新品管七大手法 (2).ppt

新品管七大手法讲义主讲 何老师 以客户为导向提供合理解决问题方案 一 NQC手法概述 四 NQC7手法的应用 1 关联图法 TQM推行 方针管理 品质管制改善 生产方式 生产管理改善2 KJ法 开发 TQM推行 QCC推行 品质改善3 系统图法 开发 品质保证 品质改善4 矩阵图法 开发 品质改善 品质保证5 矩阵开数据解析法 企划 开发 工程解析6 PDPC法 企划 品质保证 安全管理 试作评价 生产量管理改善 设备管理改善7 箭法图解法 品质设计 开发 品质改善 二 关联图 把原因结果或目的手段之关系分析其相互关系 以符合逻辑方法 找出其彼此间因果关系来阐明问题所在的方法让参与人员在多次修改中 取得一致观念 并转化成一种新构想 对解决问题有无限助益 一 关连图之种类1 问题点在中间2 问题点在旁边3 多数问题点 二 作业方法1 决定主题2 找出所有相关原因 原因群 3 写在卡片上4 主题放中间 依一次因 二次因展开5 必要时可加原因卡6 用箭形线完成关连图7 发表 二 关联图 二 关联图 二 关联图 三 注意事项1 开预备会议 让成员了解问题及技法2 用词简洁易懂3 检讨时应追根究底4 初完成图可让成员各自修订 再统合5 有新发现 应一起纳入 并看其结果6 可以与其它QC手法作比较 一起使用 二 关联图 四 优点1 化繁为简 一目了然2 容易找到问题 罩门 很快进入改善作业3 相关成员易捐弃成见 打破先入为主观念4 可短时间做到跨部门合作 五 缺点1 因太自由想象 常不同组得到不同图2 图形太复杂时 不易阅读 二 关联图 六 范例1 主题 接单目标为何无法达成 二 关联图 2 今后企业经营环境之动向 多数问题点关连图 三 亲和图法 在解决问题时 把所掌握到的零碎意见 构想 资料用语言讯息记录于卡片上 依其亲和性作出统合的图形 以明确应解决问题所在 它可以把一群不同专长或立场的人培养出团队合作 共同参与解决问题与计划结构的组织技法 一 基本概念1 是创新思考 独特的灵感或创意造就想不到的效果2 群策群力 团结致胜 脑力激荡术 众智成城3 自由 舍弃自我约束 热情奔放发言平等 不论何人提何意见 均予接纳 归纳博爱 采用多数尊重少数4 由体验而产生之临床科学 以工作现场 活生生体验事实为研究分析对象 三 亲和图法 二 作业方法1 决定主题2 语言资料收集3 将语言资料写在卡片上4 仔细反复阅读卡片 依其亲和性分组 写综合意见卡 小集合卡 5 依类似之 小集合卡 依其亲和性写综合意见卡 中集合 大集合 6 再把代表卡片重复4 5作业7 将整理好的卡片贴在大墙报纸上 用不同色笔把大 中 小集合圈起来 依其亲和关系排到作成親和图8 发表 三 亲和图法 三 资料卡片之亲和 三 亲和图法 四 作业中注意事项 1 选择主题应是 不了解 毫无头绪 如何才能了解 的问题2 以看 感觉 思考 调查 收集有关语言资料3 资料应直指症结所在 勿用 有关 关于 的名词 让人在归纳时猜半天4 用词造字 简洁易懂5 不要勉强归纳 要能自然归类6 不可限制别人发表7 用文章作总结来表达作亲和图过程中所得到结论8 作一次无法获得结论时 应要再收集资料 重作 三 亲和图法 五 优点1 归纳各种想法 培养团队一起面向问题2 预测将来问题或方向的趋势3 适于认清事实 构思未知领域的应对4 突破既有模式 脱胎换骨 六 缺点1 昜受主导者僵硬思想影响 无法突破2 主题不合适 昜花了很多时间还导不出亲和图3 凭感觉作归纳 常有 妄加附会 三 亲和图法 七 范例 主题 今后企业经营环境之导向 欠帐 三角帐大量增加 经营成本增加20 员工敬业精神降低 四 系统图法 系统图法的内容 在系统图法所使用的图 系统图 原则上将事实以树状分枝来表示也称为树状图 Dendrogram 系统图法的内容为了达成目的 必须选择适当手段 对较低层次的手段而言 