商场人力资源及薪资管理基本框架.doc

商场人力资源及薪资管理基本框架 一、职称规划及管理 店内各部门的职位设置及其功能职责，必须明确制定，才能针对其职位进行编制需求的衡量，否则职位设置目的不清楚，易造成用人不当与人力资源不易。另外，须通过职位管理的进行，作为人力招募的参考工具及教育训练发展的依据，使人力规划更精确，并利于工作职责与绩效目标的检核及规划合理的薪资制度。（一）工作分析工作分折是协助了解职位设置必要性的最佳方法，以下为主要参考点： 该职位设置的目的、对其他职位的帮助？ 该职位需要的知识或技能、有哪些学历或体能要求？ 该职位要做什么工作内容？ 该职位负担的责任与影响度、在组织中的位置如何？ 该职位要编制多少人？如何衡量？（二）职位说明书的建立 通过工作分析后对于各职位的设置目的、基本条件要求、在组织中关系、功能职责，均能明确规定，对于以后的人力编制、人员招聘、变动与晋升、培训、薪资支付、绩效管理等，才能依照职位说明书来实施（三）职位的增删与变动 当公司内部因工作需要而产生新功能时，新的工作产生可能会产生新职位二、人力资源计划 （一）人力资源编制原则 如何计算人力资源编制，作适当的人力资源编制安排，从而使人力成本降至最合理，而服务水准仍能维持，成为人力资源控制的重点。一般人力编制衡量标准可分为可量化人力编制与升量化人力编制二种：1、可量化人力编制2、升量化人力编制（二）需求预测1、人力现状盘点2、人力资源预测需掌握以下要素（三）招聘录用1、聘用政策2、人力来源3、招聘工具4、招聘方式5、面视甄选（四）人力维持1、新来期间（试用期）2、在职期间3、离任前后三、薪资制度（一）薪奖政策市场竞争力：企业对所给付薪资水准的定位，一般采取同业相比较或参加薪资调查，薪资水准在市场竟争力的强弱，对人力招聘的难易影响甚大。1、企业负担能力：指企业的财务负担能力。 2、给付合理性：其水准应以保障基本生活，并与其对企业的贡献度相当。3、内部公平性：各职位的给付标准，须通过职位评价来决定。 4、工作激励性：指是否具有鼓励员工努力工作的诱因。（二）薪水制度1、固定薪水制2、薪水加奖金制 3、钟点计薪制 （三）奖金制度 1、固定奖金方式2、依公司应运状况决定方式3、依部门目标达成状况决定（四）福利制度 1、保险：养老保险、失业保险、医疗保险等。2、休假：年休假、双休曰、员工社团活动等。3、补助：婚丧补助、生日礼物、购物折扣、节庆福利品等。 4、进修：在职进修，国内外研修考察等。 5、奖励：资深员工奖励、分红奖金、员工入股等。 6、其他：员工餐厅、健康检查、员工辅助等。（五）升迁管理1、明确的升迁2、公平的甄选 3、晋升与训练相结合 四、绩效管理（一）绩效考核流程1、目标制定2、绩效考评3、考绩分等五、人员生产力于绩效衡量指标（一）人事费用（二）雇佣成本（三）工时费用比（四）工时营业额比（五）加班工时比（六）流动率六、教育训练制度 优秀人才是通过人力资源活动的运行，特别是教育训练功能的发挥形成，才能不断地提升人力素质（一）教育训练的特点1、标准化设计2、店内训练3、便利性训练（四）教育训练计划的程序1、训练需求分析2、训练方法设计3、训练执行4、训练评估人效 后台自动化 人的素质 效能平效 运营 人才分类房地产 销售 工程技术 年薪 酒店 标准化 中等绩效 百货 标准化 高绩效重点战略目标分解目标 岗位价值评估建立合理的组织架构图，使各岗位各司其职，合理分工，提高工作效率。一、部门名称：制度管理部二、部门上级：行政及人力资源系统 副总经理三、部门性质：总部职能部门四、主要职能：1.公司运营模式、管理机制、组织结构的调研、设计和开发工作;2.公司工作制度体系的设计、开发和编撰工作;3.公司工作制度文件的统筹规划、分发和管理工作;4.对公司工作制度体系执行情况进行定期监督和检查，向最高管理层提交运行状况报告和改进分析;5.统筹管理ISO质量管理体系文件，主持公司内部审核活动，并协调第三方审核相关事宜。五、岗位设置及岗位职责描述：1.总监(1人)统筹管理制度管理部各项日常工作;拟定制度管理部工作目标和实施计划;保持与最高管理层的沟通和信息传达;定期提交制度管理系统的相关工作报告;主持制度管理系统的相关工作会议;完成直接上级安排的其他工作任务。2.