适当加班 顾客需求 20 乙装配厂 让我们来看看目前的将来价值流图的情况 单元制造CELL 五 未来状态图 问题4 甲工厂应在何处使用超市拉动系统 批量 小货箱 卷料 卷料 可以设两个超市 1个存储冲压的部件 1个存储钢卷料 当三角信号看板到达冲压车间时 它按预定的批量生产某种特定冲压件 信号看板启动生产 而取货看板仅启动零件的移动 五 未来状态图 Orders 6周预测 DailyOrders Batch 1 5days 再来看看目前的将来价值流图 钢卷料 乙装配厂 五 未来状态图 甲工厂提前时间的改进 到目前为止的进展 已经有很大的改善 然而 甲工厂其余的信息流不进行根本改变 还是很难以精益的价值流进行运行 我们需要考虑客户方面的因素 重新思考客户到达甲工厂的信息应如何流动 当前的需求信息是如何传递到工厂的 客户发送一个90天的预测 每个月修订一次 并冻结30天 此外 在晚上发送每天确认的订单 如通过EDI 给阿克米以确定第2天需要什么部件 最后 当天可能会有紧急的需求 由客户材料部门通过电话给到阿克米工厂的发运部门 收到客户的信息后 甲工厂是如何处理的 当前 每周