娃哈哈的渠道管理分析案例PPT.ppt

渠道案例分析 娃哈哈 小组成员 南杰葛晓帅郭浩张承智刘文亮李伟 娃哈哈的渠道管理 一 公司背景 娃哈哈前身是杭州市上城区的一家校办企业 成立于1987年 1989年 娃哈哈营养食品厂成立 开发生产以中医食疗 药食同源 理论为指导思想的天然食品 娃哈哈儿童营养液 产品一炮打响 喝了娃哈哈 吃饭就是香 的广告传遍大江南北 1991年 有偿兼并了杭州罐头食品厂 组建成立了杭州娃哈哈集团公司 从此娃哈哈逐步开始步入规模经营之路 26年来 公司通过产品创新 技术创新 营销创新 一直保持健康快速发展势头 各项经济指标连续16年位居中国饮料行业第一 在2013中国民营企业500强中娃哈哈营业收入居第19位 是目前中国规模最大 最有发展潜力的饮料企业 至今公司现金充沛 没有一分钱银行贷款 最初营销渠道的形成 娃哈哈公司创立之初 娃哈哈的第一只产品 儿童营养液 是新上市产品 但产品知名度不高 基本上没有什么市场影响力 也就谈不上市场主动权的问题 其次 公司人力 财力不足 不可能完全靠自己的力量建立一支具有相应规模的营销队伍 这样 在公司前进途中形成了销售环节的 瓶颈 公司决策层在综合分析了具体形势之后决定 主要通过国营糖烟酒 副食品 医药等三大国有商业主渠道内的一批大型批发企业为营销渠道 来销售公司的产品 同时公司决定在销售策略上 采用代销 售后结账方式 成功地解决了自身销售力量不足所造成的矛盾 随着营销渠道的初步建立和完善 娃哈哈的产品迅速走进了千家万户 娃哈哈公司从两方面人手整合了其营销渠道 重新选择经销商与一大批新兴的各种集贸市场 专业批发市场建立起业务关系 吸收了一批集体 个体 民营的批发商 营销渠道的再设计 联销体 联销体 公司经销商 娃哈哈集团联销体渠道结构基本构架为 总部 各省区分公司 特约一级批发商 特约二级批发商 二级批发商 三级批发商 零售终端 其运作模式是 每年特约一级批发商根据各自经销额的大小打进年销售额10 的预付款给娃哈哈 娃哈哈支付与银行相当的利息 然后每次提货前 结清上一次的货款 同时 规定销货指标 年终返利 完不成任务者动态淘汰 一级批发商在自己的势力区域内发展特约二级批发商与二级批发商 特约二级批发商与二级批发商的差别在于前者要打一笔预付款给一级批发商 以争取到更优惠的政策 三 选择渠道成员 娃哈哈保证在一定区域内只发展一家一级批发商 同时 公司还常年派出一到若干位销售经理和理货员帮助经销商开展各种铺货 理货和促销工作 目前与集团直接发展业务关系的一级经销商有1000多个 娃哈哈在联销体和特约二级网络的基础上实行销售区域责任制 对所有经销商队伍进行考核筛选 引进部分经营理念先进的客户 并对所有经销商合理布局 划分责任销售区域 消灭了销售盲区 目标是把所有的县城最优秀的经销商纳入旗下 四 渠道成员任务和利益的分配 让这个网络运转的核心是 价差体系 娃哈哈集团通过制定严格的全国统一批价体系 保证各级经销商都能在价差中赚到钱 其基本做法是 当地的经销商提供资金 仓库和一些搬运工 其余的所有营销工作都由娃哈哈的派出人员具体完成 娃哈哈方面出人 出力 出广告费 帮经销商指导 从表面上看 批发商帮娃哈哈卖产品却还要先付一笔不菲的预付款给娃哈哈 而在娃哈哈方面 则 无偿 地出人 出力 出广告费 帮助批发商赚钱 这就是保证金激励制度 保证金 年任务 10x1 17 但对经销商而言 他们无疑是十分喜欢娃哈哈这样的厂家的 原因是 1 企业大 品牌响 有强有力的广告造势配合 2 系列产品多 综合经营的空间大 可以把经营成本摊薄 3 有销售公司委派理货人员 无偿 地全力配合 总部的各项优惠政策可以不打折扣地到位 当然 他们也有压力 首先要有一定的资本金垫底 其次必须全力投入 把本区域市场做大 否则第二年联销权就可能旁落他家 相对于生产商自己招聘人马 全资编织市场网络 娃哈哈的联销体模式则更为经济和高效 各级大大小小的经销商一方面可以使娃哈哈迅速地进入一个陌生的市场 大大降低了市场的导入成本 更重要的还在于 这些与娃哈哈既为一体又非同根的经销商团队 是保证市场创新 增长和降低风险的重要力量 娃哈哈渠道优点和缺点 优点 1 有效保证了企业的资金健康流动 规避了坏账 死账等的出现 2 由公司控制全部的销售策略 避免了各地区各自混战局面的出现 最大程度上保证了公司和各级销售商的利益 3 严格的利益分配机制保证了销售商们的基本利益 也保证了整个销售网络的稳定性 4 独具特色的防窜货制度有效地保证了各地经销商的利益 同时从信用层面建立了公司的威信 加强了销售商们对公司的信赖 5 扁平化的管理方式保证了信息通路的顺畅 从而使企业能够对市场变化迅速做出反应 抢占市场先机 6 公司对整个销售网络的完全监管 以及网络的封闭性保证了销售网络运行的有效性 缺点 1 过于依赖个人力量 2 扩大可能带来的臃肿 3 全国调配可能产生的利润流失 4 物流平台的缺乏可能造成的成本黑洞 5 同类产品的渠道开拓逼近 以及品牌差距拉大 宗庆后实施渠道手术娃哈哈经销商体系裂变 今年按照娃哈哈集团董事长兼总经理宗庆后的计划 娃哈哈的经销商网络将裂变为两套 一是原有的三级通路 经销商 二级批发商 终端 二是新增的二级通路 经销商 终端 如此一来 娃哈哈的经销商总数将在半年内由现在的4000多家增至上万家 这背后的直接压力是宗庆后的野心 娃哈哈在三年内实现销售收入过千亿 娃哈哈新的渠道体系可能达到 一石三鸟 的效果 更深度的分销 渠道进一步下沉 将有助于娃哈哈把市场做得更透 另一方面 缩