新常态下对国有企业人力资源管理的思考.doc

新常态下对国有企业人力资源管理的思考【摘要】“新常态”时代的到来，对于掌握着国民经济命脉的国有企业，改革势在必行 ，而人力资源管理的变革是国有企业改革成功的关键所在。旧的人力资源管理存在诸多问题，“新常态”时代的到来，给人力资源管理带来更多的机遇和挑战。国有企业要借鉴国内外知名企业人力资源管理成功案例，扬长避短，多措并举，提升人力资源管理战略地位，建立一套科学合理的人力资源管理体系，优化人才结构，以绩效推动创新等途径，制定以员工自我驱动为主的绩效考核机制，建立分享式的长效激励机制，调整重塑人力资源管理，方能使国有企业科学发展，最终实现国有企业做大做强做优的目标。【关键词】新常态，国有企业，人力资源管理一、 在“新常态”背景下，要想实现国有企业做大做强做优的奋斗目标，实施人力资源管理变革是关键(一)“新常态”时代的到来2014年5月，习近平总书记在考察河南行程中指出：“我国发展仍处于重要战略机遇期，我们要增强信心，从当前我国经济发展的阶段性特征出发，适应新常态，保持战略上的平常心态。”这是中央领导首次提出了“新常态”这一重大理论概念，并在随后多次使用“新常态”传导最高决策层对当前中国新形势的认识。至此，“新常态”时代悄然而至，国家发展迈入新阶段，经济环境、政治环境以及社会建设都进入“新常态”，从“重量”转入“重质”时代，由“谋快”转为“求稳”时代。（二）国有企业改革势在必行无论时代如何改变，国有企业的主导地位不会变，它不仅掌握着国民经济的命脉，更肩负着比其他经济实体更重要的社会责任，它的发展对于我国经济持续健康发展至关重要。党的十八大以来，习近平总书记多次强调要坚定不移地把国有企业做大做强做优，这是中央根据“新常态”形势，对国有企业提出的新的奋斗目标。“新常态”时代的到来，经济发展条件和环境都在转变，国有企业改革势在必行，并且称得上目前经济领域最引人瞩目的三大改革之一，只有顺应形势，加快改革步伐，才能发挥国有企业的主导地位，才能把国有企业做大做强做优。（三）人力资源管理的变革是关键人才始终是改革的第一动力，人力资源是企业的重要资源，人力资源管理的质量关乎到企业持续能力的大小，实践充分证明，高质量的人力资源管理，是企业具备核心竞争力的关键因素；低质量的人力资源管理，是企业盈利能力弱化的发动因素。加快国有企业在“新常态”下的改革，首要的工作就是要确保人力资源的助推作用，而要切实地发挥人力资源在国有企业健康发展中的关键作用，就必须结合当前我国经济进入“新常态”的阶段性特征，以“新常态”带来的机遇与挑战，创新国有企业人力资源管理新思路，推动国有企业人力资源管理的变革，给人力资源管理要“红利”，国有企业改革的成功关键在于人力资源管理变革的优劣。二、 新常态下国有企业人力资源管理的现状引人深思 中国经济的新常态，企业经营的新环境，企业发展的新特点，对人力资源管理提出了新要求，传统的国有企业人力资源管理已经无法适应当前形势。现阶段，国有企业人力资源管理普遍存在战略地位缺失、人才结构不合理、人才管理机制不适应创新驱动要求等突出问题，具体表现在以下三个方面。 第一，人力资源管理普遍处于从属地位，尚未提升到战略高度，对企业战略支撑不足。 国有企业发展进入新常态阶段，高增速下的扩张性战略难以维系，实施成本战略、走集约经营的道路是必然选择，“向管理要效益”势必成为企业普遍需求与发展新常态。企业管理从粗放走向精细，作为组织基础的人力资源管理面临重大转型。而目前的管理实践中，国有企业人力资源部门在企业战略制定过程中参与度不够，缺少从人力资源角度为战略制定提供策决支持，人力资源部门对于数据的有效性分析不够，难以为人才决策提供支持。