较高层次的手段就是目的 兹将系统图之概念以图3 1来表示如下 使用这个概念 作成 系统图 明确地把握问题的重点 为了达成目的与目标 而采取最适当手段与对策之方法 便是 系统图法 四 系统图法 图3 1系统图概念在作业的执行过程中 经常会感觉到目的和手段划分的困难 系统图法 是可以减轻这种困难度的方法 系统图法的运用以品质管制活动为中心的系统图法 有很多的应用场合 主要可以分成以下几种 新产品开发的品质设计作业 使品质保证作业更确实地展开 并与QC工程图取得关连 当做特性要因图使用 对品质 Quality 成本 Cost 与交货期 Delivery 等问题解决的方法 目标 方针 实施事项的展开 部门机能和管理机能明确化与效率化的追求 四 系统图法 系统图的制作方法设定目标手段方法的选择手段方法的评价卡片的制作系统化目的确认做成实施计划 四 系统图法 系统图之应用在品质设计上的应用新产品开发的应用在品质保证活动的应用 五 矩阵法 矩阵图法的内容所谓矩阵图 是从问题中找出成对的要素 将属于要群L的要素L1 L2 L4 Ln和属于要素群R的要素R1 R2 Rj Rm 分别排列成n行和m列 在其交点上表现L和R之各要素的关连图形 经由这个交点所表示的行 列要素之关连程度 可以从二元性的排列中 分析出问题之所在及问题的形态 可以从二元性的关系中提出解决问题的构想 把这个交点做为 构想的着眼点 对于问题的解决具有相当大的效果 此交点做为 构想的着眼点 对于问题的解决具有相当大的效果 此即所谓的 矩阵图法 五 矩阵法 矩阵图法的运用以品质管制活动为中心的矩阵图法 运用于很多问题 兹就其中较为重要问题 叙述如下 要使系统性产品的硬件性机能和软件性机能对应化 并从中找新产品或产品改良的问题 产品应该保证的品质特性和其管理机能的关连明确化 使品质体制更为落实的问题 要将产品的保证品质特性 试验 测定项目 试验 测定机器的关连 等明确化 以使品质评价体制强化或效率化的问题 多数不良现象存在着一些共通要因 要使不良现象和原因彼此间的关连明确化 而将多数的不良现象完全改善的问题 五 矩阵法 矩阵图之类型L型矩阵是最基本的矩阵图 将一对的事项以二元表的形式排列成行和列来表现 亦即是由A的要素和B的要素之对应所构成的矩阵图 T型矩阵由A要素 B要素对应的L型矩阵和A要素 C要素对应的L型矩阵所组合而成的 亦即 是A的要素分别对应于B的要素和C的要素之矩阵图 Y型矩阵由A的要素和B的要素 B的要素和C的要素 C的要素和A的要素等三个L型矩阵所组合而成 X型矩阵由A的要素和B的要素 B的要素和C的要素 C的要素和D的要素 D的要素和A的要素等四个L型矩阵所组合而成 C型矩阵以A的要素 B的要素和C的要素为三边的立方体形态所组成 五 矩阵法 矩阵图之应用在系统性产品机能设计的运用 对素材产品品质展开的运用 在改善品质评价体制时的应用 在追求不良原因时的应用 六 过程决定计划法 PDPC 定义 ProcessDecisionProgramChart随着情势的发展 对问题而言可设定出各种不同的结果 希望制定出能获得结果的过程之方法 一 PDPC法的特征1 PDPC法是一动态展开方法 即按时间顺序排列的方法 一般可分为两个步骤 第一阶段 在计划阶段 根据已有的资料提出所想到的可能会发生的各种问题 不存侥幸心理 尽量不要遗漏 并准备好解决它的措施 以提高达到目标的准确度 例如图 目前A0点不合格率很高 欲降到不合格率较低的理想状态Z0 六 过程决定计划法 PDPC 第二阶段 对于潜在的质量问题 第一阶段的所有判断未必适用 可能会出现意想不到的问题 2 PDPC法兼有预见性和随机应变性 二 PDPC法的应用范围1 常用于产品设计中安全性 可靠性设计 对有关安全的重大事故预测 变并相应采取预防性措施 也有用于保障交通运输安全的预防措施等 2 制订目标管理中的实施计划 六 