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龙腾寰宇 虎跃神州通过“龙虎计划”建立TCL国际竞争力 作者：李东生 日期：2003-09-02 李东生二三年七月三十一日一、以世界级企业标准考量自己，多找问题和差距最近，我在一些会议上反复强调，在企业发展过程中，一定要多找自己的差距，不断发现自身存在的问题。有些主管可能会认为，我们今年做得不错呀，比去年增长了多少多少，但总裁为什么总是表扬的少，谈差距找问题的多。他们的意见有一定道理，从管理的角度来讲，也应该以正向激励为主，但为什么我们还要反复强调问题和差距？因为从中国电子信息产业和TCL的现状来看，虽然我们已取得了很大的进步，但和世界级企业相比差距还很大，以目前中国电子工业企业前十名的平均规模看，还不到世界级企业的十分之一；而TCL目前的研发实力、经营规模和国际化经营能力，与世界级企业比差距更是十分明显，即使和国内最优秀企业比，也存在着很大的差距。前段时间集团高管参加了六西格玛管理的培训。做SWOT分析时，六西格玛的方法是先从“机会”、“威胁”、“劣势”，再到“优势”，而我们很多主管习惯于从“优势”说起，比较满足于比过去增长了多少，比行业的平均水平增长了多少，这种思维习惯一定要改变。我在这里明确提出，一定要从改变经营的思维方式入手，以世界级企业标准考量自身，在与世界级企业和国内优秀企业的比照中，找差距、找问题，只有这样我们才会有进步，也才会进步得更快。过去几年，三星电子在业界的表现非常优秀，去年它的销售额在全球500强中由第105位上升到第59位，盈利能力排在第18位。三星在成长过程中不断提高自己的标杆，七八十年代学SANYO，九十年代学SONY，今年他们又明确提出要在2010年进入全球500强中的前三名。我觉得三星之所以能够持续成长，很重要的一点就是，把自己的标杆定得很高，并不断地在经营管理中找自己的问题，这一点很值得TCL好好学习。目前摆在我们面前的一个课题是，已经处于中国优秀企业之列的TCL，如何实现向世界级企业目标的跨越。TCL要成为明天的世界级企业，今天就必须以世界级企业的标准要求自己。那么，世界级企业的标准主要有哪些？第一，主要业务的生产规模和销售收入达到全球前列，也就是说这两项指标一定要进入世界500强。销售收入的大小与利润、市值和资产等指标相比，更能反映一个企业的综合实力。“大”不一定“强”，但不“大”一定不“强”，一个企业如果在规模上没有进入行业前列的话，这个企业的综合竞争力是不可能很强的，也就不可能成为世界级企业。第二，建立一个全球化的品牌形象。全球500强中，除了极少数公司的业务是区域性的外，大部分公司的业务都是全球性的，所以全球化的经营能力、全球化的品牌形象，是世界级企业的一项重要标志。第三，对行业技术或商业模式的变革创新作出显著贡献，并因此产生自己特有的竞争力，形成自己独特的成功发展战略和商业运营模式。第四，具有高度职业化和专业化水平的员工队伍，并使这支队伍成为所在国家遵守社会规范和道德的榜样，普遍受到尊敬，而企业员工也为自己是该企业的员工而自豪。TCL的战略目标是建立具有国际竞争力的世界级企业，对比以上几项标准，差距的确还很大。但存在差距并不可怕，过去我们就是从无到有，从小到大发展起来的。关键是，和过去相比，能否继续保持一种不断超越自我，不断变革创新的追求，如果做不到这一点，那么未来的发展就会受到制约。现在我们企业有些主管潜意识里已经把自己当作成功者了，甚至觉得自己已是一流水平了，所要做的只是修修补补而已，并没有比照一个新的高度去度量自己，也没有意识到在WTO下的新的竞争环境中，我们所面临的挑战和压力已对企业的竞争力提出了新的要求。