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1 价值链专题主讲 姬军荣 2 迈克尔 波特的价值链理论 简历1973年 获哈佛大學经济学博士 留任哈佛商学院 成为哈佛有史以來最年轻的教授 年仅26岁 1983年 被里根政府招揽进 美国产业競爭力委員會 还是許多國家的政府顾问 如新西兰 加拿大 葡萄牙等 1980年出版 竞争战略 1985年出版 竞争优势 奠定了世界级战略大师的地位 3 价值链的内涵 1 企业要在市场竞争中取得竞争优势 必须在创造价值方面比对方做的更好 价值创造体现在每个环节中 每个环节所创造的价值和发生的成本不同 2 价值链主要由两类价值活动构成 即基本活动和辅助活动 每个活动均在创造价值 而非成本 问题的着眼点在企业内部 3 价值链不是孤立存在 任何企业内部 各业务单元之间的联系构成了公司价值链 各业务单元之间也存在着运作价值链 在同一产业中 上下游企业之间存在着行业价值链 价值链分析的意义 1 行业分析每一项价值活动 都会对企业最终实现价值造成影响 价值链分析 就是要在分析行业价值链的基础上 对其影响的程度和范围进行深入考察 权衡利弊 寻求最佳价值链结构 2 竞争优势企业可通过与其他企业不同的价值活动 或是构造与其它企业不同的价值链来取得差异优势 经营差异化时必须控制实现差异经营的成本 以便将其转化为明显的竞争优势 3 关键控制点 关键环节在企业价值活动中增进独特性 同时要能控制各种独特性的驱动因素 控制价值链上有关键意义的环节 如在电脑业 关键环节是芯片生产及研发 5 1 企业价值链结构 基层结构人力资源管理技术开发采购管理 内部物流生产流程外部物流市场营销服务 利润 利润 优化供应链 降低库存 提高流速 规模经济降低生产成本以及低质量成本损耗 降低仓储 运输成本减少时间成本 通路价格促销产品提高客户满意度 顾客价值导向 主要活动 组织结构 控制系统 企业形象 企业文化 创新能力 计划 招聘 薪酬考核 激励机制 员工培训 职业发展 改进产品和工序的技术活动 专利产品技术 高质量产品 先进工艺 企业的资源输入 广告策划 市场预测 管理信息系统设计 法律咨询 支持活动 积极分析企业的价值链 灵活运用其他竞争对手无法效仿的差异化因素 构筑本企业竞争优势 6 2 运营作业链结构 研发 采购 制造 物流 营销 销售 服务 新产品开发 品牌管理 广告促销 新产品开发 基础调查 市场分析 产品企划 产品上市 上市管理 品牌管理 市场分析 客户分析 BLC分析 品牌企划 品牌成果分析 广告促销 市场分析 广告 促销企划 广告 促销执行 广告 促销评估 成果分析 整合传播 7 3 五种行业价值链结构 制造业 研发 采购 制造 物流 营销 销售 服务 证券业 项目概念的企划 业态开发 原材料寻找 原料采购 人事培训 指挥监督 促销 快餐业 商品开发 营销 定价 承销 联合 募集 交易 商品开发 采购 物流 宣传广告 店面管理 营业 服务 零售业 媒体采购 开发客护 宣传企划 销售 广告制作 广告发布 广告代理业 监视 店面营运 客户 8 内部物流生产流程外部物流市场营销服务 利润 设备购置 部件检查 验收海上作业物资补给仪器设备安装 调试 海上作业试航 海上地球物理资料收集 模拟数据现场分析 海底地质采样 导航定位 工程地质钻探及取样 室内地球物理资料处理 地质样品化验分析 地球物理资料解释 导航定位资料整理 相关图件绘制 报告编写 广告 营销推广 项目建议书 业务投标 洽谈队伍 工程项目书出版 服务咨询报告图件跟踪咨询工程咨询技术咨询 建议 检测 指导应用 主要活动 组织结构采用事业部制组织结构 控制系统采用技术规范式的间接控制系统企业文化以弘扬求实进取 保质诚信为宗旨 人力资源设计 组织结构设计 人才招聘 薪酬考核 激励机制 员工培训 职业发展 新仪器设备设计 革新采集线路设计 采集方法改进 检测系统性能改进 广告策划 管理信息系统设计 法律咨询 支持活动 案例 广州海洋地质勘探开发总公司价值链分析 供应链管理 基层结构 人力资源管理 技术开发 现场采集参数设计采集系统开发 资料系统开发 资料解释系统改进 服务手册和程序说明书 技术改进和改良反馈 采购管理 利润 市场预测 经营战略策划 中介机构服务物资供应和出差 9 我们对价值链理论的贡献 资源代表企业对生产经营活动的投入 