计划与计划工作教学培训PPT.ppt

1 第三篇计划 故经之以五事 校之以计 而索其情 一曰道 二曰天 三曰地 四曰将 五曰法 孙子兵法 计篇 计划工作是一座桥梁 他把我们所处的此岸和我们要去的彼岸连接起来 以克服这一天堑 哈罗德 孔茨 2 第九章计划与计划工作 计划的概念及其性质计划的类型计划编制过程 3 9 1计划的概念及其性质9 1 1计划的概念1 计划是指用文字和指标等形式所表达的 组织以及组织内不同部门和不同成员在未来一定时期内关于行动方向 内容和方式安排的管理文件 名词属性 4 2 计划是指为了实现决策所确定的目标 预先进行的行动安排 亦称计划工作 即对决策所确定的任务和目标提供一种合理的实现方法 动词属性 3 计划的内容 包括 5w1h what 做什么 目标与内容why 为什么做 原因who 谁去做 人员where 何地做 地点when 何时做 时间how 怎样做 方式 手段 6 9 1 2计划与决策决策是关于组织活动方向 内容以及方式的选择 计划则是对组织内部不同部门和成员在一定时期内行动任务的具体安排 决策与计划既相互区别 又相互联系1 决策是计划的前提 计划是决策的延续 2 决策与计划相互渗透 决策是对决策方案的分析与评价 计划细化决策内容计划修订决策 检查决策可否落实 7 9 1 3计划的性质1 计划工作是为实现组织目标服务的 把决策所确立的组织目标及其行动方式分解为不同时间段的具体目标及其行动安排 时间维度 把决策所确立的组织目标及其行动方式分解为组织内不同层次 不同部门 不同成员的分目标及其行动安排 空间维度 8 2 计划工作是管理活动的桥梁 是组织 领导和控制等管理活动的基础3 计划工作具有普遍性和秩序性 计划工作是全体管理人员的一种职能 组织所有活动均离不开计划 计划的秩序表现为计划工作的纵向层次性和横向协作性 9 4 计划工作要追求效率实际实施情况与计划指标的比较可以作为控制系统的一部分 用以衡量管理效率 10 9 2计划的类型9 2 1计划的类型可根据时间 空间 计划的明确程度 计划的程序化程度 综合程度等进行分类 11 9 2 2计划的层次体系 使命 目标 战略 政策 程序 规则 最简单形式的计划 方案 一种综合性的计划 预算 数字化的计划 抽象 具体 9 3计划编制过程 研究过去 14 一 确定目标二 认清现在 环境研究 外部环境和内部环境的研究 三 研究过去 过去决策可能带来的影响并发现其规律四 预测并有效地确定计划的重要前提条件 续 15 五 拟订和选择可行的行动计划拟订备选方案 比较和评价备选方案 确定选择原则 选定满意或合理方案六 制定主要计划七 制定派生计划八 制定预算 用预算使计划数字化 16 第十章战略性计划战略性计划是指应用于整体组织的 为未来组织较长时间 通常为五年以上 设立整体目标和寻求组织在环境中的地位的计划 远景和使命陈述战略定位战略选择 17 彼得 德鲁克 peterf drucker 一个企业不是由它的名字 章程和公司条例来定义 而是由它的任务来定义的 企业只有具备了明确的任务和目的 才可能制定明确和现实的企业目标 18 10 1远景和使命陈述 核心价值观 corevalues 远景和使命陈述 核心意识形态 远大的愿景 核心目标 10 30年的宏伟 大胆 有难度的目标 生动逼真的描述 vision missionstatement coreideology envisionedfuture corepurpose vividdescription 10 to 30 yearbig hairy audaciousgoal bhag 19 10 1 1核心价值观核心价值观是组织持久的和本质的原则 组织哲学和组织宗旨 