QC老七法系列二.ppt

QC七大手法系列二 因果图树图关联图水平对比简易图表 1 因果图 特征要因图 鱼刺图 石川图 表达和分析因果关系 利于找到问题的症结的原因 2 因果图的三种类型 因果图举例 整理问题型因果图 因果图举例 原因型因果图 因果图举例 原因型因果图 因果图举例 对策型因果图 因果图制作步骤 制作鱼骨图分两个步骤 分析问题原因 结构 绘制鱼骨图 1 分析问题原因 结构 A 针对问题点 选择层别方法 如人 机 料 法 环等 B 按头脑风暴分别对各层别类别找出所有可能原因 因素 C 将找出的各要素进行归类 整理 明确其从属关系 D 分析选取重要因素 E 检查各要素的描述方法 确保语法简明 意思明确 因果图制作步骤 制作鱼骨图分两个步骤 分析问题原因 结构 绘制鱼骨图 1 分析问题原因 结构 分析要点 确定大要因 大骨 时 现场作业一般从 人 机 料 法 环 着手 管理类问题一般从 人 事 时 地 物 层别 应视具体情况决定 大要因必须用中性词描述 不说明好坏 中 小要因必须使用价值判断 如 不良 中要因跟特性值 小要因跟中要因间有直接的原因 问题关系 小要因应分析至可以直接下对策 如果某种原因可同时归属于两种或两种以上因素 请以关联性最强者为准 必要时考虑三现主义 即现时到现场看现物 通过相对条件的比较 找出相关性最强的要因归类 选取重要原因时 不要超过7项 且应标识在最末端原因 因果图制作步骤 制作鱼骨图分两个步骤 分析问题原因 结构 绘制鱼骨图 2 鱼骨图绘图过程填写鱼头 特性值 按为什么不好的方式描述 画出主骨 画出大骨 填写大要因 画出中骨 小骨 填写中小要因 用特殊符号标识重要因素 要点 绘图时 应保证大骨与主骨成60度夹角 中骨与主骨平行 杂草覆盖 因果图案例 因果图案例 为什么 树图 系统图 树图是数据树的图形表示形式 以父子层次结构来组织对象 13 树图例子 宝塔型树图 侧向型树图 组成要素 子要素 主要类别 主题 组成要素 子要素 主要类别 主题 树图 表示某个质量问题与其组成要素之间的关系 从而明确问题的重点 树图绘制 树图例子 素 树图例子 关联图 关系图 用于逻辑关系复杂 因素之间又相互关联的原因与结果 目的与手段 之间图示技术 19 关联图 对原因 结果 目的 手段等复杂而相互纠缠的问题 在逻辑上用箭头把各要素之间的因果关系连接起来 从而找出主要因素和项目的方法 关联图适用于分析整理各种复杂因素交织在一起的问题 经多次修改 绘制 可以明确解决问题的关键 准确抓住重点 转化 因果图与因素展开型树图的转换 局限性 只能完成单一目的分析只能处理简单的因素之间的关系 因素与因素之间只能 单线 纵向联系 层间 分支间不允许有横向关系 1关联图的主要用途制订质量管理方针与计划的制定 分解和落实 分析生产过程中的不良品的原因 尤其是潜在的原因的分析 提出解决市场投诉的措施 制定工序管理上的故障对策 用于制定QC小组活动规划与目标的展开 改进各职能管理工作的质量 2关联图的特点容易掌握关连关系 而有效的掌握重点 组员的共识容易形成 并增长见闻 对要因复杂的比其他手法 更易处理要因关连关系 表现形式不受拘束 图形可自由书写 不同成员图形呈现不同面貌 但结论应很相近 多目的型 两个以上目的 单目的型 单一目的 3关联图分类 中央集中型 向外扩散 单向汇集型 单向顺延 应用型 与系统图 矩阵图等联用 4关联图绘制步骤决定问题 用圈起 小组组成 集合有关部门人员组成小组 资料收集 运用脑力激荡 寻找原因 将各要素或问题归纳成简明通俗的短句 并用圈起 根据因果关系 用箭头连接短句 箭头绘制原则 原因 结果 手段 目的 对图形进行整理 尽量减少或消除交叉箭头 小组成员确认一致后定稿 将图中 末端因素 用标记注明 符号不一定 但所有层次要区分标注 5问题和主因判别方法 箭头只进不出是问题 箭头只出不进是主因 末端因素 箭头有进有出是中间因素 箭头出多于进的中间因素是关键中间因素 6注意事项要针对复杂的因果关系 原因查找从人 机 料 法 环 测等方面考虑 针对找到的原因排序时适当调换位置 中间关键因素也要作为主因对待 7实例一某车间照明耗电量大 QCC小组针对此情况运用关联图进行原因分析 实例二 XX公司发现报表发出到结案的时间太长 往往延误处理问题的时效 造成作业上的困扰 请用关联图法寻找原因 以 报表作业时间长 为题目 实例三 实例四某公司对产品的焊缝质量不良的两个问题 外观质量差和气孔进行原因分析的关联图 水平对比 标杆管理 将过程 产品和服务质量同公认的领先地位竞争者的过程 产品和服务质量进行比较 以寻找自身质量改进的机会 34 水平对比法的模式内部水平对比竞争性水平对比功能性水平对比一般性水平对比应用程序1 确定对比的项目与目标2 确定对比的对象3 收集信息4 数据分析对比5 实施改进 标杆环 对标 立标 达标 创标 示例 岗位 满意度 创标你能衡量的 才是你能管理的 如果你不能测量 你就不可能控制它 管理它 示例 减少食堂排队时间 就餐者满意 减少食堂排队时间 年底前降低为平均3分钟 合理安排MPAO类人员就餐时间 不增加人的情况下增加队列 员工自己归集用过的餐具 错峰 创新排列两队共一汤饭队列 员工指引 自助服务个人目标 提高效率个人目标 分段就餐个人目标 企业目标科室目标食堂目标 标杆管理 水平对比 的一个基础工作是 模仿 即寻找和学习最佳的管理案例和运行方法 谁在同类产品中销售量最大 服务标准化建设谁最好 谁的新举措最适应市场 谁的后援服务水平最高 了解行业领袖怎么做的 就找到了改革的路径 模范人物怎么做的 模范团队怎么做的 我们为什么没做到 向员工显示学习对象已取得的成就 就能激励朝着目标努力 他们的关键成功因素是什么 发现 模仿 调整 创新 简易图表 柱状图 折线图 饼分图 雷达图 39 柱状图用长方形的高低来表示数据大小 并对数据进行比较分析 一般用来表示同时间内的并列项目 折线图常用来表示