制度建设高级经理(1人)拟定公司工作制度体系的设计方案和相关规划;提交分配工作制度体系建设职能的计划和相关文件;组织工作制度体系的调研、设计、开发和编撰工作;完成总监安排的其他工作任务。3.制度编写员(2人)根据工作制度编写计划进行相关调研、设计和开发工作;编写工作制度文件;负责跟进工作制度文件的会签、审批和发放工作;完成上级领导安排的其他工作任务。4.文控管理员(1人)公司工作制度体系文件的印制、分发、归档、登记和保管工作;公司质量管理体系文件的印制、分发、归档、登记和保管工作;完成上级领导安排的其他工作任务。5.制度监察高级经理(1人)拟订公司工作制度体系监察工作规则;提交公司工作制度体系监察工作的计划和相关文件;组织监察和评估公司工作制度体系的运行状况，向总监提交相关报告;完成总监安排的其他工作任务。6.制度监察专员(2人)根据工作计划实施公司工作制度体系的监察工作;向上级提交监察情况报告和改进建议;完成上级安排的其他工作任务。第一部分 恒华商场人力资源规划一、恒华商场人力资源相关现状分析S（优势）（内外部因素皆有） 企业处于发展初期，人员规模并不是很庞大，在具体设计实施人力资源相关制度时，相对来说较为容易。 没有形成墨守成规的组织结构束缚，可根据公司当前需要设计出科学合理的组织结构。 企业处于发展初期，有利于员工积极性和创造性的发挥。 与北京赛特携手合作，可依托其强大资源，借鉴其发展及管理经验，减少本企业的发展阻力。W（劣势）（企业内部环境分析） 公司处于发展初期，经营管理经验不足。 人员配备不齐，不利于各项工作有效开展。 员工素质与公司要求标准相差太大，其员工忠诚度尚未得到稳固和强化。 组织结构及相关制度（包括招聘、培训、绩效、薪酬、员工关系管理制度等）不完善。 尚未形成稳定的具有本企业特色的企业文化。 核心人力资源能力较为薄弱。 企业资金缺乏，成为企业各部门运营的最大障碍O（机会）（外部环境分析） 由于这次的经济危机，国家及当地相关部门正采取措施调整本区经济的发展，以使东胜地区步入科学稳健的经济发展正规，从长远看来，对于高端商场零售业的发展是一个很好的契机。 鄂尔多斯地区房地产行业出现严重危机，使投资观念发生改变，从以前对于房地产的单一投资分散开来，对于本企业的发展有一定的积极影响。 随着鄂尔多斯地区经济的迅速发展，其消费观念也正在发生着改变，为高端商场的进入和发展创造了机会。 鄂尔多斯地区现在还没有高端商场的进入，因此所面临的同行业竞争尚小。T（威胁）（外部环境分析） 由于鄂尔多斯地区严重的房地产危机，使整个东胜经济处于低迷时期，企业筹资困难，后备力量不足，整体形势较为严峻。 企业制度不完善，且缺乏激励机制，使员工实际和潜在离职率都较高 没有系统的人力资源规划，企业在实际运营过程中可能会出现人员配备不足或人员过剩等不良后果。 受房地产行业危机的影响，当地人们的消费心理处于不稳定时期，或者说是现在很多人具有消极保守的消费心理，这就使企业在市场开拓中面临很大挑战。商场组织结构图人力资源供需分析恒华商场已经经历了相当长的一段准备时期，企业所需要的中高级管理人员基本已经到位，在即将开业时期，现企业最大的人力资源需求在于一线员工。表1-1清晰地反映出商场的人力资源供需情况。部门岗位需求（人）在职（人）空缺（人）行政部总经理11行政总监11销售部销售总监11销售经理44导购200100100客服1005050财务部财务总监11部门会计43人力资源部人力总监11人事经理11劳资专员11培训专员11企划部企划经理211企划主任11广告经理11美工54后勤部维修部经理11保安部经理11保安1587保洁301515司机532总计377200177图 1-1 恒华商场人力资源供需状况由人力资源供需状况分析，在本商场这一发展阶段内，人力资源最大需求在于一线员工，即导购、客服、保洁、保安、司机等，此外，人力资源部缺少培训专员一名，企划部企划经理职位空缺。为了能及时有效填补人力资源空缺，便于做好人力资源规划后招聘工作的顺利实施，对相关职位制定科学周详的岗位说明书，具体如下：商场导购人员岗位说明书图1-1 人力资源规划总体思路根据上述的理论框架，有效的人力资源规划依赖于以下几个因素：组织结构、制度、人员规划和费用规划。