所以，我们有些主管开始产生了一些迷惑。有位主管和我交流时，提到了一个“领先困惑”的问题：我们如果在国内做到了相对领先，下一步应该往哪个方向走？这可能代表了相当一部分人的想法。我认为我们不应为此而迷惑。我们的目标很明确：做到国内领先了，下一步就是盯住国际先进水平；如果你还没有达到国内领先，就要盯住国内领先水平。我们不能再关起门来和自己比，要把对比和追赶的目标调向国内最优秀的企业，调向卓越的世界级公司！我们企业提出的宗旨、竞争策略、企业目标的基本内涵与上面总结的世界级公司的标准是一致的。如何才能够把这个目标落到实处？从目前我们存在的问题和差距来看，我觉得有必要将我们的战略目标、宗旨和策略具象化为一个易于传播、更具鼓动性、更能激发员工激情的名称。所以在今天的经管扩大会议上将我们的战略发展规划命名为：“龙虎计划”。TCL的战略目标是：2005年实现销售收入700亿元，2010年达到1500亿元，形成具有国际竞争力的大型企业集团。“龙计划”（龙腾寰宇）就是，在未来3-5年内，TCL已经在国内具有领先竞争优势的多媒体显示终端与移动信息终端两大业务，要建立起可以与世界级公司同场竞技的国际竞争力，进入全球前五名，成为腾飞寰宇的“龙”。“虎计划”（虎跃神州）就是，在未来的3-5年内，家用电器、信息和电工照明三大业务，以及正在发展的部品产业和文化产业形成国内领先优势，成为雄踞神州的“虎”。先分析一下“龙计划”产业的现状。如果单从销量来看，在多媒体显示终端的彩电领域领先的企业SONY和三星，去年的销售量大概是1200万台，如果我们今年能够达到1000万台，相差并不太大。我们的差距在哪里？主要在综合竞争能力方面，比如产品研发力。我们和人家的销售量相当，但销售额却差距很大，原因在于我们在高端产品方面比较薄弱，国际化经营能力也很欠缺。在我们1000万台的销量中，有相当一部分，特别是出口部分是利用别人的品牌和渠道实现的。TCL手机这一块的差距也是比较明显的。全球的手机市场容量是4.3亿部，即使今年我们达到1000万部，市场占有率也是很低的。领先的诺基亚去年产量为1.4亿部；LG去年产量为2500多万台，排在全球第五位。可见，和世界级企业比，我们彩电和手机两大产业的差距还比较大。目前，中国电子行业乃至中国工业产业还没有哪个主流产业达到世界一流水平，如果TCL能够实现极具挑战性的“龙计划”，那将是一个具有历史意义的突破，也将是一件非常激动人心和有意义的事情。随着中国工业的成长，未来一定会有一批企业实现这种历史性的突破，我们TCL要争取成为当中的一员！再来看看“虎计划” 的电脑、家用电器和电工的现状。TCL家用电器的规模和销量仅为海尔的1/10； TCL电脑是联想的13%；TCL电工和正泰、德力西比差距也很大，大概是他们的10%左右。所以我们“虎计划”的几个产业与国内最佳企业的差距还非常远。我们的信息、家电和电工照明产业如何才能尽快达到国内领先水平？首先要瞄准国内领先企业，找准差距，尽快缩小距离，在赶超的过程中，一定要集中资源在竞争中形成领先优势。我们是一个以电子为核心、多元化产业结构的企业，如何更有效地配置资源，提高核心竞争力，保持企业持续成长，是我们实现龙虎计划要解决的问题。1、处理好“一段”和“九段”的关系一方面要集中资源，将更多的主导产业建成有竞争优势的支柱企业。目前我们集团投资的企业有近30家，但只有彩电和手机两个产业对集团整体的经营规模和利润贡献是有决定性意义的；可以说，这两个产业的竞争优势是集团整体竞争力的基础。我们知道在体育竞技中一个九段棋手可以战胜十个一段棋手。