投入或占用资源可分为三类 信息资源 财金资源 人力资源 所谓主要活动是指直接创造价值即使资源增殖的活动 所谓辅助活动是指为创造价值提供资源配置服务的活动 营销立项 采购配送研究开发 生产制造市场推广 售后服务 员工流动 薪酬考核资金筹措 税负平衡网络建设 信息共享 无形资产 专利技术 商誉 网络 10 3 1 2核心竞争力 核心竞争力 企业的资源和能力通过特定的 持续性的整合 为企业带来获得超过行业平均水准回报的能力 如何使资源 能力形成核心竞争力 环境变化是否会使核心竞争力消失 核心竞争力是否很容易被模仿 核心竞争力能否持久 成功因素 灵活性 创新 速度 整合 困扰因素 不确定性 复杂性 组织内部冲突 1990年 普拉哈拉德 Prahalad 与哈默尔 Hamel 在 哈佛商业评论 发表 企业核心能力 一文 提出所谓核心能力 是指 组织中的积累性学识 特别是关于如何协调不同生产技能和有机结合多种技术流的学识 11 何种资源和能力带来竞争优势 有价值的 能够使企业利用外部机会或减少外部威胁 稀缺性的 只有少数企业在现在和将来拥有同类资源 模仿成本高 其他企业不能获取或必须付出高昂成本才能拥有 无替代性 企业必须通过全面的适当组织 才能拥有该资源带来的利益 并实现竞争优势 美国波音公司 联想集团获得的政府支持 矿藏企业拥有的天然矿产资源 Intel的核心技术 专利技术 巨额投资项目 Dell的直销 国美的大规模采购 华为的企业文化 12 成功企业的核心竞争力 13 可持续竞争优势标准组合的结果 稀缺性 模仿成本 无替代性 竞争后果 对效益的含义 无 无 无 无 无竞争优势 低于平均水准回报 价值性 有 无 无 无 竞争均势 平均回报 高于或等于平均回报 有 无 有 无 有 暂时竞争优势 高于平均回报 有 有 有 有 可持续的竞争优势 14 价值链控制 微笑曲线来自于价值链上游的控制案例 intel来自于价值链下游的控制案例 手机行业锁定价值链中间部分的崛起 产业升级 的思考 15 CocaCola 16 可口可乐公司简介 1886年5月 可口可乐首次面世于美国佐治亚洲亚特兰大市的雅各布药店 至今已近120岁了 可口可乐公司是全世界最大的饮料公司 也是软饮料销售市场的领袖和先锋 透过全球最大的分销系统 畅销世界超过200个国家及地区 每日饮用量达10亿杯 占全世界软饮料市场的48 其品牌价值已超过700亿美元 是世界第一品牌 17 百事可乐公司简介 百事可乐公司 1919年诞生于美国纽约 在第二次世界大战之后迅速崛起 到了20世纪40年代末 百事发展成为成功的专业软饮料企业 到1996年通过百事的首席执行官韦尼 科列威执行的关联性多元化战略 百事可乐公司形成了8大组成部分 百事可乐北美公司 百事可乐国际公司 弗里托雷公司 百事可乐食品国际公司 必胜客比萨饼世界公司 泰科 贝尔世界公司 肯德基炸鸡公司和百事可乐系统世界公司 现在 其经营范围已延伸到海外134个国家之中 据统计 全球有30亿人口品尝过百事可乐 18 行业内部竞争 美国软饮料行业内部基本上只有两个竞争者 因为两个公司占70 的市场占有率 但是这两个品牌在顾客感受和印象上有一定的差异 两大公司之间的竞争为什么没有失去控制呢 原因是它们进行竞争的目的不是要消灭对方 而是为了获得优势和利润 19 行业进入壁垒 两大可乐公司在软饮料行业都具有悠久的历史和巨大的广告投入 历史和广告影响使可口可乐和百事可乐这两大品牌成为美国文化的象征 特许经营制度使两大公司不用巨大的投资就获得了巨大的规模 每一个潜在进入者在决定进入之前都会仔细想想自己在单位产品经营成本上是否有可能超过这两公司 20 行业垄断的根本原因 限制性的行业内部竞争锁定的购买者 秘密的配方 21 一 关于可口可乐 1 饮料行业的龙头老大 已有100年历史2 专业化的浓缩液制造商3 处于一个发展缓慢的行业 80年代初 人均软饮料消费在美国和国际上增长十分缓慢 80年代初期 行业平均增长速度国内是3 4 可口可乐公司国内增长5 国外增长7 5 可口可乐的市场价值从1984年的40亿美元 1999年增加到的165亿美元 并占有全球软饮料市场的46 22 二 80 90年代的掌门人 BusinessStrategy September October1999对在过去100年时间里为工商企业发展做出突出贡献的企业家 理论家做了一个简单的描述 高兹耶达榜上有名 