自主研发产品的立项和结项管理.doc

立项和结项管理第3章13 / 153.1 自主研发产品的立项和结项管理23.1.1 为什么要进行立项和结项管理23.1.2 立项决策理念：领导独断还是群体决策23.1.3 自主研发产品的立项管理流程33.1.4 如何进行产品构思和调研43.1.5 如何写立项建议书53.1.6 如何进行可行性分析73.1.7 如何进行立项评审113.1.8 如何进行项目筹备143.1.9 自主研发产品的结项管理流程163.2 合同项目的立项和验收183.2.1 合同项目的立项管理流程183.1.3 如何规避竞标失败的风险193.2.2 如何签订项目合同213.2.3 预防合同风险223.2.4 合同项目的客户验收223.1 自主研发产品的立项和结项管理3.1.1 为什么要进行立项和结项管理项目管理应当有始有终，立项和结项分别是项目管理的头和尾，其重要性不言而喻。然而这么重要的管理工作却被传统软件工程教科书和CMM忽视了，导致大多数项目开发人员不仅不懂得立项和结项管理，甚至有“事不关己”的错觉。国内有许多项目要么没头没尾、要么虎头蛇尾，令人叹息。人们已经司空见惯了，扭转这种陋习的确不容易。我在1997年第一次创业的时候根本就没有立项管理的概念，导致团队花了一年的时间开发出一个根本赚不了钱的软件产品，而我最初却美滋滋地认为挣个几百万元没有问题。我的第一个公司一年时间就倒闭了，很心疼，花大钱买了教训。2004年我第二次创业，公司再也没有发生立项混乱的事情，每个产品都是经过深思熟虑后才正式开发，最终都是盈利的。我在某个大型电信企业工作时，耳闻目睹了许多失败的项目，几年里累计经济损失超过亿元。以我调查分析，如果立项管理做得很好的话，至少可以识别出半数必然失败的项目，避免巨额亏损。人们都知道“良好的开端是成功的一半”，那么错误的开端将有什么样的结局呢？至少我目前看到的是100的失败。在企业里不能鼓吹“失败是成功之母”这种理念，因为项目失败可能导致企业倒闭，“失败”再也没有机会当“成功”的妈妈了。所以，为了避免项目失败，首要任务是做好立项管理。结项管理没有立项管理那么复杂和困难，但它却是企业积累知识财富的重要管理环节。只要当事人在思想上不轻视结项管理，那么就能使项目善始善终。3.1.2 立项决策理念：领导独断还是群体决策立项管理的目的是确立符合机构利益的项目，将人力资源、资金、时间投入到有价值的项目上。反之，拒绝不能给企业带来利益的立项建议，避免浪费人力资源、资金和时间。立项管理是决策行为，其目标是“做正确的事情”（do right things）。立项之后的研发活动和管理活动的目标是“正确地做事情”（do things right）。只有“正确的决策”加上“正确地执行”才可能产生良好的产品。通俗地讲，立项决策关注的问题是：是否立项？要花费多少钱？需要多少人工作多少时间？谁负责？在规范化水平比较低的企业里，通常由少数领导做立项决策。这种独断式的决策有两大隐患：（1）企业领导个人的智慧毕竟有限，一个人做决策难免带入较多的主管臆断，决策风险比较高，而且领导承担的责任太大。IT企业的群众大都是高智商的人才，把群众撇在一边的做法显然不合理。（2）即使领导做出了英明的决策，但是群众却难以学习并继承这种英明的决策过程，浪费了宝贵的知识财富。诸葛亮是中国历史上最英明、最勤劳的首相，但是当一个好人的力量超过了群众的力量的时候，就埋下了衰败的伏笔。诸葛亮在世时过于忧国忧民，他连处罚士兵二十大板这样的“小事”都要亲自处理，实在是位好心的独裁者。诸葛亮累死之后，后继无人，蜀国的败家子们很快就把国家搞灭亡了。诸葛亮树立了“鞠躬尽瘁”的典范，我们后辈在敬仰他的同时也要引以为戒：企业的繁荣昌盛和持久发展不能依赖于个别领导人的鞠躬尽瘁。对于小企业而言，领导独断决策可能不会有太大的问题。但是对于中大型企业而言，领导独断决策是很危险的，应当尽早引入群体决策机制。作者曾经在一家大型电信企业工作，该企业约有2000名研发人员，每年平均约100个项目，公司领导显然不可能对那么多项目亲自做决策。该公司有成熟的立项制度，各级经理和员工都知道如何参与立项过程，否则混乱不堪。