而在企业经营中一个有竞争优势的企业，对集团发展的贡献要大于十个缺乏竞争力的企业，而这些缺乏竞争力的企业若管理不当，往往还成为集团发展的包袱。集中资源、培育更多有竞争优势的“九段”企业，是我们应遵循的一个重要经营原则。另一方面，“九段”企业是由“一段”企业逐步发展起来的。没有更多有潜力的“一段”，也培养不出“九段”。在我们这样一个多元化产业结构的企业当中，单靠两、三个产业的成功是建立不了TCL整体竞争优势的。按照未来全球竞争趋势和企业发展的要求，我们必须培育更多有竞争优势的产业。同时根据市场和产品发展机会，我们也会寻求进入一些新的发展领域，我们不能因为过去有一些产业投资失误就缩手缩脚，也不可能要求每个产业都要达到上百亿的规模。但我们每位企业主管都应有一个清晰的目标，我们决定进入一个产业，就一定要尽快能够在该产业中做到竞争力最强。所以，在集团的发展战略中，把握机遇，积极寻求拓展有更大价值和发展潜力的产业领域，集中资源，培育更多有竞争优势的“九段”企业是我们的经营战略方针。2、能进能退，建立风险控制和留强汰弱的观念和机制企业的成长一般是一个由种子型向树苗型，最后形成果树型的发展过程。种子型的产业就是在未来可能有机会，我们不知道这个机会到底有多大，但如果这个机会对我们整体发展战略是有意义的就不能轻易放弃。我们将对一些种子型的产业进行投资培育，使之一部分能成为初具规模的产业，这是树苗型阶段。这个阶段最重要的工作是要进行适当的见苗。我们要学会科学地运用SWOT分析手段筛选那些未来最有可能给企业带来最大价值回报的项目，集中资源，将它培养成具有竞争优势和最佳投资回报的果树型企业。而对那些发展前景不清晰、竞争力不强、机会成本过高的项目，要有决心果断地淘汰。我们企业普遍存在这样问题，当进入一个产业的时候，一些主管和团队往往决心都比较大，也很努力，但不能够把握如何在一些缺乏竞争力的领域适时退出。如果不能果断地退出一些产业，我们就没有机会做强、做大我们想要发展的产业。我们无法保证所做的产业投资和选择都是正确的，但是一定要有适时退出的观念和意识，并形成一个机制，及时地对企业的发展计划做出修正和调整。企业主管还要把握产业和技术发展趋势，根据我们企业竞争力现状，以全球市场发展潜力价值最大和机会成本价值最大为原则，进行战略思考和决策。只有这样，才能让资源落在能产生更大回报的项目里。从TCL现在的整体情况看，我们各级主管这方面能力还比较欠缺。此外，我们还要建立以国际化竞争标准来评测自身，从全球的产业格局来审视考量自身的战略规划能力。没有这种能力，要建立具有全球竞争力的企业是比较困难的。 二、统一公司品牌形象，强化整体意识，加强互动协调和资源共享，提高系统竞争力 “整体至上，互动协调”是我们提出的八项营运原则之一。在兼顾公平的原则下，个人利益服从集体利益，小团队利益服从企业整体利益。对这个问题，在这里强调两个方面：第一，统一企业品牌形象；第二，进行企业内部资源整合和共享，提高系统竞争力。现在我们企业进入的产品领域比较广泛，过往10多年，TCL的高速成长和品牌形象的提升是靠众多的产品来支撑的。今天，在强调发挥每一产业经营自主性的同时，我们应该更多地强调统一集团的品牌形象，建立品牌的共享资源。成功的世界级企业永远都以一个统一的形象面对客户。我们看到，三星、SONY、NOKIA等公司，他们的产品宣传和形象都非常鲜明和统一，特别是三星和SONY，他们产品链比我们长，但他们的品牌形象非常统一，甚至产品的风格也都很统一，以至消费者在商场上看到某种产品，不用看它的品牌，大概可以猜到它是SONY或三星的产品。我们必须尽快完善品牌的集中和共享机制，建立总部和事业部之间的内部共享和外部传播的沟通机制。