近年来，国有企业虽然加大了人力资源信息化管理投入，但管理水平仍处于较为初级的阶段，多是简单地把各项人事档案信息从纸面转移到网络系统中，虽然建立了员工档案的数据库，但缺少及时动态搜集员工知识、技能、职业发展期望等人才管理信息，数据的准确性和时效性偏低，无法及时反映企业的人才现状及变化趋势。在企业战略执行阶段，人才管理制度和流程设计与战略适配性不强；对人力资源现状和需求差距分析不深入，进入互联网大数据时代，缺少决策的新思维和新办法；对未来行业关键人才缺少科学评估，未能根据企业战略需要、行业发展趋势以及外部劳动力市场变化有效预测未来核心人才供需，缺少储备培育战略人才的前瞻性，难以在全球人力资源争夺战中抢占先机；人力资源动态规划机制不健全，面对经济下行压力较大等一系列新变化时应对策略滞后，无法为企业确保持续竞争的人才优势。 第二，人才结构性缺失严重，尤其是国际化人才、核心骨干人才短缺，无法适应企业转型升级的新要求。 国有企业发展进入新常态的另一突出特点，是企业转型升级的需求日益普遍。国有企业大多属于传统产业，普遍存在产业价值链有待提升的挑战，大多数国有企业面临发展转型、产业升级的迫切要求。然而，传统国有企业人力资源管理前瞻性不够，普遍存在人才洼地，结构性缺员等问题，尤其是国际化人才、核心骨干人才缺失较为严重，对企业转型升级支撑不足，难以满足新常态下企业发展的新要求。85.53%的国有企业认为，高层次国际化人才短缺是当前人才队伍建设存在的问题。分析其中的原因，主要是由于对国际化人才引进和培养力度还不够，对国际化人才培养没有从 提高整体人才队伍的国际化水平着眼，存在就国际化人才培养国际化人才的问题。问卷调查表明，国际化人才引进力度不够（48.68%）、培养培训投入不够 （40.79%）、国际化人才与本土人才融合难 （32.9%），是推进高层次国际化人才建设遇到的主要困难。第三，人才管理创新机制不健全，人才激励机制不到位，制约国有企业实施创新驱动战略。“新常态”形势下，国有企业在人才管理创新机制建设方面采取了一系列新举措，但是总体来讲，灵活性、开放性还不够，与市场化的要求还不能完全适应。主要表现在：一：市场化选聘和管理机制还不够完善。问卷调查显示，选人用人机制存在的主要问题有“市场化选人用人导向不强”（64.47%）、“人才使用不够灵活”（46.05%）、“市场化选聘科学性不够高”（56.58%）。从实际看，由此导致的“干部能上难下、薪酬能增难减、员工能进难出”问题还比较普遍。二：体现个人贡献、基于价值创造导向的考核评价机制还需要进一步健全和完善。调研显示，当前考核评价机制存在的突出问题主要有“领导人员任期考核不够完善”（60.53%）、“科技人才考核轻基础研究”（22.37%）、“业绩考核结果应用不够”（61.84%），可以看出，考核评价的科学性和针对性都还有待提高，考核评价结果应用的刚性还不够足。三：长效的激励机制还未完全形成。调研显示，“工资总额刚性约束大”（81.58%）、“中长期激励不能大范围推广”（60.53%）、“创新成果保护与利益分享政策不明确”（45.95%），是目前国有企业人才激励遇到的主要困难。从实地调研看，目前不少国有企业人才激励在局部或点上有一些创新，但还没有形成比较成熟和完善的激励体系。 四：人才培养培训机制不够完善。目前在部分中央企业还存在“育用脱节”、“急用现找”、“碎片化培养”、“土生土长”等现象。问卷调查显示，“人才梯队培养不够”（34.31%）、“基于人才全职业生涯的培养培训机制尚未建立”（72.37%）、“人才培养的个性化不够”（55.26%），是当前人才培养管理机制存在的主要问题。另外，部分国有企业在高层次人才作用发挥、青年人才培养开发、人才发展环境建设方面还存在亟待解决的问题。