整体的方案设计思路先是依据公司的企业战略进行人力资源总体战略规划再具体进行组织结构、制度、人员、费用的规划。四、 恒华商场整体人力资源规划一 )企业战略分析在企业简介中已明确说明了恒华商场的企业战略，即引领鄂尔多斯的商业潮流，开创鄂尔多斯奢侈品时代，成为鄂尔多斯乃至周边地区的购物目的地，成为鄂尔多斯商业领域的典范是恒华人的追求。以高端优质的产品和服务，强有力现代化的消费意识宣传，构建企业的核心竞争力。二)人力资源整体战略规划因此，人力资源的总体战略规划要立足于企业现状及企业战略，为企业进行高质量的人力资源供给，形成人力资源核心能力。人力资源总体战略规划如下：1、 制定高标准的人力资源整体计划，寻找、开发和储备高素质的人力资源。2、 构建科学完善的组织结构，确保组织运营合理、高效3、 开发和引进先进的人力资源管理制度，包括招聘、培训、绩效、薪酬员工关系、管理制度等，使整个人力资源体系运作科学合理。4、 在资金限制的企业现状下，确保人力资源各项具体规划既能达到良好果，又要控制好所需费用，提高整个规划的可行性。5、 构建确保人力资源规划顺利实施的支持体系，并设计制定对于方案的估体系。三)组织规划组织规划主要是对企业整体框架的设计,主要包括组织信息的采集,处理和应用,组织结构图的绘制,组织调查,诊断和评价,组织设计与调整,以及组织机构的设置等等。要使人力资源各项规划顺利实施，必须有科学合理的组织结构，在分析企业原有的组织结构的基础上，对其一些不合理的地方进行了改进和完善，形成如下组织机构图：图1-2图1-2 恒华商场组织结构图除了要构建合理的组织结构图以外，还要进行科学准确的岗位描述，编写岗位说明书，进行岗位职责描述，需借助问卷调查、访谈、观察等方法获得各部门岗位工作信息，从而进行完善的岗位描述，编写出岗位说明书，以作为招聘、培训、考核等的重要参考依据。四)制度规划商场发展初期(即将开始营业)，人员需求量大，员工素质与企业要求不对称，薪酬及绩效考核制度单一，员工关系管理制度尚需完善，根据这些状况，制定如下制度规划。招聘制度：招聘方式：初期以外部招聘为主，也可由本企业员工推荐。之后可有内部晋升，或通过猎头公司等机构引进所需人才。招聘途径：参加大型招聘会，借助网络、电视等媒体形式发布广告，也可张贴纸质广告，分发招聘启示的宣传单。招聘对象：根据岗位不同，具体划分。培训制度培训方式：内部培训为主，也可根据商户安排和需要进行外派培训培训内容：入职培训（包括企业文化、意识形态、员工守则等没内容的培训）、岗位培训、根据企业需要还可对员工进行心理健康培训。培训人员：企业内部的培训专员，或是外聘专业的企业培训师，必要时可以是本公司高层领导。政策实行社会统筹和个人账户相结合的方式，由商场和员工共同交纳。绩效考核制度制定商场员工绩效考核制度是在提高员工工作满足感和成就感的同时，增强企业的竞争力和整体生产力。（一）、考核原则及目的绩效考核原则：保持客观性、公正性、全面性、准确性、科学性、系统性、适用性。绩效考核的目的：进行及时有效的组织激励，以提高员工的工作满意度与企业忠诚度，将中长期的目标分解成年度、季度、月度指标，不断督促员工实现、完成的过程，有效的绩效考核能帮助企业达成目标，增强企业的竞争力和整体生产力。（二）、考核标准员工考核以业绩和行为为主要标准。由人力资源部制定出可实际应用且符合商场需要的绩效考核体系，合理设计考核项的权重，根据各部门特色制定出是与本部门的绩效考核表格，使考核过程和结果清晰有效。例如管理层以目标管理为指导思想，设计出管理部门的绩效考核表，具体包括工作业绩、工作态度、培育下属度等等。并且要确保得到各部门领导及员工的支持，使绩效考核体系行之有效。（具体绩效考核细则见附件。）(三)、考核组织绩效考核工作由人力资源部策划，与行政事务部各部门联合执行。行政事务部考核各部门和经理级以上员工。各部门经理考核各部门下属员工。(四)、考核对象公司所有员工。(五)、考核形式主管考评、自我考评、同事考评和下属考评、顾客评价相结合， 即“360度考评方法”。 并且通过设置权重和分值，借助考评表格，将考评结果以分值或系数等数量形式表示(六)、考核方法目标管理法与360考核法相结合，按部门需要选择合适的考评方法。考核分为定期和不定期两种。