过程决定计划法 PDPC 3 制订研制项目的实施计划 4 制定预防制造工序中出现不良因素的措施 5 找出或选择谈判过程中的对策等 三 PDPC法的作图程序 1 首先确定课题 然后召集有关人员进行讨论问题的所在 2 从讨论中提出实施过程中各种可能出现的问题 并一一记录下来 六 过程决定计划法 PDPC 3 确定每一个问题的对策或具体方案 4 把方案按照其紧迫程度 难易情况 可能性 工时 费用等分类 确定各方案的优先程序及有关途径 用箭头向理想状态连接 5 在实施过程中 根据情况研究修正路线 6 决定承担者 7 确定日期 8 在实施过程中收集信息 随时修正 六 过程决定计划法 PDPC 四 箭形图法之作法范例 解决问题的方法 六 过程决定计划法 PDPC 五 NQC7手法特色 1 整理语言资料的方法2 引导逻辑思考的方法3 完成具体计划的方法4 避免错误疏失的方法5 相关人员全体执行管制工作的方法6 让相关人员充分掌握信息的方法7 具实提出经验的方法 七 箭形图解法 ARROWDIAGRAM 将项目计划之各项必要作业 根据其从属关系以纲路表示之日程计划 以有效地控制执行进度 一 箭形图法之优点1 可建立精密之计划2 可推敲出各阶段计划之方法3 实施后状况变化及计划变更 可随状况应变4 对策任一任业之延迟 可判断出对全体计划之影响 与甘特图GanttChart最大差异 5 进度管理之重点 可随工程重要性来判断 七 箭形图解法 ARROWDIAGRAM 二 箭形图之记号名称 1 结合点2 结合点代号3 作业4 虚线5 最早结合日程6 最迟结合日程7 要径 七 箭形图解法 ARROWDIAGRAM 三 箭形图制作之七大步骤 1 建立计划及作业2 制作作业卡片3 追求作业卡片之相互关系4 决定作业卡片的位置5 箭形图之制作6 调查作业所需天数7 计算结合日程 七 箭形图解法 ARROWDIAGRAM 四 箭形图之记号名称 1 最早结合点日程之计算最早结合 最早结合点日程 作业所需天数最早结合点 最大的 最早结合点日程 作业所需天数 2 最迟结合点日程之计算最迟结合点 最迟结合点日程 作业所需天数最迟结合点 最小的 最迟结合点日程 作业所需天数3 剩余时间之计算剩余时间 最早结合点 最迟结合点4 最早开始日程最早开始日程 最早结合点 七 箭形图解法 ARROWDIAGRAM 5 最迟完成日程最迟完成日程 最迟结合点6 最迟开始日程最迟开始日程 最迟完成日程 作业所需天数最迟结合点 最小的 最迟结合点日程 作业所需天数7 总剩余日数总剩余日数 最迟开始日程 最早开始日程总剩余日数 最迟完成日程 最早完成日程8 独立剩余日数独立剩余日数 最早开始日程 最早完成日程 七 箭形图解法 ARROWDIAGRAM 五 画图时注意事项 1 先行作业和随后作业2 并行作业3 虚线的使用方法4 相同作业不能用于两个地点上5 不能把循环 Loop 入图形中6 不要使用没有用的虚线7 结合点式代号的写法 七 箭形图解法 ARROWDIAGRAM 六 作业所需日数估计注意事项1 一般于作业所需日数有高估的倾向2 各作业所需日数必需分别估计3 对例假日的考虑及利用4 必需考虑气候及场所5 标准作业日数的应用 七 范例 内部装修工程进度控制表 甘特图与箭形图之比较 七 箭形图解法 ARROWDIAGRAM 七 箭形图解法 ARROWDIAGRAM 七 箭形图解法 ARROWDIAGRAM 七 箭形图解法 ARROWDIAGRAM 实例演练 某工厂生产绒玩具娃娃 今接受客户订单50000Pcs 并需先经客户确认模具后方能生产交货 其生产所需时间及工程如下 1 模具制作 外发加工 制作时间12天2 模具确认所需时间1天3 主体胶壳生产时间7天4 部件胶壳生产时间12天5 绒毛布 外发加工 所需时间7天6 中心主机件 外购 购备时间7天7 中心主机件与部件胶壳组合2天8 成品组合