曹达营销企划案讲解

当今世界正在发生广泛而深刻的变化，当代中国正在发生广泛而深刻的变革。机遇前所未有，挑战也前所未有，机遇大于挑战。全党必须坚定不移地高举中国特色社会主义伟大旗帜，带领人民从新的历史起点出发，抓住和用好重要战略机遇期，求真务实，锐意进取，继续全面建设小康社会、加快推进社会主义现代化，完成时代赋予的崇高使命。摘自胡锦涛在“十七大”上的报告。曹达营销企划案本企划案关键词：战略机遇，战略布局，模式创新，快速崛起。中国农药企业的战略性机遇 【理念】高效营销源自对战略机会的准确把握，低效营销源于与对手的同质化消耗性对抗。一、农药行业产业集中度很低，缺乏真正的龙头企业，这是后来者崛起的战略性机遇。 中国农药行业的基本特点是“老大不大”。国内2300家农药注册企业，复配制剂企业的市场份额最高不超过3%，大多数在1%以下。在这样的行业状态下，存在颠覆市场的战略性机遇。 国际上，最大的 家跨国公司占据国际市场 的份额，中国所有农药企业的总是只相当于国际上第6名的销量。 根据国际市场农药行业的发展趋势，农药行业一定会实现产业集中，90%以上的农药企业一定会被淘汰，农药行业的“舒适期”已经过去，真正的整合时代已经到来。 中国农药市场的整合，初期将以市场整合为主，这将是一个大企业淘汰小企业的过程。后期将以资本整合为主，这将是一个优势资本淘汰劣势资本的过程。 在产业集中度不高的情形下，企业之间实际上没有竞争，大家各做各的市场。因此，企业崛起的门槛不高，崛起的速度较快。一旦一批强势企业已经崛起，比如深圳瑞德丰、广西田园的市场份额超过20亿元，后来者崛起的“机会之窗”将逐步关闭。因为企业快速的最佳机会通常只有两个：一是产业分散状态崛起，二是产业转型时期崛起。二、市场重心下沉仍然有很大空间，给后来者提前占位市场提供了机会。 在克胜、红太阳、瑞德丰等国内强势企业的崛起过程中，主要依赖市场级经销商。目前，市场重心正在继续下沉，县级经销商将成为主流，市级经销商网络要么向乡镇或村延伸，要么被边缘化。目前，真正做到市场终端下沉的反而是经营能力较差的中小企业，即使像市场覆盖率最高的瑞德丰仍然没有完成市场重心下沉的全面布局。我认为，由于国内强势企业市场重心下沉不够给曹达提供的机遇期还有3年左右时间。三、农民用药水平持续提高，给高端农药企业提供了快速成长机会。 近两年，农民用药水平提高50%以上。有两个典型例子为证：一是浙江跨国公司品牌已经占据50%以上市场份额。二是北方农村10元瓶以上的农药正在成为主流。 农民用药水平提高，首先威胁到的是小型农药厂和销售假冒伪劣产品的零售终端。当农民用药水平还没有达到跨国公司标准时，最大的受益者将是国内顶级农药企业。四、农药、化肥和种子经销商的整合和渗透，为农药企业选拔客户提供了难得的机遇。 一直以来，农药企业选拔经销商存在下列两难选择：选拔大客户吧，店大欺客不说，关键是大客户已经与老厂家有感情，建立了比较的关系。选择小客户吧，凡是干了三五年还没有起色的小客户，基本上难以指望了。选择有潜力的小客户吧，这样的客户少之又少。 农药、种子和化肥的终端一直是混业经营，但经销商一直是分业经营。现在已经出现了经销商混业经营的趋势。这些期望混业经营的经销商，一般不会选择已经布局完毕的大厂家，也不愿选择没有前途的小厂家，像曹达这样快速崛起的新兴品牌，恰恰是他们所期望的选择。也许再过几年，当混业经营布局完毕后，选择经销商的难度将会再次增大。五、国家产业政策有利于农药优势企业快速崛起。农药关乎农民利益，关乎农民利益的群体事件具有强烈的“政治性”，国家从来没有像现在这样准备对农药行业进行动真格的整顿。因此，国家出台政策强制淘汰小型厂家势在必行。在农药行业，企业产品名称覆盖品牌，产品通用名称覆盖企业产品名称，是常见现象。此现象最大的受益者中小企业。现在，国家出台政策，限制使用产品通用名称，将有利于品牌产品的销售。六、农药终端正在重新整合。 以往，中小型农药企业和假冒伪劣产品的生存空间主要是批发市场和农村小型零售店。现在，批发市场正在快速萎缩，中小型农药企业赖于生存的空间受到压缩。