集团成立品牌管理中心后，这个工作一直在推进，今后力度还要再加大。三星公司已建立品牌共同基金，我觉得这个做法值得参考和学习，我们也要在集团内部建立品牌共同基金，支持共建、共享TCL的品牌资源。加强TCL品牌的统一管理，强调TCL统一品牌内涵，这些工作虽然不能马上见效，但一定要坚持下去。只有观念的统一，才会有风格和理念的统一；而只有对统一的品牌形象进行不懈的宣传推动，才会对品牌价值的提升产生巨大的效应。这项工作对长远竞争力提升和国际化经营有重要的战略意义。另外，我们要大力强调内部资源的整合与共享。TCL现在在3C领域的布局应该说是国内企业中是比较好的。我们有电脑、消费电子和通讯，这三个产业已经形成了黄金格局，这是我们的优势。在之外还有一个“C”，这就是内容和服务（content）。随着移动多媒体和网络技术应用的发展，内容和服务对产品的技术发展和新的产品形态的发展将越来越重要，目前我们在这一块也有一定积累，如文化公司和电大在线。在未来的4C领域互动协同竞争中，TCL这样的产业布局在国内企业中是有一定优势的。但过去这种优势并没有充分发挥出来，各个产业各自为政，缺乏合作互动和互补，未形成合力。经过一年多的推动，各级主管对这一块都开始重视起来，也有了一些很好的合作案例，像多媒体与电脑事业部合作推出PC-TV，获得了比较大的成功，最近，他们正在合作发展信息终端家庭产品。另外，电脑公司也拿出资源帮助翰林汇进行整合。今年翰林汇业绩改善非常明显，其中电脑公司的支持所起到的作用是非常大的。从未来产业发展的趋势和竞争要求来分析，我们各产业之间互动合作的潜力是很大的，在技术研发的交流、内容服务平台共享、客户资源共享、市场营销的互动、将多产业技术集成为新产 品形态等方面加强内部资源整合，能产生巨大的协同效应，提高我们的系统竞争力。三、解决四个关键问题，提高TCL国际竞争力要提高我们的国际竞争力，必须解决以下四个方面的关键问题。（一）增强产品研发力在彩电和手机这两个主力产品，现在和国内的竞争对手还没拉开距离，其主要原因就是产品的研发力不够。一个企业，如果没有领导市场的产品支持，就不会有质的突破。如果我们能够在产品的概念上有所创新，哪怕仅仅是局部的创新，就有可能实现市场的突破。目前我们缺乏核心技术研发能力，产品创新能力也不足，所以提高研发力是提高综合竞争力的一个基础。我们分析一下三星在研发方面的发展过程。三星电子从71年成立到现在只有32年时间，但它技术的发展和研发力的累积却非常快。现在三星拥有17000名研发人员，超过其职员总数的30%，三星每年拿出销售额的7-8%作为研发经费，这已经达到一个国际级企业的水平了。另外，三星电子2001年在美国申请技术专利1450项，已经超过了SONY、东芝、朗讯、MOTOROLA等一些老牌的大公司。我举这个例子是想说明，三星这几年之所以发展得特别快，其中一个很重要的原因就是三星在研发方面的投入很大，在研发方面的累积超越了竞争对手。三星及其他优秀企业成功的经验给了我们深刻的启示：1.企业主营必须在研发方面给自己定出硬指标。三星在94年进入移动通信的时候定下“一定要开发出具有摩托罗拉品质的产品来”的指标，到98、99年的时候，三星的产品已上了一个层次。这几年我们移动通信发展得比较快，原因之一是他们给自己制订的发展硬指标比较高。万明坚副总裁每个阶段给移动通讯产品研发力定的指标都是比较具体而有挑战性的，所以他们能够保持在产品研发力上进步的速度高于行业平均水平，而与国际领先企业的距离也在不断缩小，这一点值得其他企业借鉴。反观我们很多产业，不但没有在技术创新上超越，有些方面的距离反而拉大了，这是我们一个很大的问题。2.