品管常用工具之QC七大手法(经典分享).ppt

QC七大手法基础知识 Sam 品质管理之发展过程 品质的演进品质的概念品质的制度作业员的QC品质靠检查出来品检 QI 领班的QC品质靠检查出来品检 QI 检验员的QC品质靠检查出来品检 QI 统计的QC品质靠制造出来品管 QC 品质保证的QA品质靠设计出来品保 QA TQM品质靠管理出来TQMTQA品质靠习惯出来ISO9000 TS16949 品质管理的要素 顾客为主 高阶主管的支持 充分沟通 重视过程 根据事实作判断 不断改善 创造品质组织文化 品质统计管理 在QC QualityControl 实施时 5M 人 Men 原材料 Material 测量装置 Machine 方法 Method 测定 试验 Measurement 的管理是必要的 在这些场合上活用统计方法 就是统计品质管理 统计品质管理SQC StatisticalQualityControl 全面品质管理的意义 针对顾客的需求 在高阶主管的参与与支持之下 所进行以人为本的全面性管理方式 过程中强调充分的沟通以及科学化分析方法的运用 并以持续的方式进行产品或服务的品质改善 品质的意义 品质何为品质 品质不良 与 过度品质 品质 使用上的适合度 喜欢就好 谁喜欢就好 顾客 Customer 根据事实的管理 根据事实的管理 是TQM的重要概念 资料处理是分析 判断 计划与行动的基础 所为事实 指的是过去或现在实际发生的事情 推动TQM 必须正确掌握事实 首先由观察原始录影带 照片 文字记录叙述或以语言表达 将代表事实的数据资料加以分析活用 提出报告 做决策的依据 补充资料 脑力激荡法此法对於激励人们引发其思考是一项很有效的方法 其重视的是构想的产生及其多样化 而非其品质或实用性 因此此方法必须避免贸然批评 使得各种富有创意的构想都能在脑力激荡自由 开发 相互沟通交流的情形下产生 其缺点在 找到问题的时间较慢 且也仅能就单独的问题讨论 脑力激荡法基本原则1 禁止批评 不对他人的发言加以批评或反对 2 自由奔放 奔放的思想 自由的发言 3 欢迎多数 构想点子越多越好 4 改善结合 力求改善 集结他人的构想 不可盲目附合他人的发言 旧QC七手法 一 检查表 checksheet 二 鱼骨图 cause and effectdiagram 三 柏拉图 paretodiagram 四 直方图 histogram 五 管制图 controlchart 六 层别法 stratification 七 散布图 scatterdiagram 一 检查表 checksheet 检查是管理和在改善的评价 无论有多么好的固有技术 统计的解析 有多么好的改善方案 只是一个理论而已 如果不实施也就不知道 如果真的有很好的技术 应该本来就做出高品质的制品 所以改善方案实施后 就必须检查其结果 如果不检查 管理的循环就不会转 最后得到失败的场合也非常多 检查表是检查的实施 在工作场合上如果要记下一个一个的数字是非常麻烦的事 并且还要层别 这样对作业效率非常有影响 所以要制作层别后的项目的检查表 记录时一般是采用层别后的项目结果 好 与 不好 有 与 没有 与 或记数等等 1 资料收集 减少资料的偏差 1 资料收集者应加强训练 2 实施前驱性实验改善资料收集的方法 3 增加资料的可信度与效率度 资料收集常使用 检查表 checksheet 的表格或图表 以简单记号 如 正 字 分项记录 经过核对 检查 再予整理 2 记录检查表的做法 确立搜集数据资料 点检的项目与目的 可用5W1H 1 标题 目的是什么 WHAT 2 对象 项目 为什么 WHY 3 人员 由谁做 WHO 4 方法 何种方法 HOW 5 时间 什么期间查核 期间多久 HEN 6 检查站 什么地方检查 WHERE 3 检查表 意义 可以看出工作是否发生差错 种类 检查用检核表及记录用检核表 4 检查用检核表 列出须加以检查项目 检查项目分 非做不可的工作 和 非检查不可的事实 确实毫无遗漏可检查出来的核表 5 记录用检核表作法 决定制作检查表的目的及如何收集最适当的数据 决定分类项目 决定查检的格式 决定记录数据的记号 记入必要事项 6 图例 7 图例 二 鱼骨图 cause and effectdiagram 特性要因图 是用图来表示决定达到目的 目标的方法 因图形象鱼骨 也叫鱼骨图 因最早提出这概念的是日本品管权威石川士首先提出的 所以也叫石川图 特性要因图的概念是 遇到问题 这些问题是何物 What 这些问题为何形成 Why 如何破解这些问题 How 1 何为特性要因图 特性要因图 cause and effectdiagram 