同时，农民已经意识到买品牌农药是最划算的，因此，以前靠水货、假货赚钱的零售店已经萎缩或消亡，代之以品牌产品为核心的产品体系。【结论】未来3年是曹达的战略机遇期，在行业门槛不高的情况下实现快速崛起是曹达发展过程中不可多得的战略机遇。未来行业门槛会逐步提高，发展成本会加速扩大。曹达应利用难得的战略机遇期快速崛起，迅速跻身为农药行业的第一集团。曹达具备了快速崛起的基本条件 【理念】机遇不仅垂青于有准备人，更垂青于有深刻洞察力的人。【理念】机会没有被发现时，不是机会。机会被所有人发现时，也不是机会。一、曹达已经培养了一支训练有素的区域经理队伍。 30多名训练有素的区域经理队伍是曹达最重要的资产。以这支队伍为基础，可以迅速壮大曹达的营销团队。 曹达目前的营销队伍呈哑铃型，区域经理和促销员较多，而区域经理助理（即业务员）较少，有人才断层。这是影响曹达快速崛起的一个重要制肘。曹达要实现快速崛起，必须找到快速培育区域经理助理的办法。二、初步具备了比较完整的产品体系。 目前，曹达已经建立了覆盖主要农作物的产品体系，并且在棉花杀虫剂方面有一定优势。三、具备了一定的品牌影响力 曹达品牌已经逐步被行业认可，一个典型的证据就是曹达发展经销商已经比较容易，一些经销商认为代理曹达是个机会。【结论】曹达已经具备了快速崛起的基本条件。曹达的目标与战略选择【案例】1999年，蒙牛的销售额只有5000万元，但牛根生召开高管会议时，在黑板上连续写下7亿元、20亿元、50亿元，一直写到2006年的100亿元牛根生非常清楚，只有做到这样的速度，才有资格“干掉”别人，否则，就只有被别人“干掉”。 【理念】在产业整合阶段，每年30%以下的正常增长只能保证企业死得晚一点，不能改变企业的命运。命运的改变源于获得通过市场或资本整合同行的资格的取得。 在战略性机遇期，企业实际上只有两种选择：要么快速崛起，然后整合弱势企业。要么自然发展，被强势企业整合。 在战略性机遇期，只有快速崛起才能改变命运。正常的发展不仅不能改变命运，而且会在发展过程中死亡或被整合。 曹达目前面临着行业的战略性机遇期，曹达没有理由不快速崛起。 曹达目前已经初步具备快速崛起的条件，曹达有能力快速崛起。 快速崛起是曹达目前无法回避的战略选择。【曹达的基本目标】战略布局，快速崛起。【快速崛起的基本手段】模式创新，市场速成。快速崛起的营销布局 【理念】企业的发展不是销量的简单增加，而是战略性区域市场版图的不断扩张。一、培育战略性区域市场战略性区域市场是有市场地位的市场，也是销量稳定的市场，是在最终的市场决战中能够抵御对手强大攻势的市场。2008年，围绕山东、湖北、广东三个省培育战略性区域市场。2009年，再培育三个省以上的战略性区域市场。 战略性区域市场应符合下列条件：（1）公司有符合该省主要作物的系列主导产品。（2）高密度种植区，有较大的市场容量。（3）市场连片覆盖，形成比较强大的品牌影响力。（4）成为区域市场的龙头企业。 建立战略性区域市场的主要措施：（1）对战略性市场进行战略性投入，在人员、产品、政策方面优先保证。（2）围绕现有的强势市场高密度开发市场，利用现有影响力的基础市场向周边市场延伸、渗透，形成对主流农药市场的连片覆盖。二、适时强势启动第二、第三品牌运作 农药终端分散、产品错位经营现象决定了单一品牌很容易遭遇销量的天花板，因此，在稳固第一品牌的基础上培育多品牌是短期内企业快速成长的有效手段。当曹达品牌的销售额越过3亿元时，强力启动第二品牌天道的运作，并开始孵化第三或第四品牌。 如果2008年曹达的销售额达到2亿元，2009年就可以启动天道品牌，并开始布局第三、第四品牌。三、市场重心下沉一步到位，快速布局农药销售，县为基本销售单元。传统强势农药企业（如克胜、红太阳）等都面临着市场重心下沉的两难选择：市场重心不下沉，市场难以实现精细化运作。市场重心下沉，老经销商千方百计阻挠。 利用传统强势农药企业市场重心下沉不够的时机，迅速布局县级市场，低成本快速启动县级市场，迅速形成较高的县级市场门槛， 【例外1】西北、西南及其它省份的山区，由于种植密度低，道路交通状况差，市级经销商在相当长时间内仍是主流，这将是市场重心下沉的例外。 