p295 motorola公司 对人保持不变的尊重 坚持高尚操守ibm公司 尊重个人我们希望在世界上的所有公司中 给予顾客最好的服务一个组织应该树立一个信念 即所有工作任务都能以卓越的方式去完成 20 西安杨森制药有限公司 忠实于科学 献身于健康海尔 海尔 真诚到永远长虹股份有限公司 长虹以产业报国 民族昌盛为己任 21 附 一级理念 企业的核心理念 是具有传播意义的理念口号 这种理念口号表达的是企业的价值观或企业经营宗旨的核心思想 通常也就是企业的座右铭二级理念 二级理念是一级理念在不同领域内的深化和具体 但二级理念在每一个领域内仍然是指导性的企业理念 从整个企业到了不同的范围 生产范围 营销范围等 三级理念 把企业的理念进一步具体化 使之成为企业的行为准则 它表述了企业在每一个方面应采取的行为和指导思想 22 10 1 2核心目标核心目标是企业存在的理由和目的 而不是具体的目标或公司战略 有效的核心目标反映了为公司工作的内在动力 它不仅描述公司的产出或目标顾客 而且表达了公司的灵魂 西安杨森 止于至善motorola 顾客完全满意ibm ibm就是服务waltdisney 给千百万人带来快乐 23 10 1 310 30年的宏伟 大胆 有难度的目标一个有效的bhag具有强大的吸引力 人们会不由自主地被它吸引 并全力以赴地为之奋斗 它非常明确 能够使人受到鼓舞 它让人一目了然 几乎无需任何解释 1907年 43岁的亨利 福特宣布 要为老百姓生产一种汽车 这种汽车价格低廉 所有收入不丰的人都有能力拥有一辆 驾驶着它 和家人一起享受在广阔天地里驰骋的快乐 24 10 1 4生动逼真的描述远景和使命描述了组织未来期望达到的图景和组织为之奋斗的任务 会对组织成员产生极大的激励 鼓舞作用 因此 必须用生动逼真的语言表达出来 p298 25 swot分析 26 10 2战略环境分析10 2 1外部一般环境1 政治环境 国家或地区的社会制度执政党的性质政府的方针 政策 法规等政府急需什么 提倡什么 反对什么与本国的关系如何本企业在产品拟销往国或地区的信誉如何 27 2 社会文化环境 居民受教育程度 文化水平宗教信仰风俗习惯审美观点价值观念等 28 3 经济环境 宏观经济环境gdp和人均gdp人均收入基尼系数人口及其发展趋势微观经济环境消费者的收入水平就业程度储蓄情况消费偏好 29 4 技术环境 技术发展水平技术政策重视程度知识产权保护情况等与本国比较的先进性如何有否可利用的独特技术 30 5 自然环境 地理位置气候条件资源禀赋资源的现状与可持续发展资源的特殊性 31 10 2 2行业环境1 行业竞争结构分析 porter模型 32 1 行业内现有竞争对手研究 竞争对手的基本情况 主要研究竞争对手的数量 分布 活动 实力及主要威胁 根据相应的市场地位找到主要竞争对手 主要竞争对手研究 研究主要竞争对手对本企业构成威胁的原因 主要竞争对手的发展动向研究 研究主要竞争对手市场发展或市场转移动向 产品发展动向 供应商转移动向 战略联盟动向等 33 2 潜在竞争对手 入侵者 研究潜在入侵者的威胁大小取决于行业进入障碍 行业价格水平 行业对入侵者的报复能力以及入侵者对报复的估计 影响行业进入障碍的因素 规模经济 产品差异化 转移成本 资本需求 在位优势 政府政策等 影响行业对入侵者的报复能力的因素 行业所处的发展阶段 行业的集中程度以及行业的退出障碍 影响入侵者对报复估计的因素 行业过去对入侵者的行为反映以及入侵者对自身能力的估计 行业的价格水平 行业进入扼制价格 34 3 替代品生产商替代品生产商的分析主要包括 判断哪些产品是替代品 判断哪些替代品可能对本企业经营构成威胁 