罗波特 高兹耶达 RobertoGoizueta 1931 1997 古巴籍美国人 自80年代初期开始担任可口可乐公司CEO 在他16年执政期间 可口可乐公司市值从43亿美元增至147亿美元 23 RobertoGoizueta的困境 他掌门以后 可乐公司首先面临的挑战就是如何解决独立运作的装瓶商不友好的经营行为 hostage 其次面临的是大型国际零售集团的高比例折扣的要求 尤其装瓶工厂在满足连锁商店需求方面缺乏灵活性 第三 秒年里毫年来自百事公司竞争的压力 百事可乐公司实施了收购快餐连锁店的计划 而且百事公司还大力向体育产业扩张 获得一些更加盈利的销售渠道 24 RobertoGoizueta的商业思路 在这种背景下 Goizueta采取了从独立装瓶厂手里回购可乐的分销体系 同时采取了大胆的全球扩张计划 加快向快餐及自动饮水机事业的拓展 这种做法使可乐公司取得了高于零售商店销售2倍的利润回报 25 三 可口可乐的早期经营模式 软饮料行业的价值链浓缩液制造 装瓶 库存 分销 广告促销 零售 客户关系管理等环节1 可口可乐早期的价值活动定位浓缩液的制造商 商标使用授权与广告 每年6亿美元的广告费用 26 三 可口可乐的早期经营模式 2 向区域性的企业提供独家装瓶许可和地区销售许可权 可乐公司在各个装瓶厂几乎不占任何股份 在当时的情况下 每个装瓶商都与可口可乐签定 特许协议合同 合同中规定浓缩液的价格 以及授予装瓶商地区独家经营权 这种早期的特许装瓶商模式取得了巨大成功 消费者满意 装瓶商致富 可口可乐则成为头号大公司 27 三 可口可乐的早期经营模式 在没有任何股份的情况下 可乐公司如何控制装瓶企业呢 1 加强对员工的培训 有的去国外参加培训 有的在国内 如在天津就建立得了可乐的培训中心 在上海与复旦大学开办了可乐公司的尚武学院 2 每一个岗位都有严格的规定 比如经验 技能等 3 为装瓶企业制定了严格的标准 要求企业必须达到 如果达不到 就要检讨原因 并限制日期改进 4 积极推进本地化策略 CocaCola 三 行业变化和对可乐公司的挑战 29 一 70年代末以来竞争环境的变化 1 饮料市场竞争加剧 百事可乐 非碳酸饮料 2 大型超市连锁成为零售的主流 它们要求装瓶商提供 A 较低廉的价格 B 统一 便捷的全球服务 C 大批量的及时供货能力 3 人们的生活方式快速变化 旅游和方便对饮料的销售方式提出了新的要求 30 续前 生活方式变化的直接冲击 由于商业发展和旅游事业的推动 饭店 机场 娱乐场所等日益成为扩大销售和赚取高利润的特定场所 在这些场所尤其受到推崇的是自助消费 而且与摆在货架上的产品相比 人们往往忽视了价格 而更重视方便 实用和及时 传统的食品店领域 非自助消费 逐渐变成低利润区 31 二 行业变化对早期业务模式的冲击 可口可乐的特许装瓶商 A 独立经营 具有不同的利润水平和资本结构 难以形成统一价格 B 长期独占销售权 不积极推动销售规模的扩张 C 缺乏资本 无法投资于新的装瓶技术 交货技能和方法 这种生产和销售体系逐渐成为大型占领大型超级市场和高利润销售区域的障碍 CocaCola 四 新的经营模式 33 一 可口可乐新的经营模式 1 扩大消费者的范围 顾客选择2 成为价值链的管理者 价值获得3 对销售渠道进行重组 战略控制4 关键业务的确定与拓展 范围界定5 进军国际市场 6 从追求市场份额转变为努力增加股东的价值 34 1 扩大消费者的范围 扩大消费者的范围 重新界定产品市场定位 把 饮料 消费者的概念 变为 饮品 消费者的概念 决定什么液体流入人们口中 包括juices milk coffee tea andbeer 35 3 对销售渠道进行重组 以消费者为中心 从满足消费者的需求出发 改造与装瓶商的关系 加强对装瓶商的控制 36 重组与装瓶商的商业关系的具体做法 1 收购装瓶商的部分股权 回购特许经营权 向友善的 有能力的装瓶商出售浓缩液 2 对装瓶商进行投资和现代化改造 协助对主要客户进行市场营销 3 引导装瓶商进入高利润领域 使其经营更有效 4 对新的装瓶商和经销商提供资金支持 确保其能配合公司的增长战略 37 4 关键业务活动与拓展 1 强调低成本的销售渠道建设策略 加大在高利润销售场所的销售规模 大力发展自助消费 在饭店 商店 机场 宾馆等场所UsingVendingmachinestocapturevalue 2 