(1)对于可量化的绩效部分，公司将进行定期考核，即每月考核、每季考核、每年考核。如考核商品部(楼台面)管理人员，对应的量化指标为销售额、毛利、完成销售情况等。(2)对于不可量化的绩效部分，公司将进行不定期的考核，随时进行奖惩、年终表彰等等。如对公司的突出贡献、日常工作态度、行为表现、考勤等。注：绩效考核的应用重点在薪酬和绩效的结合上。薪酬与绩效在人力资源管理中，是两个密不可分的环节。在设定薪酬时，一般已将薪酬分解为固定工资和绩效工资，绩效工资正是通过绩效予以体现，而对员工进行绩效考核也必须要表现在薪酬上，否则绩效和薪酬都失去了激励的作用。（六）、考核结果的上报和归档各部门的绩效考核表完成后，由人力资源部汇总，上报公司领导和总经理，经总经理审批，行政事务部执行。绩效考核的定期、可量化部分在员工的工资中体现出来;绩效考核的不定期、不可量化部分，视具体情况在日常管理中以罚款、表彰、奖励的形式出现。五）人员规划一、人力资源需求分析预测采用定性或定量的方法进行人力资源需求预测，预测的目的是为企业战略规划服务，选择恰当的预测工具，对未来人力资源的数量、质量和结构，应该进行预测。具体流程如下： 1、根据职务分析的结果，来确定职务编制和人员配置；2、进行人力资源盘点，统计出人员的缺编、超编及是否符合职务资格要求；3、将上述统计结论与部门管理者进行讨论，修正统计结论；4、该统计结论为现实人力资源需求；5、根据企业发展规划，确定各部门的工作量；6、根据工作量的增长情况，确定各部门还需增加的职务及人数，并进行汇总统计；7、该统计结论为未来人力资源需求；8、对预测期内退休的人员进行统计；9、根据历史数据，对未来可能发生的离职情况进行预测；10、将8、9统计和预测结果进行汇总，得出未来流失人力资源需求；11、将现实人力资源需求、未来人力资源需求和未来流失人力资源需求汇总，即得企业整体人力资源需求预测。注：因为企业处于发展初期，员工年龄结构及工龄结构都较为年轻，固现阶段在进行人员预测时，退休人员因素几乎不占比重。红星集团公司35年人力资源规划方案一、红星集团公司人力资源现状盘点截止至2004年9月30日，公司有在职员工1378人。1、员工年龄结构20-25岁的员工92人；26-30岁的员工320人；31-35岁的员工377人；36-40岁的员工197人；41-45岁的员工164人；46-50岁的员工91人；51-55岁的员工127人；56-60的员工10人。表一：公司员工年龄情况表年龄段20-2526-3031-3536-4041-4546-5051-5556-60人 数923203771971649112710占总人数的%6.6823.2227.3514.311.96.69.220.732、员工学历结构小学学历的85人；初中学历的242人；高中（含职高）学历的158人；技校学历的367人；中专（含中师）学历的160人；大专学历的242人；大学学历的79人。表二：公司员工学历情况表学历层次小学初中高中技校中专大专大学人 数8528715836716024279占总人数的%6.1720.8311.4726.6311.6117.565.733、员工职位分类情况高层领导者7人；中层管理者合计53人；应用技术类78人；专业支持类58人；行政服务类165人；研发类5人；资源调剂族11人；销售类2人；市场类2人；销售服务类5人；生产支持族106人；技术工330人；操作工546人；尚在实习期，未确定职位的11人。表三：公司员工职位分类情况表职位族/类人数占总人数的%高层领导者70.51中层管理者533.85应用技术类785.66专业支持类584.2行政服务类16511.97研发类50.36资源调剂族110.8销售类20.15市场类10.07销售服务类50.36生产支持族1067.7技术工33023.95操作工54639.62实习期员工110.84、员工职称结构至2004年9月共有各类专业技术人员454人，其中高级职称的4人；中级职称的123人；初级职称的327人。表四：公司专业技术人员情况统计表资格名称人数资格名称人数资格名称人数合计高级工程师3高级经济师14工程师75助理工程师126技术员81282政工师21政工初级3657经济师11经济初级2436统计师5统计初级1318会计师5会计初级2934卫生中级6卫生初级1218档案中级0档案初级665、生产分厂职位统计公司六大生产分厂共有员工797人；占全公司员工总数的57.8%；各生产厂职位构成情况及人数统计如下。