本章立项管理的理念是：建立群体决策的立项管理方法和规范，不仅让群众贡献智慧，而且让群众分担责任；使成功的经验不断被企业复用，并升华成为企业的制度。3.1.3 自主研发产品的立项管理流程自主研发产品的立项管理流程如图3-1所示，关键活动是“产品构思和调研”、“可行性分析”、“立项建议”、“立项评审”和“项目筹备”。主要工作成果见表3-1。项目筹备1.任命项目经理2.争取项目资源3.下达任务4.启动项目评审委员会立项评审否决立项建议构思和调研领导和项目经理立项建议人可行性分析同意图3-1 自主研发产品的立项管理流程关键活动主要工作成果责任人产品构思和调研产品构思和调研报告立项建议人可行性分析可行性分析报告立项建议人立项建议立项建议书立项建议人立项评审立项评审检查表立项评审报告立项评审委员会机构领导项目筹备项目估算表项目任务书项目经理机构领导表3-1 自主研发产品立项管理流程的主要工作成果3.1.4 如何进行产品构思和调研立项建议人首先要在宏观层面上搞清楚“开发什么”、“怎样开发”、“怎样赚钱”等重大问题，即产品构思。产品构思的主要内容有： 产品的主要功能是什么 产品如何开发 谁购买和使用产品 如何销售调研的目的是为产品构思和可行性分析提供充分的、有价值的信息。如果不做调研的话，那么产品构思和可行性分析建立在空想之上，主观臆断的成分就很多。调研的主要内容有： 市场调查； 政策调查； 同类产品调查； 竞争对手调查； 用户调查；常见立项调查方式有： 从Internet上搜查相关资料； 从出版物中提取信息； 与用户交谈； 向用户群体发调查问卷； 与同行、专家交谈，听取他们的意见。调研应当遵循以下原则：调查者应当客观地对待被调查的事物，不可有意往“好处”或者“坏处”靠。所获取的数据、图表要真实并且有据可查，不可凭空捏造。人们有时候搜集了太多的信息，却杂乱无章地堆放在计算机里，以至于阅读起来非常麻烦，导致信息的利用率极低。有些信息可能是一些独立的文件，有一些则可能是文字片断，为了更好地保存并利用这些信息，调查人员应当将原始信息分门别类地归整起来，建立索引，让别人读起来更加方便。对于信息，我们并不贪图大而全，我们只需要有价值的信息，恰好够用并且容易阅读就可以了。产品构思和调研报告的参考格式见表3-2。XYZ 产品构思和调研报告1. 产品构思说明产品的主要功能是什么，产品如何开发，谁购买和使用产品，如何销售。2. 市场调查说明市场发展历史与趋势，市场总额与份额统计等。3. 政策调查调查与本产品相关的政策。4. 同类产品调查调查同类产品功能、质量、价格，以及主要优点和主要缺点。5. 竞争对手调查调查各竞争对手的市场状况，以及它们在研发、销售、资金、品牌等方面的实力。6. 用户调查调查一些老用户和潜在用户，记录他们的需求与建议。表3-2 产品构思和调研报告的参考格式3.1.5 如何写立项建议书立项建议人经过产品构思和调研之后，撰写立项建议书，重点阐述： 产品介绍 市场需求 产品的短期目标和长期目标 产品的技术方案 Make-or-Buy分析 项目估算（人员、经费、设备等） 项目开发计划 产品营销计划立项建议书的参考格式见表3-3。在立项建议书的最后一段，不妨加上优雅的八股文：“综上所述，本项目得“天时、地利、人和”之势，建议公司尽快立项”。可以加深领导的印象。XYZ立项建议书1. 产品介绍1.1 产品定义用简练的语言说明本产品“是什么”，“什么用途”。1.2 产品开发背景从内因、外因两方面阐述产品开发背景，重点说明“为什么”要开发本产品。（1）内因方面着重考虑：开发方的短期、长期发展战略；开发方的当前实力。（2）外因方面着重考虑：市场需求及发展趋势；技术状况及发展趋势。1.3 产品主要功能和特色（1）给出产品的主要功能列表；（2）说明本产品的特色。1.4 产品范围（1）说明本产品“适用的领域”和“不适用的领域”；（2）说明本产品“应当包含的内容”和“不包含的内容”。2. 市场概述2.1 客户需求描述（1）阐述本产品面向的消费群体（客户）的特征；（2）说明客户对产品的功能性需求和非功能性需求；（3）说明本产品如何满足客户的需求，以及给客户带来什么好处。