建立全球化的战略同盟 麦当劳 迪斯尼 3 进军国外市场 努力实施当地化战略 4 加快产品的系列化开发 38 5 进军海外市场 进军国际市场所面对的一个基本问题就是市场的不连续性问题 所以跨国企业所遇到的关键问题就是属地化问题 可乐公司致力于与若干东道国的大型的 先进的 骨干 装瓶商进行合作 为所在地区或国家提供可口可乐 目前 已经在东欧 西欧 拉丁美洲 澳大利亚 东南亚等地建立了强大的骨干装瓶商的网络 39 采用资本运作等有效手段 增加股东的价值 在可乐公司收购了部分装瓶商以后 出现了一些非常棘手的问题 主要是 扩大了可乐公司的资产规模 影响股东收益 资产密集度 资产 销售额 解决方案 成立可口可乐装瓶商控股公司 对收购的装瓶商实行控股 可口可乐持有49 其余51 上市公开发行 结果 1 可口可乐公司的财务报表不显示装瓶商的财务状况 降低了资产密集度 2 实现了对装瓶商的控制 3 上市募集的资金可用于再收购装瓶商或用于对现有装瓶商的资金投入和技术投入 40 2L 3O Localization 可乐公司在中国的系统共有1 5万员工 外籍员工只有20人 Long term 连续10年没有赢利 Optimistic 相信明天会更好 Opportunity 要让更多的人喝可乐 而且要让他们喝得更多 Obligation 在每一个地方 都要拿出赢利的一部分做社会公益事业 41 对中国企业的启示启示 企业的经营模式必须体现 1 对经营环境和行业变化进行充分的认识和论证 并以动态的而不是静止的观点看待企业今后的变化趋势 2 以消费者为中心 把企业的价值增长建立在满足消费者需求的基础上 组织模式必须与经营模式相适应 42 一 WhyCokeSucceededinthepast 可口可乐的成功在于它把主要精力放在了起关键作用的价值创造部分上 一是质量管理和对糖浆生产工艺进行持续有效的管理 二是强有力的品牌意识 保持其在国际市场上长盛不衰 很多可口可乐的装瓶商都具有相当程度的局域性和独立性 但是大多数可口可乐的消费者根本就不知道或不关心他们消费的饮品是如何通过可口可乐庞大的销售网络送到他们的手中的 这是一个应用80 20规则最完美的例子 80 20规则见下页 43 80 20rule 主要的少数是关键的 但是也并不是唯一的 TheCritical TheFew TheVital ButNotNecessarilytheOnly 可乐公司自80年代开始的战略经营调整和创新能够说明这个问题 分销链 可乐 百事 浓缩品生产商 瓶装厂商 最终消费者 矿泉水 饭店 分销渠道 超级市场加油站折扣商店 仓储式商店俱乐部 配方 包装 罐装 玻璃瓶装 塑料瓶装 甜味佐料 甜味剂 糖 玉米糖浆 广告的规模经济 可乐市场份额 图6 最近的可口和百事的对比 市场份额 90年代末 可口可乐 43 的美国市场份额百事 31 的美国市场份额总计 74 的美国市场份额 美国 软饮料渗透到98 的家庭 产业结构为什么演变到这种方式 关键教训 产业结构是不确定的 目前的产业结构是可乐和百事早期选择的竞争工具的结果 扩大市场 但不是用价格战不在价格 边际成本方面竞争 而在增加沉没成本 它增加需求或减少单位成本 方面竞争 沉没成本的增加 广告 集中化 退出 兼并 进入壁垒 在位者的价格能力 现金流 其他例子 矿泉水 毕雷 牛奶 某些国家 药品 营销和研发的增加 其他的什么商品将要被重新构造 利润 品牌忠诚 重要经验 有控制的竞争有益于获得较佳的长期利润 竞争工具的选择 价格vs广告 默认的合作来避免价格竞争默认的合作以在广告 产品多样化和对瓶装厂商的渗透方面进行竞争 构建进入壁垒 可乐战 可乐和百事都在赢利 小品牌在亏损 战略就是构造壁垒来加强竞争 就其竞争行为而言 每个产业都是独一无二的对产业动态变化的错误估计可能对企业业绩极具破坏力 如 PhilipsMorris买进七喜 PhilipsMorris试图复制买进Miller啤酒的成功软饮料产业已经被两大主要竞争者主导具有进入壁垒机制采取报复行动的资源 重要经验 战略要明确且前后衔接 新趋势的预测效果 新的趋势全球化新的人口因素CP瓶装厂商的兼并新一代饮料来在分销的新压力 折扣商店 自贴商标 未来的产业利润 SUBSTITUTES COMPLEMENTS POTENTIAL ENTRANTS 潜在 进入者 替代品 互补品 BUYERS 购买者 SUPPLIERS 