表五：各生产分厂职位结构表职位族类/层级各生产分厂职位及人数分布情况部门硫酸厂磷酸厂磷铵厂普钙厂合成氨给水厂中层管理者222222中层管理者111111应用技术类111111应用技术类625752应用技术类464142生产支持族000010生产支持族211121行政服务类111121技术工111111技术工222222技术工272320262919技术工001110操作工662671操作工1297984操作工10346499510136操作工1571040实习期043030合计183112101154174736、生产分厂员工年龄结构统计表表五：各生产分厂员工年龄结构表职位族类/层级各生产分厂职位及人数分布情况部门硫酸厂磷酸厂磷铵厂普钙厂合成氨给水厂20-2512010819326-3023222527661531-3558403234481736-4030181129201241-4531572614946-501527103851-552448174956-60111300合计183112101154174737、各生产分厂员工学历构成情况统计表表五：各生产分厂职位结构表学历层次各生产分厂职位及人数分布情况部门硫酸厂磷酸厂磷铵厂普钙厂合成氨给水厂小学1751018512初中481918643021高中（职高）326424164技校594439286612中专（中师）317149248大专21111092412大学3106294合计183112101154174738、2001年-2004年9月公司离职人员（解除劳动合同人员）信息汇总。表六（1）2001年红星集团公司离职人员信息汇总表（14人）姓名年龄原部门/岗位最高学历所学专业职称李文娟19普钙厂/见习期中专会计电化刘云秋35硫酸厂/焙烧初中卢建坤28磷铵厂值班长中技化工肖春辉26合成氨厂变脱中技化工张锦标27安全环保处副处长大专化工设备制造与维修机械助工吴黎明29党委工作部副部长中专助理政工师罗国松24新分人员见习期大学技术经济周肃斌36合成氨厂设备员大学汽车内燃机工程师石 斌27硫酸厂成品中技采矿徐盛莉30质检中心分析员中技化工缪顺勇27合成氨厂合成中技化工张连清31质检中心分析员中技分析孙 旋28计控中心总降中技电仪王海波25合成氨厂造气中技机械表六（2）2002年红星集团公司离职人员信息汇总表（239人）姓名年龄原部门/岗位最高学历所学专业职称代家庆23合成氨/精炼中技计算机运用赵文正24计控/电气修试大专供用电技术电气技术员唐 宵29销售公司业务员大专工业电气自动化技术电气技术员刘 艳27新分人员见习期大学机械工艺与制造李同春27硫酸厂制酸大学化学工程工艺助工杨 兵26磷酸厂制酸大学化学工程工艺助工王自强28新分人员见习期大学国际贸易因三方公司改制共有173人与红星集团公司解除劳动合同。因销售公司改制与红星集团公司解除劳动合同的51人。因进出口公司改制与红星集团公司解除劳动合同的8人。表六（3）2003年红星集团公司离职人员信息汇总表（20人）姓名年龄原部门/岗位最高学历所学专业职称廖建民27合成氨厂/变脱职高财会李 源24磷酸厂/制酸职高郑凯文20质检中心/见习期中专化工分析全洪令20质检中心/见习期中专工业分析曾 勇26磷酸厂/制酸中技商品广告周炳忠27计控中心/电气修试大专供用电技术电气技术员沐国华39综发公司/劳资员大专中文中教一级洪志强24硫酸厂/4#制酸大专精细化工罗志刚32财务处/会计大专电算会计冯雪梅33财务处/会计大专市场营销助理会计师刘燕敏30供应公司/计划员中技化工工艺经济初级黄雄33综发公司/副经理大专政教政工师杨飙25计控中心/仪表维修大专生产过程自动化仪表技术员高伦26普钙厂/球磨中技造纸王树刚27计控中心/仪表维修大专电气自动化仪表技术员何昉26合成氨厂中技体工电工李春元35合成氨厂/造气初中卫萍29合成氨厂中专幼师小教一级张砚吉24合成氨厂/变脱中专会计电算化徐丽辉35总工室/科协管理大学应用物理计算机应用工程师表六（4）2004年（9月）红星集