对于结果 特性 与原因 要因 间或所期望的效果 特性 与对策间关系 以箭头连结 详细分析原因或对策的一种图形 称为 特性要因图 用来说明品质特性及影响品质之主要因素与次要因素三者之间的关系 其形状像鱼骨的分布 故以称为 鱼骨图 且其作用在单名原因与结果间的关系 所以又称为 因果图 2 特性要因图的定义 定义 一个问题的特性受到一些要因的影响时 将这些要因加以整理 成为有相互关系而有条理的图形 3 特性要因图使用目的 使用目的 特性要因图系检视结果或问题以发现可能的原因 并收集资料的可能领域 4 实施时机 当团队尝试去发掘与解决问题的潜在方法 以及寻觅根本原因时适用 5 特性要因图的运作方式 尽可能的想出所有可能引发的问题产生的因果 并加以分析 如 思考的方式包括脑力激荡法 5 法 5 1 法 自由讨论等 把主要的原因加以分类 如原料 方法 机器 人 管理 绘制特性要因图 在图表上的分类中 写下其影响 6 特性要因图的作法 决定问题的特性 画一指向右方的箭头 把原因分类成几大类 一般分为人 机器 材料 方法 管理等 再分为中 小原因记录小骨及枝骨上 若为对策其鱼头方向向左 其作法相同 7 特性要因图的图例 8 特性要因图的图例 9 特性要因图同柏拉图的使用 以层别法分类并统计 画出柏拉图 找出重点改善的项目 在利用特性要因图找出改的对策 这样不断反覆地改善 以接近零不良目标 10 特性要因图的注意事项 持续针对每个原因问为什么 例如 服务态度不佳 则继续针对这个问题问问题 如 为什么服务态度不好 特性要因图的种类除了有原因追求型外 另有对策追求型 所以小组的成员必须清楚知道要讨论的问题是什么 圈选所有可能原因或对策中最重要者 可透过记名式团体技巧的应用 在决定原因的主要类别时 有几种常用分类方式 5 法 方法 method 人员 manpower 材料 material 机器 machinery 管理 management 4P法 政策 policy 程序步骤 procedures 人 people 设备 plant 三 柏拉图 Paretodiagram 在公司工厂里 要解决的问题很多 但往往知从哪里入手 但很大部分的问题 只要能找出几个影响较大的要因 并加以处置及控制 就可解决问题的80 以上 柏拉图是根据采集的数据 以不良原因 不良状况发生的现象 有系统地加以层别分类 计算出各项目的数据 如不良率 损失金额 及所占的比例 再按大小顺序排列 再加上累积值的图形 在工厂或办公室里 把底效率 缺点 制品不良等损失按其原因别或其象现别 也可换算成损失金额来表示 以金额的大小顺序排列 对占金额的80 以上的项目加以追究处理 这就是柏拉图 Paretodiagram 的分析 1 柏拉图的由来 美国品管学家朱兰 Juran博士运用意大利经济学柏拉图 paretodiagram 统计图加以延伸所创造出来的 将知识 Lore 曲线观念导入品管工作 创造了 重要的少数及不重要的多数 的名词 并借用pareto名字将此现象定为 柏拉图 由品管图之创始人石川馨博士介绍用到品管圈活动中 属于品管七手法之一 2 柏拉图的定义 将一定期间内所收集之不良品及缺点等内容加以分类 然后依照大小顺序 利用累积数据来表示的一种图形 又称排列图 重点分析图 或 分析图 为可针对问题找出最重关键因素的一种品质改善工具 柏拉图法的使用要以层别法的项目为前提 依经顺们调整过后的统计表才能画制成柏拉图 3 柏拉图的意义 可看出那一个项目有问题 其影响程度如何 以判断问题瘕结点 并针对问题采取改善措施 故又称 图亦即分析前2 3项目重要项目的控制 其重要性乃是现场 手法中最重要一种 也是最简易 手法 4 柏拉图之功用 了解问题的最大瘕结 作为降低不良的依据 预测改善后的整体效益 作为决定改善目标的依据 5 柏拉图之应用 可以决定改善目标 找出问题点 任何问题均可就用柏拉图 作为降低不良 缺点 费用等之依据 要符合管理上80 20原则 从占80 重点项目下对策 以柏拉图作改善前 后之比较 以评估改善效果 用于处理书面报告或记录 使一目了然 可与特性要因图或系统图配合使用 使因果关系更明确化 6 柏拉图之制作方法 决定数据资料的分类项目 调查的事项 决定数据搜集期间 并且按照分类项目搜集数据 依分类项目别 整理数据 作成统计表 依据数据的大小顺序排列 其他项排在最后一项 并求累积数 求各项目数据所占比率及累积比率 累计影响度 记入图表并依据数据大小排列画出柱状图 绘出累积曲线 绘累积比率 记入必要的事项 完成图 7 柏拉图之制作方法注意事项 横轴按项目别 依大小顺序由高而低排列下来 其它 项排于最后 次数少的项目太多时 