供应商 产业内的竞争 公司环境 行业结构 与公司战略的关系是什么 竞争的强度是公司行为和管理决策的结果公司的行动是否使行业利润率下降 战略互动的性质与竞争舞台针锋相对的战略 合作还是不合作 战略对环境的影响 激烈竞争的根源在于该行业的经济结构常常会压倒组织处理各种战略性倡议的能力 进入的障碍 退出的障碍竞争激烈 大宗产品 commodity 价格敏感度 固定成本 增加一个单位产生的边际利益与边际成本 激励扩大生产能力 能力扩大游戏增加回报 网络问题有限的游戏者数量 游戏者之间关系的性质 行业结构是否支持价格和生产能力战 环境对战略的影响 竞争在本质上是行动和反应的动态社会过程 在这个过程中 参与者的目的 认知能力和背景起着重要的作用 行业结构并非取决于外因 动态的 互动的过程 行业分析的目的 了解行业结构是怎样推动竞争的 竞争决定了行业利润水平 评价行业的吸引力 利用行业结构变化的趋势预测未来的利润率 抓住机遇 改变行业结构 提高行业效益 把握关键的成功因素 行业分析是所有战略的起点 最重要的因素是必须予以战略重视的方面 经理有权了解自己行业情况并影响其发展 公司应利用战略不仅改善自己的状况而且使整个行业变得更具吸引力 公司应检查其战略行动 确保不会在无意间损害行业的吸引力 对管理的影响 行业分析的优势和局限 优势理解行业经济学的好工具 战略形成的起点 使经理们能够识别和了解决定获取价值的力量 有利于预测影响行业利润的行业趋势 局限知道具有吸引力的行业并不意味着能够进入这些行业 特别的信息优势 杰出的能力 集团级工具 难以分析具体公司的特殊因素 难以确定相关的行业边界 能够说明过去 但很难预测间断的变化 行业分析 主要问题 你在哪个行业 该行业的结构特征是什么 推动因素是什么 主要细分市场有哪些 该行业是如何发展的 发现 利用并与这些因素合作超越 一般行业智慧 的设想设想该 行业的未来 塑造你自己的行业 改变游戏规则 什么是竞争优势 竞争优势是指公司由于拥有竞争对手难以复制或效仿的业务系统 在特定的市场开发的能够实现低成本和 或高收益的能力 只有在以下情况下 公司才能获得竞争优势 拥有对关键资源的特许使用权建立了专有资产开发出无法模仿的能力 竞争优势的来源 基于资源 基于资产 基于能力 使用独特的原材料或地理位置拥有管理机构的许可特许获取信息特许 或优先选择 使用高素质劳动力特许使用低成本劳动力特许获得供应商特许获得廉价资本 由于累积数量形成的独特的低成本态势由于专有加工技术形成的低成本 高质量态势由于已建立的基础形成的低成本态势销售网络的管理良好的品牌 声誉专利 专有的科技知识集中专门知识的杰出能力管理重要工艺的杰出能力时间管理方面的优越性更快的产品开发更好的信息管理 竞争优势的来源植根于公司价值链并形成优良的客户价值或 和比竞争对手更低的成本 研发 生产 营销 综合管理 资源 人员财务供应商信息外部支持 资产 操作设施信息技术品牌 能力 技术与管理知识 能力 职能相关的质量时间成本定制覆盖面认知形象创新 顾客价值 竞争优势可以产生极有价值的利益 使公司能够为客户创造超出其生产成本的价值利益 竞争优势有两种基本类型 成本领先的公司能以比竞争对手更低的成本创造同等的价值 拥有特色的公司以独特的产品价值足以抵消高成本的不利因素 竞争优势与一般战略 一般战略 成本对比特色 RitzCarlton 里兹 卡尔顿 豪华饭店 Sheraton 希尔顿 普通饭店 Travelodge 小旅店 A 成本战略与经验曲线效果 累计生产 10 7 4 9 100 200 400 竞争者C 竞争者B 竞争者A 说明 产品累计生产量 经验 每增加一倍 产品的单位总成本按一个特定百分比下降 通常为20 至30 单位总成本 1020304050100200300500100020003000 Mercure 洛克希德三星 DC10 空中客车300 310 空中客车320 310 波音747 波音727 波音737 5h4h3h2h1h 10小时 30分钟15分钟12分钟 工时 生产的飞机重量磅数 对数比例 生产的飞机架数 民用航空建设中的经验曲线 经验曲线 没有万能药 基于知识的战略容易受到技术变革和创新的冲击知识往往并非为某个公司专有而是属于整个行业 许多用于评估知识曲线的数据是行业级的价格数据 如果太多公司试图取得基于经验曲线的战略 将在竞争中使优势消失 生产能力过剩 