团公司离职人员信息汇总表（18人）姓名年龄原部门/岗位最高学历所学专业职称李金梅33经营部/业务员大学企业管理工业经济师李云晋31经营部/业务员高中热机刘懿33经营部/业务员职高化工机械政工员梁任祥32经营部/业务员中技化工袁智29经营部/业务员大专企业管理凌浩25经营部/业务员大专烟草经营与管理万镔31综发公司/业务员高中邹伟33综发公司/业务员中技体工张永春22磷铵厂/保全工中专化工机械机械技术员陈学兵28合成氨厂/技术员大专生产过程自动化电气助工张玉东21磷铵厂/保全工中专化工机械机械技术员李雪梅31合成氨厂/精炼中技化工冯睿30合成氨厂/工段长大专化工工艺工艺助工孔祥波27合成氨厂/合成中技电工陈秋良22磷酸厂/实习中专化工分析代青26合成氨厂/脱硫中技化工工艺王小红22磷铵厂/实习中专化工工艺林丽22普钙厂/操作工1中专幼教注：扣减属公司业务划转后的变动的6人外，本年度辞职人数12人。9、2003年公司临时工使用情况统计表。用工部门用工数量长期用工数主要用工岗位硫酸厂333#料仓下料磷酸厂1111磨机6人；均化5人磷铵厂4040DAP操作24人；NPK操作16人合成氨厂8686卸焦煤25人；供焦51人；锅炉10人。普钙厂3030操作22人；打料2人；铲煤6人。给水厂2525氟钠16人；投石灰4人；渣坝5人电仪部11地磅秤维护1人。采供部6363编织袋仓库3人；下磷矿石60人。仓储部239239产品包装219人；站台倒运20人。二、红星集团公司的战略发展规划及业务规划三、红星集团公司人力资源理念红星集团公司的人力资源理念是：人是一切物质和精神财富的创造者，是企业发展振兴的力量源泉，企业的一切管理活动，始终遵循以人为本的管理思想；同时倡导终身学习，不断为员工创造实现职业理想的机会，掌握终生就业的本领。“以人为本”的管理思想，为开拓者搭建成功的阶梯，为进取者提供创业的舞台，创造条件成就员工的理想，为员工创造施展才华的机会，提供充分发挥自身潜能和实现自我价值的空间。坚持“不拘一格”的用人思想，按照“给机会，压担子，听公论，看实绩”的原则，打破学历、职称、民族、性别、职务和一切人为的屏障，实行“能者上，平者让，庸者下”的用人机制。坚持“一手放权，一手监督”的授权之道，组织与个人之间既充分信任又绝不放纵。一切管理行为都以人为中心，突破形式主义把简单的问题复杂化的局限，从简单出发，删繁就简。四、红星集团公司人力资源战略和策略根据红星集团公司的人力资源现状，结合面向未来的发展战略，红星集团公司的人力资源战略是：一定时期内，红星集团公司机制的作用大于人的作用；要建立发展、发挥大多数人能力的机制，而不是强调“明星作用”。配合公司向市场化转型的经营战略，在管理体系中也引入市场观念，提倡开放，认可竞争，鼓励市场认可的职业化精神。将关键人才作为公司级资源统一进行整合和调配；人力资源政策必须有利于促进其内部流动。在将现有基础管理进行优化、固化的基础上，需要将关注点更多地投入如何通过人力资源管理体现公司的价值导向策略是：关键人才继续以内部培养为主，适当引进职业化人才；同时考虑更有效地利用外部人力资源。以市场和客户为出发点，以流程为基础，强化内部客户概念，强化协作；营造团队文化，鼓励团队绩效、团队能力。重视长期绩效，短期效益服从于长期绩效；强调对人的素质开发和培养。侧重非经济性激励，适当提升经济性激励的水准和有效性。五、红星集团公司人力资源规划（一）公司人员定编规划公司现有员工1378人，内退员工190人。至2005年末，公司员工预计需要人员1328人，减员50人。（按2002年公司与全省平均水平相比，达到平均水平的人工成本线，红星集团公司必须减员175人）。宏观定编制：现状：领导管理族占4.58%；生产支持族占7.79%；职能支持族占12.23%；技术族占5.87%；生产族占63.23%；市场营销族占0.57%；资源调剂族占0.64%；后勤服务族占5.08%。规划：至2007年，领导管理族占%；生产支持族占%；职能支持族占%；技术族占%；生产族占%；市场营销族占%；资源调剂族占%；后勤服务族占%。具体规划：1、营销中心：按现行编制有22人，不考虑市场部、销售部人员数量，至2005年预计设置40人。