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对企业竞争优势的思考 -企业在市场经济中的竞争优势悖论如何理解企业在市场经济中的竞争优势悖论？你知道有关伊卡洛斯（Icarus）的传说吗？伊卡洛斯是希腊神话中的人物，他为了逃离孤岛，用羽毛和蜂蜡造出了一对翅膀。伊卡洛斯对这一飞翔新本领非常着迷，于是就忽视了那句忠告：不要飞得离太阳太近。随着他飞得越来越靠近太阳，蜂蜡融化了，翅膀掉了，而他也坠海而死。从这个传说中，我们得出了伊卡洛斯悖论：使伊卡洛斯获得成功的东西，也同样使他遭受了失败。因为自信太过膨胀，所以他对飞得太靠近太阳的危险就视而不见了。伊卡洛斯悖论简单来说-优势也有可能造成劣势。 在市场竞争中，所谓企业竞争优势，是指企业在产出规模、组织结构、劳动效率、品牌、产品质量、信誉、新产品开发以及管理和营销技术等方面所具有的各种有利条件。企业竞争优势是这些有利条件有利构成的整体，是企业竞争力形成的基础和前提条件。这里所指的企业竞争力，是指企业设计、生产和销售产品和劳务，参与市场竞争的综合能力。这种能力主要是由企业自身所拥有的竞争优势所决定的。20世纪90年代中叶，美国信息技术战略家鲍尔（BernardH.Boar）将企业的竞争优势归纳为五种类型： （1）成本优势。这种优势能够使企业更廉价地提供产品或服务； （2）增值优势。这种优势能够使企业创造出更吸引人的产品或服务； （3）聚焦优势。这种优势能够使企业更恰当地满足特定顾客群体地需求； （4）速度优势。这种优势能够使企业比竞争对手更及时地满足顾客的需求； （5）机动优势。这种优势能够使企业比竞争对手更快地适应变化的需求。 目前许多企业对竞争优势的理解是从波特的竞争优势开始的。波特认为“竞争优势归根结底来源于企业为顾客创造的超过其成本的价值。价值是顾乏味愿意支付的价钱，而超额价值产生于以低于对手的价格提供的同等效益，或者所提供的独特的效益补偿高价而有余。”他还指出：“竞争优势有两种基本形式：成本领先和标新立异。”笔者认为波特教授所指的这两种基本的竞争优势源于产品或服务营销的竞争，因此是一种狭义的概念。广义的竞争优势应该从企业综合竞争力的角度，全面地加以比较分析。它除了产品或服务销售中的价格竞争和质量竞争优势之外，还有新产品、新技术、新供给渠道、新组织类型和新企业文化等竞争优势。因此，可以归纳出企业的竞争优势是指在企业持续的发展过程中形成的，蕴涵于企业内质的，能为企业带来价值性的，支撑企业过去、现在、未来的，并使企业在长时间的竞争中取得主动的优于对手的能力。很显然这种能力范围很广，既包括生产能力又包括营销能力，既包括产品开发能力又包括文化凝聚力，既包括组织能力又包括管理能力等。企业怎样获得竞争优势？企业应从更广泛的角度来思考获得竞争优势的途径，并创造条件使各种措施切实可行，最终使企业在激烈竞争中占据更有利的位置。具体来说可以通过以下途径来塑造企业的竞争优势：（一）控制成本因素，强化成本优势。（二）搜集竞争情报，增强决策优势。（三）运用新发展观，塑造文化优势。（四）营造创新环境，保持核心优势。（五）吸收与培养人才，获得智力上的比较优势。（六）发展外部合作，赢得联合优势。由此可见，竞争优势是企业整体的优势，不是指企业在某一个领域的优势。企业某一方面的优势只说明，企业在某一方面与竞争对手相比处于上风。只有综合的优势才对企业的竞争力起着统帅的作用，才能支撑整个企业的发展。市场经济是竞争经济。竞争，是市场经济的原则，大鱼吃小鱼，快鱼吃慢鱼，追求的是总体经济效率。但是，竞争优势是一个不断移动的靶子。前通用汽车总裁史隆（Alfred Sloan）说，在竞争激烈的时代中，企业找寻不到高枕无忧的休息处。这意味着竞争气候的多变化深深地影响着企业策略。面对激烈竞争的市场，企业追寻成功的基础常常是遵循以下8个看似矛盾的悖论，这些原则说明了新时代企业保持优势的应变法则：1、企业须勇于超越自己原有的优势。在讲究速度的时代，优势稍纵即逝，这说明了强权企业的敌人是自己，唯有跟自己赛跑，保持不断的创新，才能确保在赢者圈内。 