价格战 例如 美国和欧洲的钢铁 石油化工和合成纤维行业激进的创新 低成本战略在什么情况下具有吸引力 什么情况下具有吸引力 重要的未开发的规模或知识经济产品很少有机会能够增加可感知的利益 价格敏感性公司有足够的资源 资金和人员 执行这种战略持续的市场增长 一般实施原则标准化 大规模生产的产品适合制造的设计强调工艺创新突破价格约束 实行大规模批销正式的分级管理金融资源 直接竞争 价格战 B 特色 这种公司的竞争优势在于赋予产品或服务一种特色的能力 因此 特色使它能够避免直接的价格竞争 哪些情况下可实行特色战略 Harley Davidson经营状况好转1985 1998 本田生产量 5 000 000HD 150 000重新定位于生产高挡车 雅皮土 并注意每一个可见零部件 如同 我们就在时装业 一样广泛地注册HD商标名称销售网络的升级和强化Pushasing达到最高水平 各种车型均采用标准化零部件 JIT制造技术 特色战略 可行性条件产品的特色必须得到市场的认可 区别并不意味着特色 公司产品的特点必须得到下列因素的保护 换句话说 必须不易模仿 产权无形资产商标品牌例如 Coke 可口可乐 Volvo 沃尔沃 BMW 宝马 Harley Davidson 哈里 戴为森 特色战略在什么情况下具有吸引力 什么情况下具有吸引力 已经由其他公司开发的重大规模和知识经济市场部门价格敏感度较低 即高利润 产品的性质 经验产品 在购买和使用之前 难以了解该产品的质量 声誉 信誉 难以观察的产品 不易形成对某产品的精确判断 买方需要学习 一般实施原则零件和材料的质量通过灵活的跨部门小组快速开发新产品强调产品形象产品定制化加强售后服务但不忽视成本 竞争优势的推动因素 产品 市场范围 行动系统 核心能力 适应 利用 通过范围 行动系统和核心能力的紧密连接产生竞争优势 利润P C 买方盈余B P 成本C 利益 成本 什么是业务系统 将公司的价值创造行动与为客户提供的价值相连接的整套关系业务系统由两个因素组成 价值表述系列 客户能够从公司得到什么价值创造系列 公司为创造和向客户提供价值而实施的各种内部和外部行动 又称价值链 设计 操作 营销 综合管理 功能相关质量时间成本定制覆盖面感知形象创新 客户价值 价值创造系列 价值表述 产品设计 操作 营销服务 美国西南航空公司的业务系统 频繁方便票价低可靠性高价格低 价值表述 频繁的短途旅客 短程拉动 点对点中等城市和二类机场之间的航线 有限的乘客服务 频繁 可靠的起飞安排 标准化的737飞机机群 无餐饮 无座位分配 无行李转运 飞机利用率高 有限利用旅行社 自动售票机 灵活的联运合同 员工持股率高 员工报酬高 能力 周转快速低成本好形象创造性的业务设计可靠而简洁的服务 西南航空公司的平衡不同活动的要求 西南航空公司 29 1 大陆航空公司 0 航空公司 13 8 市场回报 标准普尔500 10年平均 14 6 股票市场 无风险回报 美国国库券 1987 1997 年平均利率 5 25 总投资回报率 1987 97 西南航空公司创造了高于其他航空公司和美国工业的价值率 竞争优势始终面临挑战 由于竞争者试图模仿或创新由于客户需求的变化由于规则的改变由于技术的变革 成功的竞争者不能依赖他们现有的地位 他们不安于现状他们必须永远寻找新的价值概念他们必须挑战现有的战略设想 IA CA36 如何持续发展您的竞争优势 如何维持竞争优势 竞争优势的推动因素 产品 市场范围 行动系统 核心能力 适应 利用 通过范围 行动系统和核心能力的紧密连接产生竞争优势 利润P C 买方盈余B P 成本C 利益 成本 基于资源的竞争力理论 企业是资源的集合 bundlesofresourcesandcapabilities 资源包括有形资源和无形资源不等于竞争能力 资源是生产过程的投入 竞争力是有效利用资源的能力竞争力依赖于资源的独特性 企业资源清单 有形资源 金融资源 资金 融资能力等 物质资源 地理位置 原材料 设备等 无形资源 自主技术产权 如专利 牌权 商业秘密 信誉11 客户关系 与供货商的关系质量企业文化政府关系人力资源 技能 激励 忠诚度 从资源到竞争优势 资源的独特性偷不去 不可模仿性 产品与工艺不同 买不来 不可交易性 明星不再是北影的竞争优势 拆不开 资源的互补性 firm specificassets 带不走 资源属于企业而不是个人 