这些问题存在的根本原因，主要有：一是理念更新不够。部分国有企业人才理念比较保守，人才意识不够强烈，对人才工作的重要性认识不足。有的企业没有把人才资源作为最宝贵的战略性资源，对人才论资排辈、求全责备，人才创新创造存在诸多障碍；有的就人才谈人才，人才工作与业务工作相脱节；有的因循守旧，满足经验式管理，等等。二是政策创新不够。人才使用、晋升、激励等政策限制较多，使得国有企业与民营企业、外资企业等相比，在人才机制上相对传统和保守，灵活性和创新性不够，大大阻碍了人才活力的发挥。三是体制问题。目前国有企业人才工作涉及多个管理部门，出台政策时部门之间有时沟通协调不够，有些政策之间缺乏有效匹配，未能有效形成政策合力。三、 新常态下实施国有企业人力资源管理变革所面临的机遇和挑战新常态是我国经济进入新阶段后的主要特征，主要表现为：经济增长速度从高速转向中高速，经济结构逐步优化升级，经济增长动力由要素驱动、投资驱动转向创新驱动；与此相应，宏观调控的思路与方式得以创新，更加注重发挥市场配置资源的决定性作用和更好地发挥政府作用。作为我国经济发展进程中的阶段性特征，新常态所带来的影响具有全局性和深远性。无论是国有企业，还是民营企业，其经营发展都深受新常态影响，新的理念、新的目标、新的动力和新的路径等，都是影响企业实现又好又快发展的重要因素。就国有企业人力资源管理而言，新常态下实施国有企业变革所面临的机遇与挑战主要表现在以下两个方面：首先，新常态为国有企业人力资源管理变革创造了机会。毋庸置疑，现行的国有企业人力资源管理工作，为国有企业的持续成长发挥了积极作用，也是国有经济影响力日益增强的重要推动因素。不过，与民营企业、特别是互联网企业相比较来看，当前国有企业人力资源管理的理念、模式、考核、结构等都存在诸多问题，以至于降低了国有企业人力资源管理效率。可是，囿于传统理念、既得利益集团、变革成本等制约，多年来国有企业人力资源管理绩效都未取得显著提升。然而，新常态作为新形势下影响国有企业科学发展的宏观背景，为国有企业人力资源管理创新提供了前所未有的机遇，减轻了国有企业人力资源管理工作创新的阻碍成本，从而使得如何创新国有企业人力资源管理工作、而不是是否创新国有企业人力资源管理工作，成为了摆在国有企业经营管理者面前的重要课题。在这个意义上，新常态为创新国有企业人力资源管理工作带来了新机遇，国有企业经营管理者应紧紧抓住这难得的历史机遇，回顾历史、考虑当下、展望未来，构建能与做大做强国有经济、实现国有企业科学发展相匹配的国有企业人力资源管理的理念和模式。其次，新常态为国有企业人力资源管理创新带来了挑战。机遇与挑战并存，新常态在为国有企业人力资源管理工作带来机遇的同时，也为国有企业创新人力资源管理工作带来了挑战。就国有企业经营管理者而言，新常态是新事物，如何理解新常态的本质内涵，如何增强国有经济的活力、控制力、影响力，如何在新常态下创新国有企业经营思路，都是需要给予充分考虑的新课题。要创新国有企业人力资源管理工作，就必须有顶层设计、切实可行的开发与培养机制、科学合理的绩效考核机制，而这都是国有企业经营管理者面对的新任务及新挑战。如果设计得当、措施有效、考核合理，就会充分释放人才对国有企业科学发展的助推作用；一旦改革不到位、设计不得当、措施不有效、考核不合理，就会影响员工的工作积极性和热情，从而制约了国有企业科学发展。所以，国有企业经营者应全方位地考虑新常态带来的挑战，并给予客观的考量，构建激励相容的人力资源管理模式，让高效的人力资源管理工作为国有企业稳健发展、为国有经济做大做强起到支撑与保障作用。四、 国内外人力资源管理成功案例经验借鉴与启示（一）国内外人力资源管理成功案例谷歌公司（Google）视人才为企业最宝贵的财富，在人力资源管理领域有很多经验值得借鉴。