项目建设-经营管理之道.ppt

项目管理的发展历程 第2章基础理念 2 1什么是项目 2 2什么是项目管理 工作和生活中的事务错综复杂 大致可以分成两类 一类是天天如此 不断地重复 看不到结束的日子 比如 公交司机开车 麦当劳师傅炸薯条等 我们称此类事务为 常规业务 而另一类 每次做的事务都有独特性 且持续时间有限 达到目的之后便告结束 只做一次 不再重复 比如 出租车司机开车 中央电视台组织一次春节晚会等 我们称此类事务为 项目 2 1什么是项目 对不同的事务采用不同的管理模式 美国项目管理协会 pmi projectmanagementinstitute 项目 为创造独特产品 服务或结果而进行的一次性工作 项目的基本特征 独特性 一次性 逐渐完善性 项目的定义 人生是不是项目 孔子是如何看待人生的 逐渐完善性 的 一项工作是项目还是常规业务并不取决于该项工作本身 而是取决于做该项工作的人的需要 如果你更看重它的独特性和一次性 它就是 项目 如果你更看重它与其他工作的相似性和重复性 它就是 常规业务 特别强调 2 2什么是项目管理 美国项目管理协会 pmi projectmanagementinstitute 项目管理 将知识 技能 工具与技术运用于各项项目之中 以达到项目要求 汪小金 上述定义仅仅涉及到项目管理的 技术层面 现代项目管理还应包括 人性化层面 于洪波 上述定义仅仅涉及到项目管理的 科学层面 现代项目管理还应包括 艺术层面 项目管理定义的挑战 探讨 中西文化的差异 项目不能输在起跑线上 在中国 说起项目的失败 多数领导会归因于员工执行不力 但是 我经过多年的理论研究和实战运作发现 事实并非如此 我认为 在中国有相当多的项目并不是败在 事中执行 上 而是败在 事前界定 上 所以 我大声呼吁 项目不能输在起跑线上 美国项目管理大师威尔斯教授认为 为了保证项目一次完成 事前一定要把项目界定清楚 项目界定至少包括 范围 时间 成本 质量四个方面 若项目执行之前 这四个要素不清楚 项目未做就已经埋下了失败的种子 说明 项目具有 逐渐完善性 我们强调 事前一定要把项目界定清楚 是个相对概念 这是一个反复过程 如何快速而准确地界定项目 最理想的方法 上级或客户在下达项目的时候 直接就把这四个要素说清楚了 见 下张幻灯 接受项目时 这四个要素不清楚怎么办 装修 最冒险的方法 直接向上级或客户发问 最保险的方法 把你对项目的理解形成执行方案 提倡多方案 让上级或客户确认 批示 最容易失败的方法 自以为是 凭自己的想象去干 项目名称 广告策划项目经理 王小丫 范围 按abc公司的要求 设计和制造xyz产品的电视广告 不包括广告的发布 进度 项目的开始日期为2006年6月8日 必须在2006年8月30日之前完成 费用 项目的总预算为50000元 附 明细表 质量 广告的时间为1分钟 适合所有人士观看 广告播出后的3个月内使该产品的销售量提高20 其他 满足项目目标 酬金1000元 签发人 李咏签发时间 2008 6 6 某企业的项目派送单 装修项目 某经理把办公室主任叫到办公室说 我临时要到北京出差 在我离开期间 你负责把我的办公室装饰一下 装饰得一定要漂亮点 我回来验收 在执行项目的过程中 发现问题如何请示 从 老板 你的司机不扫地 怎么办 老板 钢材生锈了 怎么办 说起 导出一个概念 反授权 这正是老板忙碌的原因 怎样应对 反授权 告诉员工要带着问题和多套方案来请示 倡导思考 采用 反反授权 引导思考 不予回答 你看着办吧 逼迫思考 练习 4月25日的公司经理办公会研究决定 今年 5 1 节由工会牵头组织一次 爬泰山 项目 并点名让你负责组织实施 