2、市场进入障碍只有得到竞争对手的认可才能算是优势。市场里没有铜墙铁壁，企业无法阻止竞争对手进入市场，除非对手不想进来。在这个对手总是环伺而且趁机挑战的环境下，竞争门槛并不是自己说了算，创新和科技的突破常是影响优势的所在。 3、变革和创新是面对环境变迁的主调和常态。竞合一书布蓝登堡和奈尔巴夫指出：“企业应将竞赛视为一种持续的过程，而不是威胁。相对地，为了有效地竞争，不合常理的行动会使竞争者望而却步，因为他们害怕超强企业会跟他们一拼到底。” 4、规划并不能长远，需要动态的战略强化优势。成功并非依靠静态不变的长期策略，而是需要建立一系列的短期优势，并在动态的应变过程中调整战略。因此，联合利华公司董事长费哲罗（Niall Fitzgerald）指出，真正的赢家不会按照既定的游戏规则，他们若不是改变游戏规则就是想办法制定规则。 5、 攻敌之短可能是个错误，扬己之长才能强化优势。攻敌之短的方法已在对手的预料之中，竞争对手会不断地改善缺点或强化弱点，转劣势为优势。扬己之长的策略，不管强化优势还是延伸优势到其他领域的长线作战，诸如从核心扩张的多角化策略，才是强权企业的成长之道。 6、竞争就是要制胜，但竞争却使制胜愈加困难。优势企业的策略是，只有进行愈演愈烈的竞争，否则就会在竞争中被淘汰出局。 7、策略应多元化且复杂莫测。竞争范围和速度使得市场环境越来越复杂，诸如对抗性越来越强、变化越来越快、优势的持续性越来越短，这些因素使得竞争常常取决于一套有系统的策略行动。因此，一招半式的策略显得过于单薄，不足以应付复杂的环境变化，一个多元、动态而周密的策略和行动的组合，才能挣脱无计可施的困境。 8、策略通常是和时间与空间竞赛。竞争策略的有效性不仅取决于速度，更重要的是，预测竞争对手的反应和能力。对于任何一个产业而言，策略执行不能够只锁住一个定点，而是不断的移动并且走在趋势之前。适应环境的变化，经营策略的更新，是企业保持领先的关键。因此，竞争优势遭遇到了理论悖论：如果“竞争优势”是一种静态、固化的能力，那么在现实中就会出现这样的情况：公司凭借令对手难以复制的能力的确能在一段时间内获得强大的竞争优势，但也正是这种竞争优势让公司形成路径依赖，公司的创新能力在竞争优势庇护下逐渐衰减，核心能力硬化。当环境发生巨变时，公司因难以应对而猝然倒下。这就是说，竞争优势本身具有一种阻止公司进一步寻找核心能力的倾向。如果“竞争优势”是一种动态、弹性、持续改善的能力，那么这种能力还叫不叫“竞争优势”？一味放大概念的结果只能让概念本身失去了原创的意义。回到文章开头提到的“伊卡洛斯悖论”。由于组织惯例往往是过去产生良好业绩的有效行为方式的总结，其制度化避免了企业重新寻找适应方式的成本，但以长远的眼光来看，也必然导致组织僵化。当环境发生变化时，过去的经验和习惯成为一种桎梏，阻碍企业对自身做出及时调整，从而导致企业的失败。这种效应称为“伊卡洛斯悖论”。20世纪后期，哈佛大学的迈克尔波特发现很多企业在疯狂扩张、广泛进行产业布局的同时，忘记了一项最根本的任务什么才是企业的竞争优势。大部分企业的领导者都被这样一种假象所迷惑：自己企业的利润率是和产业的整体利润水平成正比的。比如，当互联网成为了一个用鼠标点击美元的产业时，大家都会拼命挤进去；当加工制造业随着产业内竞争对手的互相压价无利可图时，就会发现哀鸿遍野。于是，波特在自己赖以成名的竞争力模型的基础上，开始追本溯源，将企业的管理问题放回到了原点：探寻组织的竞争优势。 有人总结过鸿海-富士康这种全球化办公平台的办事效率：美国的研发中心下班后，可以将设计交接给开始上班的中国台湾或大陆的设计工程师，以接力的方式继续完成设计。鸿海具备了全球24小时的远程互动设计能力，每一个小时都在研发。亚洲和美国的工程师可以在24小时之内合作开发出令乔布斯这样的美学魔鬼都满意的产品。于是，鸿海有了“日不落帝国 ”的美誉。 这种看似简单的无时差运营状况，正是对波特“竞争优势”理论的诠释。因为想要做到这一点，首先就要打破其理论表述中没有得到解答的“悖论”：竞争优