一是基于数据的人力资源管理模式。谷歌人力资源管理坚持数据导向，每一项人力资源决策都有详实的数据分析做支撑，保证了决策的科学性。公司开发出了一套人力资源算法，用于分析需求、考察人才、预测离职等，形成了著名的谷歌十大员工管理模式。其中最典型的包括“氧气项目”，通过分析大量的内部数据，公司鉴别出卓越领导者具备的八大特性，员工据此每年对其上司表现进行评价。人才保留算法，通过分析员工行为数据，预测哪些员工可能会离职，从而提前采取个性化的解决方案。高效招聘算法，预测应聘者在获聘后是否具有最佳生产力。人才管理预测模型，通过数据分析员工需求，为员工提供更具针对性的发展计划。二是OKR考核制度。KPI的思路是自上而下层层分解目标，是与薪酬相关联的绩效考核工具，员工往往关注最终考核结果。OKR是员工自下而上提出目标和关键结果，且通常不与薪酬直接挂钩，更多的是作为引导员工关注工作过程的战略工具。在OKR体系中，平均每个季度每个员工设立4到6个可测量的目标，大大简化了目标体系。考核体系是透明的，员工可以在网络平台中查看包括公司CEO在内的任何同事的目标、工作推进情况、考核打分情况，引导员工关注过程。考核分不同的等级，对排名靠后的5%的员工，帮助其找出原因，改进提高。对排名前5%-10%的员工，每年都会给予充分的奖励和荣誉。华为公司是国际知名的通信科技公司。2014年营业收入达467亿美金，实现利润45亿美金，其中，70%的营业收入来自海外。华为在人才队伍建设方面的经验主要有： 一是建立任职资格体系。包括专业任职资格、技术任职资格、干部任职资格三大类别，共十二个职位族类的行为标准、知识标准和技能标准。每一级标准都描述的非常具体，为人才培养提供了明确的标准和依据。二是分享式激励机制。让员工分享公司发展成果是华为人才激励机制的特色。公司实行“工者有其股”的激励机制，新员工进入公司2年之后，如果绩效突出，就可以加入员工持股计划，自愿购买公司根据绩效和级别指定的一定额度的股票，此后公司每年根据绩效情况进行动态配股调整。华为15万员工中，有7万多人持有股票，员工持股比例高达98.58%。2013年，每股分红1.41元，收益率达到26%。持股激励既保证了华为薪酬的市场竞争力，也将员工利益和公司利益捆绑在一起。三是国际化人才发展。华为十分重视国际化人才建设，一方面加强对本土员工的英文培训，通过实行内部英文考试，举办英文演讲比赛等活动，提高员工英语能力，营造英语工作环境。还为在海外工作的中国员工进行属地培训，让他们了解当地的风俗、宗教、文化等情况。另一方面，实行“掺沙子”行动，即着眼于人才双向融合，选派一些优秀的海外属地员工到中国锻炼学习，为他们指定导师，量身定制详细的培训项目，了解华为文化。目前华为海外员工本地化比例超过70%。（二）借鉴与启示1.先进的人才理念是加强人力资源管理的关键。国际一流企业人力资源管理成功经验的背后，都蕴含着先进开放的人才理念，将人才视为企业最宝贵的资源经营，对人才毫不吝啬，甚至为了得到优秀人才不惜代价，都注重发挥人才工作的战略性作用。国有企业人力资源要想变革成功，必须充分认识到人才的重要性，树立强烈的人才意识，让人才兴，国企兴的理念落实到人力资源管理工作中。2.常态化的人才梯队建设是构筑人才持续竞争优势的基石。人才竞争优势的形成不是一朝一夕的事情，一流跨国企业之所以能持续保持人才竞争优势，重视各类人才特别是青年人才培养开发是一大关键因素,他们把人才梯队建设作为一项常态化的工作来抓，形成了良性运转的机制。国有企业人员多、规模大，队伍整体比较年轻，要把年轻优势转化为巨大的竞争优势，必须把人才梯队建设常态化、机制化，必须要注重加强对青年人才的培养开发。