【例外2】浙江、广东、海南等经济发达省份已经崛起一批强势市级经销商，他们的网络控制已经下沉至村，成为当地主流经销商，这也是市场重心下沉的例外。四、通过协销方式培育经销商，保证局部市场快速成长 在通常情况下，经销商呈现自然增长状态，销量增长速度较慢。曹达要快速崛起，需要公司协助经销商快速成长。因此，曹达将派突击队以协销的方式，快速培育市场。营销模式创新 【理念】如果企业的营销模式同质化，营销结果必然也是同质化的。【理念】营销竞争力源于你做了多少别人没有做的工作。一、营销组织创新建立两支销售队伍，市场开发与市场维护分开 目前，绝大多数农药企业实行区域分片负责的“跑单帮”模式，这种模式的优点是管理简单化、责任分明，缺点是人员效率极低。由于北方市场工作时间只有半年左右，造成半年时间的人员浪费。同时还出现下列两对矛盾：第一，旺季人手不够，淡季人员多余。第二，市场开发阶段人手不够，市场维护阶段人手富裕。 为了解决上述矛盾，计划采取下列措施：第一，实行“一岗两地”制度。北方区域片区经理助理、推广员夏季在北方工作，冬季在南方工作。为了解决“一岗两地”带来的收款、老客户维护和新客户等工作，收款工作、新客户开发等工作主要由片区经理负责。第二，建立两支销售队伍，一支负责正常的市场开发、市场维护，主要由片区经理、片区经理助理组成，另一支由推广员组成。推广员队伍由市场部统一在全国调度，主要负责旺季市场的终端促销推广工作，在每个区域市场的工作时间大约为15天。第三，推广员实行团队工作，尽可能杜绝“跑单帮”的现象，通过团队工作，不仅可以迅速培养推广队伍，而且通过销售管理前移，提高推广员的工作效率。二、促销模式创新建立以终端为导向的营销模式，变促销为“促通”，通过活跃终端扩大销量 农药厂家目前实行的促销政策，通常只产生了“移库”和“增加经销商毛利率”的作用，极少产生增量。 从“促销”到“促通”是促销工作向前推进的结果。“促通”就是让促销政策一直传递到零售终端，甚至到达消费者手中，通常扩大销量或锁定消费者产生增量。 曹达以后的销售政策将主要用于终端进货或农户促销，尽可能减少针对经销商的促销政策。 曹达以后的促销将主要用于达成下列目的：（1）终端推广新产品。（2）锁定终端或农户。（3）活跃终端，唤醒终端老板的记忆。三、企业系统平台创新建立企业的标准化、模式化营销支持平台 中小企业往往靠少数优秀业务员在市场打拼做市场，优势企业通常靠一套标准化、模式化的营销平台支持大量平凡的业务员做出不平凡的业绩。优势企业并非人才济济，而是有一套让人才脱颖而出的机会。优秀企业与普通企业在人才方面的差异在于：（1）优秀企业通过有效的组合，使普通人才组合成一个优秀的团队。普通企业通常没有团队，只有“跑单帮”的优秀企业员。（2）企业通常有一套模式和标准，按照蒙牛的说法，“模式是聪明人想出来，让笨蛋执行的东西。”（3）普通企业通过不断试错、摸着石头过河选拔人才，人员的淘汰率特别高，造成“个人收入不高，公司费用不低”的矛盾现象。优秀企业通过“新手孵化基地”让新手快速上手，通过减少人员淘汰率降低人力费用。结果往往是“个人收入不低，公司费用不高”。 标准化、模式化销售支持平台主要通过标准化销售手册的形式实现。计划编制标准铺货作业手册、站店推广标准作业手册、终端促销标准作业手册、客户选拔标准作业手册、“三方店”标准作业手册、客户拜访标准作业手册、新品推广标准作业手册、农户试验标准作业手册。 除了软件平台外，还将提供硬件平台促销道具。有了促销道具，促销员做终端推广时将减少对个人能力的依赖，促销员的主要任务将变成“搭台造势”。四、赊销模式创新创建高效赊销模式，提高资金效率 北方每个区域市场真正的旺销期大约只有一个月左右，厂家为了抓住一个月的旺销季节，从年初就开始赊销压货，11月份才收完账，赊销资金周转次数少，赊销效率很低。 高效赊销模式是：销售旺季没有到来前，尽可能少赊销，尽量不让经销商压库，只须保证终端不缺货即可。当销售旺季到来时，公司推广队伍、终端促销政策、赊销额度同时到位，迅速将赊销货物全部铺向终端，迅速通过终端推广卖给农户，并迅速从终端收回货款。 