重视容易导致价格改善的替代品和先行盈利率很高的替代品 35 4 买方的讨价还价能力研究买方讨价还价能力影响因素主要包括 买方是否大批量或集中购买买方这一业务在其购买额中的份额大小产品或服务是否具有价格合理的替代品买方面临的购买转移成本大小这一业务对于买方的重要程度买方后向一体化能力买方行业获利状况买方对产品是否具有充分信息 36 5 供应商讨价还价能力研究供应商讨价还价能力影响因素主要包括 供应商行业集中化程度生产要素替代品行业的发展状况本企业是否某供应商的主要客户拟购买生产要素是否本企业的主要投入资源要素是否存在差异化或转移成本是否低供应商前向一体化能力 37 2 行业内战略群分析所谓行业内战略群 strategicgroupswithinindustry 是指某一行业内某些战略特征方面相同或相似的公司集合 又称战略集团 属于亚行业范畴 行业内战略群间在竞争 利润率等方面的差异在于存在移动壁垒 mobilitybarrier 公司的战略选择 专业化程度 品牌 促销方式 分销渠道选择 产品质量 技术领先程度 纵向一体化 成本结构 销售服务 价格政策 财务杠杆 与母公司关系 与母国及东道国政府的关系 38 移动壁垒的高低决定行业内战略群间的竞争激烈程度 由以下四个因素决定 战略群间的市场相互依赖程度或目标顾客的相互重叠程度战略群所建立的产品差异性行业内战略群的数目及其相对规模各战略群间的差异度或离散度 39 战略群分析的方法主要应用行业内战略群分布图 其关键是选择恰当的战略变量 战略特征 包括专业化程度 品牌 促销方式 分销渠道选择 产品质量 技术领先程度等 作为图轴 以国内家电行业为例 宽 40 10 2 3竞争对手竞争对手分析是战略环境分析的一项重要内容 包括行业内现有竞争对手分析和潜在竞争对手分析 其目的是了解竞争中可能成功的战略的类型和性质 竞争对手对不同战略可能作出的反应 竞争对手对行业变迁以及更广泛的环境变化可能作出的反应 在本行业中 我们与谁竞争 我们应采取何种行动 41 驱使竞争对手的因素 竞争对手的行动和能力 竞争对手分析的基本框架 42 1 未来目标 研究主要竞争对手的远景和使命陈述 及不同层级的目标陈述 2 假设 研究竞争对手在本行业中经营的历史 在其他行业中经营的历史 对本行业经营传统的认识 管理层结构和个人历史背景 及企业的顾问单位或个人的背景 3 现行战略 研究竞争对手现行的基本战略姿态 各种职能战略和发展战略 4 能力 研究竞争对手的实力与不足之处 考察竞争对手的价值活动 43 10 2 4企业自身企业自身研究要与竞争对手进行比较分析 常用 价值链 valuechain 分析法 价值活动 基本活动 辅助活动 内部后勤生产作业外部后勤市场营销和销售顾客服务 企业基础设施人力资源管理技术开发采购 利润 44 10 2 5顾客 目标市场 1 总体市场分析 generalmarketanalyzing 市场容量分析 市场交易便利程度分析2 市场细分 marketsegmentation 确定细分变量并细分市场 细分结果描述3 目标市场确定 markettargeting 评价各细分市场 选择目标市场4 产品定位 productpositioning 为各细分市场确定可能的定位概念 产品定位选择 45 10 3战略选择10 3 1基本战略姿态1 总成本领先战略 是指企业在提供相同的产品或服务时 其成本或费用明显低于行业平均水平或主要竞争对手水平的竞争战略 2 差异化战略 是指直接强调企业与用户的关系 通过向用户提供与众不同或别具一格的产品或服务而向用户创造价值的竞争战略 3 集中一点战略 企业选择一个或一组细分市场 量体裁衣 为其服务而不是为其他细分市场服务的竞争战略 