3.体系化的国际化人才工程是推动国际化人才队伍建设的要领。三星、华为的实践充分表明，加强国际化人才培养必须实施体系化的人才工程，既要主动“走出去”，加强对本土员工的培养锻炼，又要积极“引进来”，实现国际化人才本土化。通过人才的双向融合交流，提高人才队伍整体的国际化水平。国有企业要培育世界一流企业，必须“走出去”，深度参与国际竞争，必须把国际化人才队伍建设提升到战略高度，实施专项的国际化人才工程，加快国际化人才战略布局。4.市场化的人才机制是集聚优秀人才的引擎。优秀企业之所以能够集聚优秀人才，共同点是因为他们都建立了开放灵活的市场化的选用育留机制。不拘一格选人才，大胆启用青年人才和有个性的人才，考核简单透明，激励不怕人才多得利等等，这些都是集聚优秀人才的关键因素。国有企业要集聚天下英才，激发人才活力，更好发挥人才作用，就必须充分发挥市场在资源配置中的决定性作用，建立健全更加符合市场规律的人才机制。5.科学化的手段方法是提升人才工作水平的利器。拥有好的理念、好的思路固然重要，但把这些好的理念和思路转化为实实在在可操作的行动才是关键所在。这些优秀企业都非常擅长把复杂的人力资源管理流程化、制度化、工具化，形成可衡量、可评价的具体工作，变经验管理为科学化的管理。国有企业要提高人才工作科学化水平，必须结合实际，创新使用先进的人力资源管理方法和工具。五、新常态下对国有企业人力资源管理实施变革的具体建议建议一：着力提升人力资源管理战略地位 ，并建立一套科学合理的人力资源管理体系首先， 随着国际国内形势的变化，国有企业人力资源部门的管理重心不能再局限于简单依据业务部门的要求获取、配备员工，而是要站在企业战略决策的角度，制定具有前瞻性、系统性的规划，对人力资源的动态变化、未来趋势科学预测，成为企业变革的推动者、业务合作伙伴和员工的成长顾问。坚持服务企业战略目标为核心，以总部定位为导向，以部门职能为支撑，以岗位设置为落脚，对组织管理效能进行优化升级，着力提升人力资源管理战略地位。其次，要以企业战略发展思路为基点，以“认清形势、明确任务、重点突出、循序渐进”为主导思想，加快实现国有企业人力资源管理的制度化、规范化、专业化和信息化，建立一套系统性强、覆盖面广、执行性好的人力资源管理体系，形成科学的人力管控机制和健康的人力资源管理梯队，是“新常态”下国有企业发展的原动力。建议二：要以人为本，大力加强人才队伍的建设，大幅提升人才质量效益“新常态”时代的到来，国有企业要努力培养和聚集一批规模适度、结构合理、素质优良的领军型、创新型、专家型的人才队伍，积极构建市场化、国际化、科学化的人才工作机制，大幅提升人才质量效益。第一、培养一批具有企业家潜质的领军人才。依托“企业经营管理人才素质提升工程”，培养一批具有国际视野、开拓创新精神、熟悉国际商业规则、善于跨文化经营能力的领军人物，培养一批专业知识精、职业素养好、管理创新能力强的企业经营管理人才。对有潜力、有能力的人员，要制定个性化培养方案，进行持续跟踪培养。注重实践培养，加大对优秀人员跨企业特别是到境外交流任职力度，丰富经营管理经验，增长治企才干。加强对领军型经营管理人才的政治纪律和政治规矩教育，培养信念坚定、敢于担当，具有世界眼光、创新精神和较强经营管理能力的国有企业“好干部”。第二、建设创新型科技人才队伍，培养集聚高层次科技人才。坚持自主培养和海外引才并重，突出“高精尖缺”导向，大力培养集聚急需紧缺人才。加强国际科研交流，积极选派优秀人才到国际知名科研机构研修，参加国际高端学术会议。积极设立海外研发机构，利用海外优势科研资源培养国家级和集团公司级科技人才。加大海外引才力度，实施更加开放灵活的引才方式，大力集聚适应产业结构调整，能够推动关键核心技术，实现重大突破的科技领军人才，不断提高人才工程的质量效益。