2.2 市场规模与发展趋势（1）分析市场发展历史与发展趋势，说明本产品处于市场的什么发展阶段。（2）本产品和同类产品的价格分析；（3）统计当前市场的总额、竞争对手所占的份额，分析本产品能占多少份额。引用数据应当写明数据来源，最好有直观的图表。3. 产品发展目标说明本产品的短期目标和长期目标，绘制产品的Roadmap。目标必须清晰并且可以度量。4. 产品技术方案4.1 产品体系结构（1）绘制产品的体系结构；（2）阐述设计原理；（3）如果有多种体系结构，需比较优缺点。4.2 关键技术说明阐述本产品的关键技术，评价技术实现的难易程度5. Make-or-Buy分析确定哪些产品部件应当采购、外包开发或者自主研发，说明理由，分析相应的风险。6. 项目估算 （1）估算项目所需的人力资源 （2）估算项目所需的设备资源 （3）估算项目所需的经费7. 项目开发计划 制作任务进度表，绘制Gantt图。8. 市场营销计划8.1 产品价格和销售目标（1）给出产品的赢利模式和价格结构；（2）给出短期和长期销售目标8.2 销售和促销方式9. 总结给出清晰的结论，便于上级领导决策。表3-3 立项建议书的参考格式3.1.6 如何进行可行性分析一、可行性分析的基本概念并不是任何企业都能够使一个很好的产品构思转变为可赢利的产品。可行性分析的目的就是通过各个方面的分析，判断立项建议书中的那些建议能否真的实现？成功或者失败的可能性有多大？值不值得立项？一般地，可行性分析的要素有： 市场可行性分析 政策可行性分析 技术可行性分析 成本收益分析 SWOT（强项、弱项、机会、威胁）分析立项建议人按照指定的模板撰写可行性分析报告。可行性分析报告的宗旨是为决策提供有价值的证据和结论，既不能讲大话和空话，也不能连任何细节都要分析，不能拿文件“厚度”来评判写得好不好。可行性分析报告的参考格式见表3-4。XYZ 可行性分析报告1. 市场分析（1）分析市场发展历史与发展趋势，说明本产品处于市场的什么发展阶段。（2）本产品和同类产品的价格分析（3）统计当前市场的总额、竞争对手所占的份额，分析本产品能占多少份额。（4）产品消费群体特征、消费方式以及影响市场的因素分析。2. 政策调查（1）分析有无政策“支持”或者“限制”；（2）分析有无地方政府（或其它机构）的“扶持”或者“干扰”。3. 技术和时间分析（1）从技术角度分析本产品“做得了吗？”、“做得好吗？”。（2）按照正常的运作方式，开发本产品并投入市场还来得及吗？（3）预算中的人员能及时到位吗？ （4）预算中的软件硬件能及时到位吗？4. 成本收益分析（1）估计总成本；（2）估计总收益；5. SWOT分析（1）我们的强项是什么？我们如何利用这些强项？（2）我们的弱项是什么？我们如何减少这些弱项的影响？（3）市场为我们提供什么样的机会？我们如何把握这些机会？（4）什么威胁着我们的成功？我们如何有效地对付这些威胁？6. 其它例如知识产权分析：（1）分析是否已经存在某些专利将妨碍本产品的开发与推广；（2）分析本产品能否得到知识产权保护，如何获得？表3-4 可行性分析报告的参考格式二、市场可行性分析首先要分析市场发展历史与发展趋势，判断本产品处于市场的什么发展阶段。可以简单地把市场划分为三个发展阶段：未成熟的市场、成熟的市场和将要消亡的市场。对于将要消亡的市场，风华正茂的企业不能进入，而那些“饱一顿饥一顿”、“打一枪换一炮”的小公司可以进入。富有企业瞧不起的市场，说不准就是贫穷企业的金矿，富人和穷人各有各的活法，关键是不能走错道。对于成熟的市场，客户的需求是明摆着的，商家都看得见，于是纷纷挤入。虽然需求风险比较低，但是竞争者多了，就会大打价格战，利润自然会下降。目前国内家电市场就是真实的写照。如果想在成熟的市场谋求一席之地，企业必须具备以下特色：（1）有成本优势。如果你的成本比对手的低，那么别人拼不过你；（2）细分市场的定位非常准确。细分市场对应顾客的个性化需求，谁能够充分挖掘顾客的个性化需求，谁就能在这个细分市场吃个饱。涉足未成熟的市场要冒很大的风险，因为很难准确地估计潜在的市场有多大？