部门名称现有人数2005年计划定编制2007年计划定编制市场部135销售部21230营销支持部677成品采购部71015用户服务部688合 计224065注：本编制规划是红星集团公司员工调整的依据，新员工的招用考虑采取以红农名义签订劳动关系。2、制造中心：（现定编制为1193人，实有人数为1161人，预计至2005年末编制数调整至1143人，实有人数按定编人数配全）即制造中心2005年人员预计可调剂出至少20人，若按现有人员确定编制，则可调剂出至少38人。（1）合理确定编制；（2）通过对2#、3#硫酸系统技术改造，减少人员职数计5060人。部门名称截止2004年9月现有人数现有定编制2005年计划定编制2007年计划定编制生产管理部24（含书记）2727研发部98101105采供部545550仓储管理部333232电仪服务部105106106磷酸厂112119119磷铵厂119131硫酸厂183180120普钙厂154159合成氨厂175179给水厂106105合计11121194注：部门缺员部份现由临时工抵岗。3、支持中心职能支持部门：现有96人，预计2005年缩减至85人。（1）减员增效（2）行政管理部驻昆办业务划转，缩减5人。部门名称现有人数现有定编制2005年计划定编制2007年计划定编制总经理室998人力资源部887资产财务部394040行政管理部191710质安环保部11119信息管理部101110合计9696844、支持中心党群部门：现有89人，预计2005年缩减至50人。（1）保卫部门卫工作划转，缩减30人（2）减员增效部门名称现有人数现有定编制2005年计划定编制2007年计划定编制党委工作部81010纪检监察部544工 会444退管会663保卫部656838合计8892595、支持中心后勤部门：现有51人（是否含承包人？），预计2005年缩减至10人。（1）部份业务人员划转到红星集团公司本部（2）综发公司进行改制。岗位名称现有人数现有定编制2005年计划定编制2007年计划定编制计划生育管理111俱乐部管理32其余职能取消取消3（二）职位编制规划在第（一）定编制规划的基础上进行。1、领导管理族职位编制规划：领导管理族高层领导者三层级现有2人；二层级现有6人；一层级现由二层级兼职。（营销及制造总监职位暂不设置，2007年规划设置财务总监职位及行政总监职位）。领导管理族中层管理者三层级现有2人，至2007年规划编制维持不变；二层级现有36人（有2人外聘），至2007年规划编制缩减2个编制（综发公司改制，相关职能重新分配）；一层级现有16人，至2007年规划编制在13人（综发改革后医院缩减、门卫管理工作的划转、驻昆办业务的划转）。2、职能支持族职位编制规划（注：职位定位为一层级的职位，职位规划不在此列）：职能支持族专业支持类现无四层级职位，至2007年规划编制设置3个职位（人力资源管理、资产财务管理、信息管理）；行政服务类维持现有编制不变。三层级职位现有人；基本保持不变。二层级职位现有人；为保证一层级人员的职业发展空间及保证二层级人员的合理流动，设置此层级人数为一、二层级总人数的80%。一层级职位现有人；符合一层级规定的员工严格执行职位定位；同时为保证一层级人员的职业发展空间及保证各层级人员的合理流动，设置此层级人数为一、二层级总人数的20%。3、技术族职位编制规划：技术族应用技术类及研发类目前均无四层级职位，至2007年规划编制设置2个职位（技术专家）三层级职位现有3个，（研发类1个、应用技术类2个），至2006年规划增加职位各1个，至2007年规划编制各增加设置2个。二层级职位现有个，至2005年规划增加10个，至2007年规划增加30个。为保证一层级人员的职业发展空间及保证二层级人员的合理流动，设置此层级人数为一、二层级总人数的80%。一层级职位现有个，至2005年规划增加10个，至2007年规划增加20个。为保证一层级人员的职业发展空间及保证二层级人员的合理流动，设置此层级人数为一、二层级总人数的20%。4、市场营销族职位编制规划5、资源调剂族市场营销族职位编制规划6、生产族职位编制规划生产族现有四层级职位个（工段长），计划于2005年增加资深操作专家8个（六个分厂、二个部门各1个）；2007年增加资深操作专家14个；（资深专家适用操作能手管理办法）现有三层级职位个（值班长），计划于至2005年规划增加高级操作工/技术工16个（每个分厂及二个部门各2个），至2007年规划编制各增加设置20个。