46 10 3 2核心能力在企业内扩张的成长战略1 一体化战略a 前向一体化 企业获得分销商或零售商的所有权或加强对他们的控制 b 后向一体化 企业获得供应商的所有权或加强对他们的控制 c 横向一体化 企业获得生产同类产品的竞争对手的所有权或加强对他们的控制 注 核心能力是指组织内的集体知识和集体学习 尤其是协调不同生产技术和整合多种多样技术流的能力即学习的能力 47 2 多元化战略a 同心多元化 企业向现有市场提供新的相关产品b 横向多元化 企业向现有市场提供新的不相关产品c 混合多元化 企业向新市场提供新的不相关产品3 加强型战略a 市场渗透 加强营销 提高现有市场的份额b 市场开发 加强营销 进入新的区域市场c 产品开发 加强研发 提供新的产品或服务 48 10 3 3核心能力在企业外扩张的成长战略1 战略联盟2 虚拟运作3 出售核心产品10 3 4防御性战略1 收缩战略2 剥离战略3 清算战略 49 第十二章计划的实施 目标管理滚动计划法网络计划技术 50 12 1目标管理12 1 1目标管理基本思想1 目标管理的概念目标管理 managementbyobjectives mbo 是peterf drucker1954年提出的 目标是指企业在一定时期内要达到的目的 目标管理是指企业根据决策确定的目标 从上至下 再从下至上 上下结合反复协商 确定一定时期各个部门或组织成员的分目标 并为各分目标的实施而进行的组织管理和控制的一种计划制定与实施方法 目标管理是一种参与管理 也是一种授权管理 51 2 目标管理的基本思想a 企业的任务必须转化为目标 企业管理人员必须通过这些目标对下级进行领导并以此来保证企业总目标的实现 b 目标管理是一种程序 使得一个组织中的上下各级管理人员共同制定共同的目标 成果责任 衡量各自的贡献 c 每个企业管理人员或成员的分目标是企业总目标对其的要求 也是其对企业总目标的贡献 d 组织成员是通过目标进行管理的 以目标为控制依据进行自我管理 自我控制 e 考核和奖惩的依据是分目标 52 12 1 2目标的性质层次性网络性多样性可考核性可接受性挑战性信息反馈性 整体性2 激励性3 可行性4 应变性5 针对性 53 12 1 3目标管理的过程1 制定目标 包括组织的总体目标 各部门的分目标以及目标对应的职责 2 明确组织的作用 每个目标和子目标都有责任人3 执行目标 根据目标利用一定的资源开展恰当的活动 4 评价成果 是实行奖惩的依据 沟通的机会 自我控制和自我激励的手段 包括上下级和同级间的相互评价 5 实施奖惩 奖惩是目标管理的内容之一 是一种激励手段 是更好地实施新目标的前提 6 制定新目标 又一段时间循环的开始 54 12 1 4目标管理的缺点和问题1 目标管理的哲学假设不一定存在 对于人的假设过分乐观 认为多数人能自我控制和自我激励 2 目标设置困难 真正可以考核的目标是很难确定的 许多岗位难以制定定量化和具体化的目标 3 目标的制定很费时间 目标的制定是上下级之间的双向沟通 而且要达成共识 很费时 4 强调短期目标 大多数目标管理规划中所设置的目标都是短期的 往往会以影响长期目标为代价 5 目标管理的思想较难统一 目标管理是一种计划技术 也是一种管理思想 这一思想的原理对于大多数组织成员并不一定理解 55 12 2滚动计划法12 2 1滚动计划法的基本思想1 滚动计划法是一种将短期计划 中期计划和长期计划有机地结合起来 根据计划的执行情况和环境的变化情况 定期修订未来计划并逐期向前推移的计划制定方法 2 具体做法 在制定计划时 同时制定未来若干期的计划 计划内容近细远粗 在计划期的第一阶段完成以后 根据实际情况与计划进行比较并分析原因 