自己能占多少份额？如果错误地高估了市场，那么即使你成为老大也会因需求不足而饿死。但是未成熟市场的引诱力很大，如果市场分析是对的话，一旦抢占了先机，就有可能获取巨大的市场份额和高额利润。风险和利润总是结伴而行的，想发财就要冒险。一些拥有创新技术的中小型企业喜欢冒险探索新的市场，而许多大企业通常静观其变、规避风险。等开拓者头破血流地把市场基础打好后，大企业突然全线出击，迅速占领市场，把开拓者一举消灭。真是“螳螂捕蝉、黄雀在后”啊。不论进入那种类型的市场，都要尽可能准确地分析市场的总额、竞争对手所占的份额，以及本产品可能占有的份额。同时要深入分析消费者的群体特征和消费方式，以便发掘细分市场。三、政策可行性分析从封建社会起，世界各国就有官商勾结的悠久传统。如果官商勾结干坏事，现代人称之为腐败，腐败是一定要打击的，因为腐败对国民经济危害非常大。随着社会的发展进步，“官商勾结”将逐渐被“官商合作”取代。制定良好的经济政策已经成为各国政府的重要职责。中国目前正从“计划经济模式”向“市场经济模式”发展，尚在摸索前进。在没有完全实现“市场经济”之前，不论合理还是不合理，政府制定的众多政策对市场的影响十分巨大。众所周知，国内大部分成功的企业都有坚实的政府背景。甚至连外商都知道，在中国做生意必需和政府打交道。何为政策？政策就是政府干预市场的堂而皇之的借口。所以我们在做立项可行性分析的时候，千万不要忘记分析政策将对产品造成的影响。重点分析：（1）有无政策“支持”或者“限制”；（2）有无地方政府（或其它机构）的“扶持”或者“干扰”。如果发现有政策支持，那么要及时善加利用。例如各地方政府都制定了扶持软件企业的政策，如果你能享用，就无形地提高了竞争力。如果发现有政策限制，那么想想“有无空子可钻、是否可以打擦边球”。别人因政策限制而不能做的事情，你巧妙地做了，那就是本事。例如政府禁止电视台做香烟的广告，但是电视台照样可以播放“一品黄山，天高云淡”这样的广告，谁说得清楚此黄山指的是什么？电信业内走政策边沿而成功的最有名的例子是“小灵通”，当“小灵通”茁壮成长之后，政策就会向它倾斜。如果你开发的产品既无政策支持，也无限制，而你又希望得到政策的支持。那么你就协同业内人士积极地和地方政府沟通，引导政府制定对行业有益的政策。“世上本无路，走的人多了，就成了路”，政策亦是如此。如果你善于利用政策，你就比竞争对手多几分优势。四、技术可行性分析技术可行性分析至少要考虑以下几方面问题：（1）能否在给定的时间内实现软件的全部功能？如果在项目开发过程中遇到难以克服的技术障碍，麻烦就大了。轻则拖延进度，重则断送项目。（2）软件的质量如何？例如有些应用对实时性要求很高，如果软件运行慢如蜗牛，即便功能具备也毫无实用价值。有些高风险的应用对软件的可靠性要求极高（例如航空航天系统），如果软件出了差错而造成客户利益损失，那么软件开发方可要赔惨了。（3）软件的开发效率如何？如果开发效率比较低，不仅导致成本增加，而且延长了产品上市的时间，可能会丧失市场机会。软件维护是非常拖后腿的事，它能把前期拿到的利润慢慢地消耗光。如果软件的质量不好，将会导致维护的代价很高，所以企图通过偷工减料而提高生产率是得不偿失的。技术可行性分析可以简单地表述为：做得了吗？做得好吗？做得快吗？五、成本收益分析成本收益分析最容易理解。收益减去成本就是利润，如果成本高于收益则表明亏损了。企业什么事情都有可能干，惟独亏本生意不能干。企业在产品开发、营销、维护方面所付出的都可以折算成金钱，汇总起来就是总成本。如果做的是小本生意，真的要对成本进行细算，否则入不敷出。计算成本的参考清单如下：（1）软件开发人员与管理人员的工资和福利；（2）办公室的房租；（3）办公用的家电，如桌、椅、书柜、照明电器、空调等；（4）计算机、打印机、网络等硬件设备；（5）电话、传真等通讯设备以及通讯费用；（6）办公消耗，如水电费、打印、复印费、资料费等；（7）购买必需软件的费用，如买操作系统、数据库、软件开发工具等。（8）公司人员差旅费、培训费等；（9）产品宣传费用。