高效赊销模式有两个关键点：一是尽可能不让赊销货物压库（这是低效赊销的主要原因），二是要旺季向终端迅速投放产品，迅速完成终端销售，迅速回收货款。五、业务员行动管理模式创新创建IT信息系统的营销管理模式，建立一支管理有控制力，员工有执行力的营销团队 传统的“跑单帮”模式无法进行过程监控，只能进行结果激励。这种管理模式只适合企业起步初期“跑马圈地”的时候。当企业进行战略布局并对市场精耕细做时，必须通过管理模式创新，通过强大的管理力和控制力确保一线业务员的执行力。 新管理模式的基本目标（3E管理）：管到每个人（Everyone）每天（Everyday）的每件事（Everything），确保所有人员处于高效工作状态。 新管理模式的基本特点：传统管理，一个人的工作只对上司处于“阳光状态”，而对系统处于“黑箱状态”。新管理模式通过IT技术手段，让所有人的工作状态反映的IT系统上，让所有人的工作经得起阳光的检验。 新管理模式的切入点：人的行为是由习惯决定的。改变一个人的习惯很难，改变一群人的习惯更难。因此，习惯的养成最好从新手开始。有鉴于此，从2007年冬季招聘新手开始就导入新管理模式，对新手实行团队管理，把营销管理推进到一线。具体做法就是“两会制度”：“早会安排工作，晚会检查工作。”即使偷懒也只偷一天懒，即使犯错误也只犯一天的错误。六、通路管理模式创新创建“三方店”终端管理体系“三方店”（联盟店、联销店）是厂家、经销商、终端共同建设的核心终端店，三方共同签订合作协议，厂家、经销商共同提供坎级年度政策支持。 争取在每个县级市场建立1520家“三方店”。当然，“三方店”必须建在有较好基础的市场。七、厂商合作模式创新创建经销商“曹达品牌经理”制度 广东、福建、海南、浙江有一大批超千万级经销商，其它区域也有少数超级经销商。由于千万级大经销商品牌众多、品种众多（部分超级经销商品种数达2000种），再加上经销商业务员普通较少，不会经销商对特定品牌给予过多关注。因此，与经销商共同创建曹达品牌经理，才能充分保证有专人负责曹达品牌的终端铺货、补货等工作。 曹达品牌经理由曹达公司发工资，经销商发奖金，实行厂家与经销商双重管理。对品牌经理实行结果考核和过程相结合的考核。结果考核指标是销售额，过程考核指标是进店数、终端平均品规数、A类、B类终端店比例、三方店比例。八、传播方式创新出版曹达农药经销商销售手册和曹达农药终端销售手册 传统的传播手段主要是广告、形象画册、产品单页。这些方法已经难以引起关注。 公司与农资与市场和销售与市场合作，出版曹达农药经销商销售手册和曹达农药终端销售手册，通过该手册达到下列作用：第一，成为业务员铺货和推广员促销时的敲门砖。第二，通过该手册“唤醒终端老板对曹达品牌的记忆”。第三，通过该手册宣传公司形象，介绍公司产品，起到公司画册和产品单页所起不到的作用。第四，向终端老板介绍优秀终端的经验，提升曹达终端老板的经营能力，进而扩大曹达产品的销量。营销组织架构产品研发一、产品研发机制 产品研发的灵感源泉是市场需求，不是技术人员在实验室的冥思苦想。因此，建立有效洞察市场需求的产品研发体系是产品研发成功的关键。 产品研发可以分为两个阶段，第一个阶段是“概念形成”阶段，即市场需求的概念化、具体化。第二阶段是“技术成形”阶段，即将产品概念通过技术手段变为可以销售的产品。第一阶段是产品研发部、市场部、销售部共同的职责，第二阶段是产品研发部的职责。产品研发是技术与市场结合的产物，但是，懂技术的不会营销，会营销的不懂技术，这是一种普遍现象。因此，必须确立一种体制把市场部、产品研发部结合起来，具体措施是：第一，建立市场部与产品研发部联合考察市场机制，选择有一定市场敏感度的技术人员和有一定技术背景的营销人员组成“新品开发调研组”，定期调研市场，在调研过程中发现需求，产生产品创意灵感。第二，邵总每次考察市场时，一定要有产品研发人员陪同，在调研过程中产品创意。二、产品研发目标 根据公司战略布局和销量目标，倒推公司产品研发目标。三、基于市场营销需求的研发建议 1、围绕