针对顾客价值最大点寻求突破。这一点很重要，目前我们的能力有限，资源也有限，要在产品研发方面取得突破，就一定要找出顾客价值最大的方向来进行突破。三星在手机方面的创意其实也是从工业设计开始的，第一个珍珠白色的手机、第一个挂在脖子上的手机、第一个增加人体生理节律的手机，都出自三星。他们不断在产品概念上有所创新。虽然一直到今天，三星的半导体部门还没有做出自主知识产权的手机基带芯片，但它在应用技术层面上却一直保持领先地位，而我们手机的成功在很大程度上也正是把握了这一点。我们必须针对顾客和市场的需求，在本地化价值创新上建立竞争优势。同时要根据自身的技术水平和资源能力，在产品创新方面取得突破。3.必须培养和引进技术领导型人才。能否通过“龙虎计划”，实现TCL创建世界级企业的目标，关键在人才。我们目前最紧缺的是一批具有国际化经验和技术背景的领导型人才。从韩国、台湾等成功的企业看，一个企业拥有这方面人才比例高低是衡量这个企业是否具有国际竞争力的标志。要解决这个问题，一是要敞开大门，广开才路招贤纳士；二是要加强企业内部自身培养，让一大批有发展潜质的人才快速成长，承担重任。TCL目前在研产销竞争力方面最薄弱的地方就是核心技术能力和知识产权，我们目前应该并可以建立的优势是：首先，对于中国市场和顾客的了解使我们能够在应用技术和工业设计上实现本地化价值的创新，从而在这方面缩小我们与国际化大企业的差距；其次，扎扎实实地做好应用技术研发，尽快提高我们的基础核心技术研发能力，积累自有知识产权。（二）提高供应链管理能力今年我们开始导入六西格玛管理，希望通过六西格玛管理手段来改善内部管理和提高竞争力，通过系统控制和流程管理的改善来节省成本，增加收益。另外，通过六西格玛管理，以更加量化、科学的方法来找准问题，改善企业各项管理。在提升供应链管理能力方面，我还是要再次强调，在与国外大公司竞争时，我们一定要保持速度、效率和成本领先的优势。速度、效率1.提高反应速度，提高资源效率。速度一直是我们的竞争优势，过往TCL的资金周转速度在同行中是比较优秀的，但和国外的优秀企业比，还有一定的距离。这方面电脑公司今年做得最好，他们流动资金周转是22天。但整体来讲，今年上半年集团整体资金周转的速度在放缓，这一点必须引起我们高度的关注。另外我们不能因为企业规模增大而变得笨重，必须优化企业经营管理流程，创新管理方式，精简机构，保持扁平化组织，使管理重心下移，始终保持对市场和顾客的响应速度、对内部经营问题的改善速度。2.建立一套高效的信息系统。通过ERP，我们可以在供应链系统建立一个从计划、采购、库存、生产管理、销售与分销、财务、售后服务、成本核算等环节的快速反应平台。这个平台能够使我们在一个新的高度上，通过速度，效率和成本领先获得更强的竞争优势。这就要求各级主管善于学会建立在“数据和事实”之上的管理方式，从流程系统与管理系统两方面提升竞争力。成本领先1、每个经营环节成本最优。保持成本的领先优势，就要做到对产品的设计、采购、制造、物流、服务等各个环节的成本都控制到最优。未来我们的大多数产业都将面临全球范围低毛利的竞争，在这种业态下，成本领先就是最重要的竞争优势。例如，富士康单是靠加工，靠百分之十几的毛利，每年能够赚五、六亿美金，你不能不佩服他们的成本控制能力。为什么飞利浦找我们合作，其他一些大企业也找我们合作，其中的一个原因就是，在同等质量的条件下，我们做的产品比国际大公司更便宜，我们的成本优势能够吸引他们。在未来的竞争中，成本的优势是我们和国外大企业竞争的最有效手段。2.加强库存和应收帐款管理。在过往的经营中，由于库存和应收帐款管理不善，造成大量流动资金和其他资源被占用，严重影响了我们很多企业的效益。