如广告费，Web站点建设费；（10）为了讨好客户，还要充分考虑用于吃喝玩乐的费用；（11）产品售后服务、维护费；1997年我曾经开过一家软件公司，总共只有5、6个人员开发一个软件产品，平均月工资是2000元，可是公司一年就亏损了30万元，我当时真的没有想到怎么可能亏那么多呢！后来列了一张清单仔细计算，“不算不知道，一算吓一跳”，才明白“挣钱靠汗水、花钱如流水”啊。收益包括“可以用金钱量化的收入”和“难以用金钱估算的好处”，通常大家更加关心前者。如果是承包某个客户的项目，那么收益就写在合同中。如果是开发自己的软件产品，那么收益就是销售额。人们喜欢吃着碗里的、看着锅里的，还想着别人家里的。短期利益和长远利益兼得是人们梦寐以求的事。在现实中，这等好事可不会轻易降临。短期利益容易把握。国内软件公司经常会一窝蜂地去做信息管理系统、网站、系统集成项目或电子商务等等，眼前能挣什么就干什么。每当我们沉迷于短期利益而不思进取的时候，应该好好回忆童年时代那些伟大的抱负，给自己一些激励。长远利益难以把握，风险较大。能为了长远利益不惜短期亏损的人，要么是雄心勃勃的将帅之才，要么是“纸上谈兵”、“眼高手底”的那一类庸人。在前几年IT泡沫时期，国内有不少Internet企业只投入不产出，为了成就将来的霸业，甘愿在眼前拼财力、比耐性。期望最后存活下来，和几个寡头瓜分市场。那些为长远利益奋斗的人们，你们可得把长征的路途走完，千万别让事业在中途夭折啊。六、SWOT分析SWOT代表强项（Strengths）、弱项（Weaknesses）、机会（Opportunities）和威胁（Threats）。SWOT是产品立项过程中最常用、非常有效的可行性分析方法。SWOT分析方法的核心问题是： 我们的强项是什么？我们如何利用这些强项？ 我们的弱项是什么？我们如何减少这些弱项的影响？ 市场为我们提供什么样的机会？我们如何把握这些机会？ 什么威胁着我们的成功？我们如何有效地对付这些威胁？一般地，市场和政策属于环境因素，环境因素并不由企业控制，基本上与企业的内部特征没有多大关系。而对于许多采用成熟技术的产品而言，同行企业的技术可行性分析结果大同小异。而SWOT分析则是与企业内部特征紧密相关的，实质上是核心竞争力的分析。在很多时候，“市场、政策、技术”方面的可行性分析不足以使决策者下定决心立项或者否决立项建议，此时SWOT分析举足轻重。在2000年我的一个朋友构思了一种先进的无线掌上型设备，叫“掌上导游仪”，目标客户是高消费的旅游者。大家对“市场、政策、技术”方面作了可行性分析，得出比较乐观的结果。于是我联系了一位民营企业家投资这个产品，第一期投资协议已经确定下来，项目进入了筹备阶段。就在这个时候，我参加了一个项目管理培训课。在现场练习SWOT分析时，我就拿这个“掌上导游仪”作为案例，我扮演立项者，其他学员扮演评审者。短短15分钟时间，我就被评审团击垮了。尽管“市场、政策、技术”都是可行的，但是我没有“核心竞争力”，我能做的产品其它企业可能会做得更好，于是评审团一致否决了我的立项建议。尽管对其他学员而言这个SWOT分析仅仅是模拟训练，对我而言则是真实的考验。培训课一结束，我马上打电话通知投资方和创始人暂停产品开发。不久之后大家心平气和地取消了这项投资。遗憾的是，软件工程书籍和CMM/CMMI中都没有论述SWOT分析方法，有些项目管理书籍也只是简单地介绍一下，所以大部分IT人士不懂得SWOT分析。我要提醒大家，并不是任何团队（或企业）都能够使一个很好的产品构思转变为可赢利的产品。我亲身体会了SWOT分析的效力，所以极力建议同行们学会SWOT分析。3.1.7 如何进行立项评审第1步 评审准备立项建议人把立项建议书、可行性分析报告、产品构思和调研报告等材料递交给机构领导，申请立项评审。机构领导根据项目的特征组建相应的立项评审委员会，并确定主席。一般地，立项评审委员会由机构领导、各级经理、市场人员、技术专家、财务人员等组成。主席应当具备比较丰富的评审经验，能够控制评审会议的进程。主席除了主持评审会议之外，还要负责撰写立项评审报告。主席确定评审会议的时间、地点、设备和参加会议的人员名单（包括评委、