张维迎教授 战略 行业的关键成功因素 竞争优势 组织能力 资源有形的无形的人资金方面实物方面 技术声誉文化 技能 技术诀窍沟通和协作能力动机 资源 能力和竞争优势之间的联系 能力或核心能力指的是一家公司相对于其它公司 了解一种特定的生产活动的能力 19481950195519601965197019751980198519901995 组建本田汽车公司 50cc2 冲程发动机 4冲程发动机 405cc汽车发动机 相关产品 耕作机械 船用发动机 发电机 泵 链锯等 第一个产品 自行车用即夹即用式发动机 50ccsuper cub发动机 N360微型汽车 1000ccGoldwing旅游用摩托车 Acura汽车部 本田汽车的发展过程 精密机械 精密光学仪器 微电子 35mmSLR照相机紧凑式Fashion照相机EOS自动对焦照相机数字式照相机电视摄像机 普通纸复印机彩色复印机彩色激光复印机激光复印机 基本传真激光传真 掩模对准器激态原子激光对准器分挡对准器 喷墨打印机激光打印机彩色视频打印机 计算器笔记本电脑 佳能 产品和核心技术能力 核心能力的两面性 高度可持续性 竞争对手难以模仿 低转移性 公司本身很难在新的环境下复制自己 最有价值的能力最难转移 核心能力 复杂 内在性 公司特征 嵌入行动系统 通过组织传递 核心能力转移中的难点 举例 欧洲的林肯电气 危机的根本原因是包括我在内的林肯领导者对公司能力和体制日益增长的过度自信 我们一直在夸耀我们独特的文化和激励机制 以及对公司忠诚 有技能的员工是林肯竞争优势的主要来源 我们假设激励机制和文化能转移到海外 能快速培训出相同素质的员工 DonaldHasting 林肯的前任CEO 1999年5 6月份的HBR 避免核心能力的僵化 居住了120年 你愿意从房 我们必须愿意拆开今天正在子里搬出来吗 我们在这个公做的事情 以便将来成功 这司也有112年的 储藏室和阁与人类的本性背道而驰 但你楼 我们想把它们都清扫出们必须愿意分解目前仍在运转来 重新开始整个的游戏 的业务 JackWelch 通用电气的CEOLewisPlatt HewlettPackard的CEO 经理人员的重要职责就是 定期重新思考业务体系 在头脑中拆分它们 从头 从零开始 来进行一次训练有素的拆分和重构这些业务的心理过程 K Ohmae 来自知识的源泉 LeonardBarton 资源与能力分析框架 战略 持续竞争优势的潜力 能力 资源 1 确定公司的资源 找出与竞争对手相比的优缺点 2 确定公司的能力 公司能做什么 3 从创造 保持和开发竞争优势的潜力等方面评估资源 能力的投入 产出潜能 4 针对外部机会选择最能开发公司能力的战略 5 确定需要填补的资源空缺 投资于公司资源库的补充和扩大 杰出业绩的两个主要来源 Scope ActivitySystems CoreCapabilities Fit Leverage stocks flows 范围 行动系统 核心能力 适应 利用 股票 流动资金 SUBSTITUTES COMPLEMENTS POTENTIAL ENTRANTS 潜在的新来着 替代与补充 BUYERS 买方 SUPPLIERS 供应商 Margin P C Buyer surplus B P C 利润 P C 买方 盈余 B P 成本 C 特色优势 成本优势 如何持续发展竞争优势 客户忠诚度 独特的价值 强大的品牌 声誉高转换成本 成功带来成功 防止模仿 网络效应累积的经验规模经济 法律时间不可压缩性预先占有资源因果关系含糊系统复杂 2 公司能力历史沿革Exxon财务管理Exxon公司的前身为标准油料公司 NJ 是洛克菲勒的标准油料信托公司的控股公司 RD 协调分散的Shell是由为在中国出售俄罗斯油料而成立的Shell全球帝国ShellT是对意大利战后环境下进行交易高政治化的政府管理的挑战 Mobil润滑剂真空油料公司 组建于1866年 主要销售获得专利的石油润滑剂 路径依赖 在早期发展经验上形成的能力 美国访问者 你是怎样得到这样漂亮的草坪的 英国贵族 噢 土地质量好 我敢说是最重要的 美国访问者 没有问题 英国贵族 而且 还需要质量最好的种子和化肥 美国访问者 没啥了不起 英国贵族 那当然 每天的日常照看和每周割草也很重要 美国访问者 很容易 我就爱干这活儿 英国贵族 就这些了 美国访问者 你不会开玩笑吧 英国贵族 噢 