（高级操作工适用操作能手管理办法）现有二层级职位个，总职数保持不变。为保证一层级人员的职业发展空间及保证二层级人员的合理流动，设置此层级人数为一、二层级总人数的80%。现有一层级职位个，总职数保持不变。为保证一层级人员的职业发展空间及保证二层级人员的合理流动，设置此层级人数为一、二层级总人数的20%，符合一层级条件的人员正常按一层级设置。7、后勤服务族职位编制规划此族类伴随综合发展公司的改革，计划于2005年取消此职位族类的设置。8、生产支持族职位编制规划生产支持族现有三层级职位个，维持编制数不变。现有二层级职位个，总职数保持不变。为保证一层级人员的职业发展空间及保证二层级人员的合理流动，设置此层级人数为一、二层级总人数的80%。现有一层级职位个，总职数保持不变。为保证一层级人员的职业发展空间及保证二层级人员的合理流动，设置此层级人数为一、二层级总人数的20%，符合一层级条件的人员正常按一层级设置。（以上所有职位及层级的调整适用职业发展管理办法及职位管理办法）（三）人员配置规划员工职位确认后，职位调整应按规定统一调整，职位调整应遵循员工个人业绩及素质倾向的原则。1、人员职位晋升：按职位层级规划，每年调整一次。各部门同类职位工作人员间按比例，绩效优异的低层级的员工向上晋升；2、人员职位降级：按职位层级规划，每年调整一次。各部门同类职位工作人员间按比例，绩效评价差的低层级的员工向下降级；3、人员职位异动调整：职位异动是指不同类职位间的调整，不同类职位间的调整统一采取竞争上岗的办法。（四）教育培训规划见公司培训体系内容。1、第一阶段：2005年完成培训系统建设（1）目标：搭建健全的培训管理体系，实现培训工作的全面科学管理，为迈向学习型组织做好基础性工作；通过培训提升员工技能，提高工作绩效，提升员工竞争能力。（2）核心措施：健全培训管理制度和规范培训流程明确培训相关人员的职责，努力搭建“心理契约”，贯彻实施以人为本的管理理念，尊重员工、尊重人才，使员工个人的发展目标与企业的目标规划相结合。建立完善的培训课程体系建设培训信息系统包括培训需求信息、员工职业发展信息、计划信息、实施信息、课程信息、师资信息、培训公司信息、培训协议信息、竞争对手的培训信息等等。2、第二阶段：（至2006年）文化建设（1）目标：塑造红星集团公司的学习文化，形成良好的学习氛围。（2）核心措施营造软环境，实现员工与岗位的双向和谐匹配；营造尊重知识、人才的环境；营造竞争环境，使人才的成长既有压力也有动力。改善硬环境建立完善的知识管理系统掌握和利用先进的培训技术和学习方法，降低培训成本，提高培训效率全面提升红星集团公司内部的培训能力：加强内部培训师队伍建设，建立形式多样的交流平台3、效益优化（2007年）（1）目标：实现学习文化的价值转化，达到文化和效益的双益（2）核心措施：对培训绩效实行量化管理实现“没有培训的培训”，构建“培训超市”，员工自主选择培训内容，降低培训管理成本建立员工自主学习的机制培育促进培训成果转化的工作环境。提高各级管理者的支持度，建立岗位轮换制等。（五）招聘选拔规划1、2005年人员需求招募计划：总需求：1328人预计流失人员：25人公司进行相关改革后剩余人员：1337人预计需招募人员16人。2、2007年人员需求招募计划：总需求：预计流失人员：预计需招募人员：（六）工资分配规划工资增长遵循两低于的原则，年度预算按照为人工成本付费、建立薪酬激励、参考劳动力市场的原则进行。1、普遍调资：公司上一年度实现利润，下一年度工资总额由人力资源部根据两低于的原则提出增资方案，经公司人力资源委员会审批后执行；公司上一年度经营亏损，下一年度工资总额由人力资源部根据两低于的原则提出减资方案，经公司人力资源委员会审批后执行。2、奖金：公司上一年度实现利润或遇政府、集团公司政策规定发放奖金时，由人力资源部、资产财务部根据公司总体情况，制定分配方案，经公司人力资源委员会审批后执行。3、公司薪资体系一般不进行重大调整，除非遇重大战略调整及职责变化时。六、红星集团公司人工成本规划（一）人工总成本规划2003年人工