请你首先对项目进行界定 即 确定项目目标 5 1 爬泰山项目 范围 为了丰富职工生活 why 公司决定今年 5 1 when 由工会 who 牵头 组织一次全体员工 爬泰山 项目 what 地点 山东泰安 where 进度 项目自4月26日开展策划 5 1实施 5 5提交 项目后评价报告 费用 每人暂定400元 共50人 此次项目预算20000元 质量 1 员工满意度不低于85 2 意外伤亡事故为0 3 每人提交一份 游记 5月3日下午5点前 第3章项目生命期管理 项目是一次性的任务 因而它是有起点和终点的 项目通常都会经历启动 计划 执行与监控 收尾与后评价等阶段 人们通常把这一先后衔接的各阶段合在一起称为项目生命期 3 1项目启动阶段的工作 1 需求分析 识别并确认项目发起人的项目需求 目的 2 提出方案 提出多种解决方案 手段 3 可行性研究 对项目的经济 技术 资源 组织 运营 法令法规等方面的可行性进行全面调查和分析 以决定项目是否可以实施 4 方案选择 从众多满足需求的方案中选择最优方案 5 发布项目章程 确定项目目标 任命项目经理 6 启动仪式 如 誓师大会 开幕式等 项目计划期间要回答以下基本问题 1 应该做什么 不应该做什么 2 先做什么 后做什么 何时做 何时停 3 动用多少资源去做 4 做到什么程度 怎样验收 5 如何组织 派谁去做 6 所需要的资源怎样获得 7 有哪些风险 如何应对 8 有哪些干系人 信息如何沟通 9整体如何运作协调 3 2项目计划阶段的工作 事先不做计划 准备 的人 就是计划 准备 失败的人 出發 5 1 爬泰山项目项目计划 2人力资源分派计划 责任矩阵 注 主责 协责 2人力资源分派计划 责任矩阵 注 主责 协责 3进度计划 一 矩阵式 进度计划 一 矩阵式 进度计划 二 甘特图 又叫横道图 进度计划 二 甘特图 又叫横道图 进度计划 三 网络图 4成本计划 项目成本估算的三种方式 1 类比估算 经验 2 自下而上估算 wbs 3 参数估算 公式 5质量计划 6风险应对计划 3 3项目执行过程中应该做的工作 1 按计划实施各项活动 2 实施质量保证 通过实施质量计划中的系列质量活动 确保项目实施满足要求所需的所有过程 3 项目团队组建 取得完成项目所需要的人力资源 4 项目团队建设 改善团队成员胜任岗位的能力 并加强彼此之间的配合 从而提高项目业绩 5 信息发布 向项目利害关系者及时提供信息 6 询价 取得报价或申请书 7 卖方选择 选定承约商 8 客户沟通 及时与客户进行沟通 取得客户对已完成工作成果的认可 9 有秩序的组织完成使命的人员撤离 10 为项目收尾做准备 3 4项目监控过程中应该做的工作 1 范围控制 控制项目范围变更 2 进度控制 控制项目进度变更 3 费用控制 控制项目预算变更 4 质量控制 监视具体的项目结果 判断是否符合有关质量标准 并寻找办法消除实施结果未达标的原因 5 项目团队管理 注视团队成员的表现 提供反馈 解决问题并协调变化 以便增强项目执行效果 6 绩效报告 收集与分发绩效信息 其中包括 状态报告 绩效衡量与预测 7 利害关系人管理 管理与项目利害关系人之间的沟通 满足其要求并解决问题 8 风险监控 在整个生命期内跟踪已经识别的风险 监视残余风险 识别新的风险 实施风险应对计划 并评价其有效性 9 合同管理 管理合同以及买卖双方之间的关系 审查并记载卖方履行合同的表现和结果 并在必要时管理同项目外部买方之间的合同关系 10 整体变更控制 控制造成变更的因素 确保变更带来有益后果 判断变更是否已经发生 在变更确已发生并得到批准时对其加以管理 3 5项目收尾阶段的主要工作 1 范围核实 核查项目计