近年，应收帐款问题解决得较好，但库存问题还经常困扰我们。通常情况下，过量库存会带来直接的经济损失。库存问题的产生一是产品规划和实际市场需求有差距，二是企业的资源管理能力不足，第三就是出现问题后处理不及时。像去年底彩电元件的过量库存，就给今年造成很大的经营压力。在移动通信，由于对市场判断的偏差，也造成了某些产品的过量库存，从而造成了很大的经营压力和损失。最为严重的是有些企业主管为了使当期的业绩好看一些，就把库存的问题掩盖起来，最终给企业造成了巨大损失。许多大企业失败的教训证明，库存和应收帐款管理出现的问题，给企业造成的损失往往是致命的。这点应引起各级主管的高度重视。（三）提高国际化经营能力TCL已经开始了国际化进程。98年成立国际事业部，2001年进一步提出国际化的目标，今年上半年我们彩电出口同比增长了180%。要成为国际化企业，我们还必须在国际市场上开拓更大的生存和发展空间。我们拥有一个很庞大的国内市场，如何辨证地分析这一情况，我认同SONY会长出井伸之的观点。他说，中国市场很大，这对中国企业来说是好事也是坏事，好在它能帮助你成长，坏在你会觉得国内这个窝很温暖，不愿意走出去。他说韩国企业一直成长比较快，是因为他们一开始就被赶到国际市场去了。国际化竞争很残酷，但它能促进企业加快提高竞争力。我们要成为世界级企业，就一定要过国际化经营这道关，当今世界500强企业都开展国际化经营，几乎没有一家只依靠单一区域市场。国际化经营的过程可能要经过十年、二十年，我们必须扎扎实实，一步步走下去。我们国际化战略的框架是，在增长性的市场，特别是在发展中国家市场输出自有品牌，建立自己的制造基地和营销网络；在发达国家采取OEM或ODM战略，联合战略合作伙伴，充分发挥自己在制造领域的竞争优势；另外，通过收购或并购，在发达国家建立自己的品牌和渠道，施耐德项目和最近在美收购的高威达公司就是基于这个考虑，因为在一个成熟的市场，要推广一个新的品牌，风险和投入都是很大的。国际化企业的本质是公司经营能力的国际化，只有在企业内部组织体系和管理系统做出相应的变革，才能够适应国际化经营的要求。我们的组织体系是在国内竞争环境中发展起来的，走上国际化之路后，发现其存在的问题比较多。因为我们缺乏全球产业整体的经营管理能力，内部的沟通协调成本太高，为了能够适应当前的国际竞争，我们今年对多媒体国内和国外的业务重组成相对独立运作的部门，这也是为适应国际化竞争要求的需要。从长远来看，我们一定要在各主导产业建立全球的产业资源规划和发展能力。（四）构建TCL迈向世界级企业的人力资源体系要成为世界级企业,关键在人才，要提升企业核心竞争力，人是最重要的因素。与世界级企业相比，我们在人才队伍方面存在明显差距。第一，在人才结构上，具有国际化视野的高素质管理人才及高水平研发人才占员工总数比例是很低的。无论是公司的运营管理、资财管理、人力资源管理、产品研发管理、生产物流管理、国际营销管理诸方面都缺少足够的具有国际经营管理能力的干部队伍。这是我们的一块短板。第二，在管理层的能力结构上，我们企业相当一部分主管存在着三个“习惯”和三个“不习惯”。即：习惯于依赖自己过去的成功经验去解决新问题，不习惯从全新的国际背景和瞬息万变的市场背景去学习、变革和创新；习惯于从部门利益出发去抓机会抢资源，不习惯于从整体利益出发专注于经营管理；习惯于亲自上阵，重用老部下，不习惯于唯才是举，将责任逐级分解去建立制度化、程序化的管理体系。能否将上述三个“不习惯”转变为“习惯”是衡量我们管理队伍是否成熟的一个很重要的标志。第三，在用人育人机制上，我们的人才成长的环境没有明显改善，注重眼前的较多，关注长远的较少，管