然后修订计划使之向前滚动一个阶段 以后根据同样的原则逐期滚动 56 2004实际执行情况 绩效分析 计划本身的原因 五年计划调整的措施方案选择 加强或改进措施 实际执行中的经验 绩效分析 2005实际执行情况 2008 2007 2006 2005 2004 比较粗略计划 比较具体计划 具体计划 本期五年计划 2009 2008 2007 2006 2005 比较粗略计划 比较具体计划 具体计划 下期五年计划 57 12 2 2滚动计划法的评价1 计划符合实际情况2 使短期计划 中期计划和长期计划相互衔接 可根据变化及时调整 使各期计划基本一致3 大大增强了计划的弹性 提高了组织对环境的应变能力 58 12 3网络计划技术12 3 1网络计划技术的基本思路运用网络图的形式表达一个计划项目中各种活动 作业 工序 之间的先后次序和相互关系 在此基础上进行网络分析 计算网络时间 确定关键活动和关键路线 然后利用时差 对网络进行工期 资源和成本的优化 在实施过程中 通过信息反馈进行监督和控制 以确定计划目标的实现 59 12 3 2网络图例 某飞机发动机维修项目 包括以下作业a 拆卸 5天 b 电子器件检查 8天 c 机械零件检查 10天 d 机械零件更换 6天 e 机械零件维修 15天 f 电子器件更换 9天 g 组装 6天 h 试车 3天 60 1 网络图的构成a 活动 或作业或工序 活动是一项需要消耗资源 经过一定时间才能完成的具体工作 网络图上用箭线 表示 箭线前后的结点进行编号 分别表示活动开始和结束 活动名称或代号一般写在箭线上方 而活动所消耗的时间或其他资源一般置于箭线下方 相邻排列的活动 前活动是后活动的近前 紧前 活动 61 b 事项 或事件或结点 表示两项活动的连接点 既不消耗资源 也不占用时间 只表示前一活动的开始 后一活动的结束的瞬间 c 路线路线是网络图中由始点活动出发 沿箭线方向前进 连续不断地到达终点活动的一条通道 表示一个独立的工作流程 网络图中一般有多条路线 其中消耗时间最长的一条称为关键路线 用双箭线表示 它决定总工期 62 2 网络图绘制的规则a 箭线一般均指向右边 不允许出现反向箭头 b 任一箭线的箭尾结点编号必须小于箭头结点编号 整个网络图中的编号不能重复 编号可以不连续 c 两个结点之间只能有一条箭线 如果有两项平行活动 则应用虚箭线保证此规则不被破坏 63 d 箭线不可交叉 e 一个网络图只应有一个起点和一个终点 64 3 网络图的绘制步骤a 任务分解与分析 确定完成项目必须进行的每一项活动 并确定活动之间的逻辑关系 b 根据活动之间的关系绘制网络图 草图 美化图 结点编号 c 估计和计算每项活动的完成时间 计算法估计法 t a 4m b 6统计确定法d 计算网络图的时间参数并确定关键路线 e 进行网络图优化 乐观估计悲观估计 65 12 3 4网络计划技术的评价1 网络计划技术能清晰地表明整个工程的各个活动的时间顺序和相互关系 并指出了完成任务的关键环节和路线 2 可对工程的时间进度与资源利用实施优化 3 可事先评价到达目标的可能性 4 便于组织和控制 5 易于操作 并有广泛的应用范围 66 例 车床大修任务明细表如下 67 解 1 任务的分解与分析 见前表 2 作图 a 草图 68 b 画美化图和确定关键路线 5 7 5 1 2 3 4 6 9 10 11 8 d c a b e h j 2 g f i k l 4 1 2 10 6 5 2 4 1 6 69 3 确定时间参数 事项最早开始时间 事项最迟开始时间 70 12 3 3网络图的优化时间优化 时间 成本优化 时间 资源优化1 时间优化在人力 物力 财力等基本条件有保证的前