当然不会 这不算什么 只要连着干500年就可以了 Dierickx Ingemar和KarelCool 资产股份的积累和保持竞争优势 管理科学 1989年12月 p 1507 建立在时间压缩不经济性基础上的能力很难被模仿 竞争优势持续性的其它威胁 替代性对不同行动系统下的消费者有相同的利益 摧毁能力的技术创新 截取价值链中的其它参与者会瓜分附加值松散资源的次优利用 施乐的PARC 战略与组织结构的不匹配 自满 业务范围 行为系统 核心能力 拟合度 杠杆作用 流量 存量 竞争优势的趋动力 存量 流量 PC行业的演变及企业战略 个人电脑行业平均利润率1994 1998 CompUSA Microsoft Dell Gateway Compaq Acer CircuitCity OfficeDepot 利润 ROCE 市场 预订 36 5 市场资本十亿美元 2000年4月 48 10 443 46 51 16 460 10 97 29 139 6 2 50 7 18 5 26 4 6 27 4 5 13 5 1 74 13 3 1 3 5 17 3 7 11 7 4 5 21 1 6 3 7 销售 十亿美元 26 20 18 7 5 31 5 6 6 3 11 7 3 7 PC行业的发展进程 时间 价值体系的起点 建立了行业标准和主导设计 价值 划定公司 市场边界 强有力的价值获取能力 弱的价值获取能力 做大蛋糕 分配蛋糕 微软英特尔 PC组装 IBM创建开放平台 苹果 1981年年底以前的游戏特点和规则 改变力量 80年代中期新的游戏特点和规则 IBM出现开始出现OS标准公司经营应用微处理器 品牌服务和技术支持兼容性应用软件 IR IA2 PC行业的改变力量 改变力量 90年代中期新的游戏特点和规则 改变力量 创新业绩应用发烧友 游戏和字处理 主导标准克隆用户受到教育应用软件微软和英特尔 成本和质量庞大的销售体系快速销售 因特网聚焦 娱乐 电讯和计算网络开发 客户价值正在转移 利润率也是如此 功能性创新 小批量低价格供货商的实力 平均利润 应用支持品牌兼容性实用性 高利润 规模经济高利润处理器供货商的实力其它厂商降低价格的能力 低利润 实用性标准质量价格 Windows英特尔 出现于70年代和80年代初期 在1982 1992年发展 1993重新配置 旧的垂直整合的计算机行业 PC行业的业绩差异 0 5 10 15 20 25 30 35 40 45 50 0 2000 4000 6000 8000 10000 12000 14000 16000 平均资产净值 91 98 平均ROE 91 98 美国惠普公司 美国康柏公司 IBM Gateway公司 美国戴尔公司 美国惠普和IBM公司的收入按PC机年收入的百分比 调整 资料来源 Exhibitsfromcase 水平组织的PC机行业 竞争优势的来源 美国康柏公司 美国苹果公司 美国戴尔公司 宏碁电脑公司 成本低 生产规模大公司影响力强 创新在细分市场中拥有较强的力量 成本低 拥有庞大的客户群强有力的用户支持 成本低 质量好 越来越趋于一致 压价 1000美元的PC 超竞争环境 微软英特尔 组装 销售 微笑曲线 1996年相对成本分析 假设 设备为公司客户装备PC机客户公司竞争者美国康柏公司 二次销售商组合美国戴尔公司的价格 2 313 Exhibit10b上披露的1996年季度平均指标 1996 FY97 美国戴尔公司销售毛利21 5 Exhibit6 零部件价格下跌比率每周0 6 相当于每年25 30 参阅p 5 资金年度成本20 美国戴尔公司库存天数15 0 251 7759 1666 365 摘自Exhibit6 竞争者库存天数65 30 35 来自p 11 分销渠道提高价格7 p 5页上给出的范围上限 计算 美国戴尔公司为一台PC机销售的产品成本 1 816 2 313 1 21 5 竞争者的COGS 较高 原因是 1 896 1 816 0 994 65 15 7 库存周围较慢美国戴尔公司拥有的优势 因为 外购零部件购买较晚 80 1 896 1 816 库存成本较低 50 1 816 65 15 365 20 无涉及销售渠道的成本 58 2 313 2 5 无销售渠道涨价问题 127 1 816 7 美国戴尔公司的总体优势 315美国戴尔公司的优势占年收入的百分比13 6 商用市场的价格