第三、建设专家型技能人才队伍，加强智造型技能人才开发力度。面向国内外优秀企业引进一批技艺精湛的智能制造人才。选拔一批有潜质的高技能人才到国内外知名院校、跨国公司培训学习智能制造技术。从现有高技能人才队伍中转型一批“智造型”骨干技能人才。鼓励国有企业与职业院校联合培养一批“智造”型的青年技能人才。积极转变高技能人才使用模式，为进一步拓宽技能人才成长空间，推行“首席技师”制度，面向关键领域选拔首席技师，以技能攻关项目为载体，开展本领域的技能创新活动。建立高技能人才与工程技术人才横向贯通发展机制，选拔有潜质的高技能人才参与项目研发创新。选取一批有潜质、能吃苦、热爱技能事业的大学生从事技能工作，通过师带徒、参加技能竞赛等方式，将其培养成专家型技能人才。第四、强化市场化的选人用人机制，建立关键岗位胜任力体系。按照能力模型化、模型要素化、要素行为化、行为分级化的思路，逐步建立关键岗位胜任力体系。加大岗位胜任力运用力度，形成以岗位胜任力为基础的选人用人机制。完善竞争性选拔方式。着重把工作实绩及由工作实绩体现的人才素质能力作为选拔人才的主要标准，将组织认可、职工群众认可、市场认可聚焦在人才工作实绩上。在完善内部竞争上岗、外部公开招聘等选拔方式的基础上，采取“模拟岗位实践”等真实情景再现方式，近距离地观察和评价人才综合素质能力。完善人才综合研判机制，探索建立人才发展档案，注重从较长时间段内考察其一贯表现。采用现代成熟的人才测评工具，使得考察结果更加客观公正。建立以合同管理为核心、以岗位管理为基础的市场化用工机制，提高用工法治化水平，推动人员能进能出。鼓励国有企业实施常态化的轮岗制度，将多岗位锻炼作为选拔人才的重要标准，积极推动人才参加轮岗交流。在倡导人才在某一业务领域和技术领域职业化、专业化发展的同时，鼓励国有企业根据人才的意愿和特点，指导人才跨岗位序列、跨业务序列横向发展。第五、创新国际化人才使用机制，着眼于发挥国际化人才在带来先进经营管理理念、方法和经验等方面的“溢出效应”。建立健全国际化人才与本土人才融合交流机制，有计划选择一批原先选派到境外合资合作企业、海外分支机构工作，且经营业绩突出、国际化管理经验丰富的优秀人才回母公司工作，选择一批在境外工作的外籍核心骨干人才通过岗位交流、项目合作等方式来境内国有企业工作。积极推动国有企业因地制宜，建立健全符合国际通行规则的国际化人才属地化管理制度体系，为国际化人才使用提供良好环境。第六、加大各类优秀青年人才培养选拔力度，国有企业应充分信任青年人才，大胆使用青年人才，为青年人才实践创新搭建广阔的平台，为青年人才成长提供广阔的发展空间。要不拘一格用好青年科技人才，让更多优秀青年科技人才有机会主持或参与重大科研项目。充分授权，让青年科技人才自主选择科研方向、组建团队、使用经费，给他们更多的自由空间，培养他们的独立科研能力。完善青年人才培养模式，在具有相对优势的科研领域，通过设立科学家工作室、院士工作站等，大力推广行之有效的名师育才方式。争取在核心关键技术领域选拔更多的优秀青年科技人才列入国家青年人才开发计划。积极组织优秀青年技能人才参加世界级技能大赛，创新开展好国有企业技能竞赛、岗位练兵等活动，促进优秀青年技能人才脱颖而出。建议三：制定以员工自我驱动为主的绩效考核机制。绩效考核是人力资源管理工作的重要内容，新常态下人力资源管理工作要在尊重员工价值的前提下，改变以往的以外在压力推动的绩效考核体制，制定以员工自我管理、自我驱动为导向的绩效考核机制，让员工充分认识到个人发展与企业发展、个人利益与企业利益的统一性。为此，新常态下企业人力资源管理的绩效考核，要切实地让每个员工树立共赢的责任感，在