可考虑将后面几项归于 其它 项 项目包括其他项在内 不要超过4 6项 柏拉图之柱形图横轴距离要相同 纵轴与横轴比例为3 2 分度线最高尺度应包含总数 且所表示之隔距应一致 改善前后之比较时 改善后横轴项目别依照出现大小顺序由高到低排列下来 前后比较基准一致 刻度应相同 各项目别以色别来区分更易比较 8 柏拉图之绘制 选定主题 收集数据 决定数据的分类项目 将收集之数据 依各不良项目别 材料别 机器别 操作人员别 等来整理 数据少者 可归于 管理 类 制作计算表 数据整理后 将各项目的数据由大到小依次排列 并制作计算表 计算累积不良数 百分率及累积不良率 左纵轴标示发生次数 右纵轴标示百分率 横轴表示项目 依各项目之数据大小绘成柱形图 将累积次数或累积百分率点绘在每一柱形图 并以折线连结 即得柏拉图 9 数据统计 10 柏拉图之图例 11 柏拉图之图例 四 直方图 histogram 定义 将所有搜集数据 特性值或结果值 用一定的范围在横轴上加以区分成几个的区间 1 直方图之使用 报告用 在品质月报等的报告书上 不是把数据排列而是制作成为柱状图 并记入数据数 平均值 标准差 这样每个人一看都知道 解析用 要按人别 机器别 原料别 月日别等等可想象的原因别 进行层别 如4项的层别后的柱状图这样就可立即判别不同 在配合3项的柱状图的各种分布状态 可容易知道规格 标准值 目标值等关系 工程能力 机器能力调查用 可表示工程能力和机器设备的质量能力 管理用 在现场贴出分布图 让课长以下的员工有一个制品是有参差不齐的概念 使员工的管理意识向上 2 1 直方图之步骤 搜集数据并记录在纸上 其数据应大于50以上 求出数据中最大值 和最小值 求全距 最大值 最小值 定组数 1 3 32 ogn如 1 3 32 ong 1 3 32 1 7 6 6即可分为6或7组 求组距 h 全距 组数18 7 2 57 取3为组距 求各组上组界 下组界下 第一组下组界 最小值 最小测定单位 2 第一组上组界 第一组下组界 组距 第二组下组界 第一组上组界 2 2 直方图之步骤 求组中值 该组上组界 该下组界 2 作次数分配表并将次数相加是否与测定数相同 用纸决定横轴 纵轴 刻度 作直方图并随手均匀描绘曲线 记入规格上限 规格下限及规格中心 记入必要事项 3 数据统计 4 次数直方图之图例 五 管制图 controlchart 定义 乃以实际品质特性与根据过去经验所判明的制程能力的管制界限比较 按时间的先后或制品全体以制码的次序 以判明产品品质是不安定的一种图形 1 管制图之功用 在维持制程稳定 防止异常原因之再度发生 可分 计量值管制图 就长度 重量 厚度等品质特性 如 平均数与全距 计数值管制图就不良数 缺点数等品质特性 不良率 管制图 缺点数 管制图 2 1 管制图之作法 依测定时间先后或全体的顺序搜集数据 数据分组 一般含20 30组 每组2 6个数据 以 表示组数 n表示组的大小 将搜集而得到的数据记入数据表 计算平均值 及全距 如 1 2 3 n 如 1 30 29 5 30 5 30 5 30 1如 最大值 最小值如 1 30 5 29 5 1 2 2 管制图之作法 计算管制界限 如 1 2 k k 30 1 30 1 30 0 25 29 99R 1 2 k k 1 0 1 0 0 0 20 0 724根据n 5查附表 得 2 0 58 3 0 4 2 11 管制图中心线 29 99管制上限 2 29 99 0 58 0 724 30 41管制下限 29 99 0 58 0 724 29 57 管制图中心线 0 724管制上限 4 2 11 0 724 1 53管制下限 3 0 差异程度最小为零 2 3 管制图之作法 记入管制界限 调查是否在管制图上 如果点子都在管制界限内时 即认为制程在安定状态下 如超出即判断有不可忽视异原因发生 必须调查原因 采取去除原因措施 3 管制图之图例 x 29 99 30 530 330 129 929 729 5 x 29 57 x 30 41 4 管制图之图例 2 11 91 71 51 31 10 90 70 50 30 10 R CLR 0 724 LCLR 0 UCLR 1 53 六 层别法 stratification 层别法 是将多种多样的资料 因应目的的需要分类成不同的 类别 从各类别中选取数据 data 且分类 并进行解析 为了区别各种不同原因对结果之影响 而以个别原因为主体 分别作统计分析的方法 称为层别法 1 层别法定义 定义 针对部门别 人别 工作方法别 原材料 零组件别 设备 地点等分别搜集数据以找出其间之差异 而针对差加以改善的方法 其本身并