最新版施工阶段成本控制研究.doc

.施工阶段成本控制研究班级：工程造价12 学号：42 作者：侯亚静 导师：任旭培养单位：北京建筑大学论文提交日期：2015年10月22日论文摘要施工阶段成本控制的重要性越来越受到众多企业的重视，它不仅影响着工程项目的收益目标，还同时与项目的质量与进度目标息息相关。因此，在这样的背景下，探讨施工阶段成本控制，有利于更新建筑施工企业成本控制管理的模式，对提高建筑施工企业盈利能力，增强施工项目成本控制管理的能力，提高建筑施工企业的项目管理总水平与核心竞争能力，完善和深化施工项目成本控制理论，具有积极的意义。论文重点从施工阶段成本控制的有关理论、施工阶段成本控制存在的问题，施工阶段成本控制的对策等三个方面作了论述。关键词：施工阶段、成本控制、合理管理精选word范本！目录1 引言12施工阶段成本控制的概念、目标和原则12.1施工阶段成本控制的概念12.2施工阶段成本控制的目标12.3施工阶段成本控制的遵循的原则22.4成本控制的过程32.5施工阶段成本控制的重要意义43项目施工阶段成本控制存在的问题53.1成本控制责任意识谈薄53.2合同管理中存在问题63.3施工阶段图纸会审不细致、流于形式63.4施工阶段成本控制体系不够完善63.5忽视工程变更管理74施工阶段成本控制的主要措施74.1强化成本控制的理念74.2加强合同管理，建立合同监督和跟踪制度84.3严格控制材料用量，合理确定材料、设备价格84.3明确具体的控制内容，做到有效控制94.3.1质量的控制94.3.2材料的控制94.3.3严格现场签证管理104.4做好正确索赔105结论111 引言随着市场经济体制的日益完善和现代企业制度的普遍建立，工程项目市场的竞争越来越白热化。施工企业要想在日益激烈的工程项目市场竞争中立于不败之地，并能够逐步做大做强，必须加强成本控制。而施工阶段的成本控制是整个工程项目的关键。施工阶段成本控制的重要性越来越受到众多企业的重视，它不仅影响着工程项目的收益目标，还同时与项目的质量与进度目标息息相关。因此，在这样的背景下，探讨施工阶段成本控制，有利于更新建筑施工企业成本控制管理的模式，对提高建筑施工企业盈利能力，增强施工项目成本控制管理的能力，提高建筑施工企业的项目管理总水平与核心竞争能力，完善和深化施工项目成本控制理论，具有积极的意义。2施工阶段成本控制的概念、目标和原则2.1施工阶段成本控制的概念根据项目管理知识体系，项目管理分为九个知识领域，项目成本管理是九大领域中重要的一部分，它在整个项目的全过程之中，贯穿于每个阶段，是工程项目最核心的问题，直接决定工程项目的成败。加强项目成本管理的主要作用就是能够确保项目的实际成本，以及施工的费用不高于工程造价预算的实际成本、实际的费用。工程项目成本管理，具体有资源的计划、成本的估计，以及成本的预算、成本的控制，还包括资源的配置和成本的决算和审计七项内容。而其中的成本控制，主要是指在工程项目所规定的时间、质量，以及安全等相关条件下，使施工项目的真正成本能够控制在工程项目的预算范围之内。所谓施工阶段的成本控制，主要是指在工程项目的施工之中，对可能影响工程项目成本的各方面的因素，采取有效的措施，予以重点管理，从而把施工过程中实际产生的各种费用、支出以及消耗，按照预算的要求，严格控制在项目计划的成本范围之内。同时，根据实际需要，及时审查施工中产生的各项费用，是不是符合标准，从而衡量项目的实际成本和工程项目目标成本之间的差异，并及时提出改进的建议，从而减少施工中不必要的损失浪费问题，确保施工中的成本符合要求。2.2施工阶段成本控制的目标人力、物力以及财务的消耗问题，主要是在施工阶段，这个阶段大量的物资、资金都是在这个阶段消耗的。因此这个阶段的成本控制目标，主要是实现施工阶段各种费用、支出以及消耗的最少、最优，并在预算目标之内。施工阶段的成本控制对于达到工程项目的目标，以及最初设计的意图，有着至关重要的作用。但是，在具体的施工过程中，工程项目的成本跟项目的质量、以及工程项目的进展，都有着十分密切的关系。因此，在施工阶段成本优化和控制的目标，综合体现在施工阶段三个方向管理的控制和优化，也就是通常所说的，施工的质量、施工的成本，还有工程项目的施工工期，三方面要相互协调，统筹推进。施工阶段要在认真贯彻设计意图，按图施工确保项目质量和工期要求的基础上，降低本阶段建设费用支出，保障本阶段建设项目造价不突破合同价格。2.3施工阶段成本控制的遵循的原则施工阶段成本管制的原则，主要有三个：2.3.1全面性原则成本控制主要是对工程项目所有成本形成、以及发生的所有费用进行全面的控制。目前一些传统的观念错误认为，成本管理主要是由成本管理的部门的职责，是这些部门的主要工作。但是，随时形势的发展，实际上工程项目的成本控制，发生在各个环节、各个过程之中，需要每个部门的共同参与。因此，成本的管理与控制不仅是成本管理机构的责任，也是每个部门、每个员工的责任。在具体的成本控制中，既要全面的、全过程的、全方面的控制，还要认真对待各个环节、事前、事中和事后各方面的成本分析和控制2.3.2经济效益原则成本控制是指为将总成本控制在预算范围内，通过控制手段，在满足预定工程项目工期和质量要枣的同时优化成本开支的过程。在市场经济中，项目成本控制的重要地位不仅体现在项目控制中，而且贯穿于整个项目管理周期以至于整个企业管理。工程项目成本控制的目的主要是降低工程项目的成本，减少不必要的开支和费用，提高企业的经营效益，从而真正以较少的投入，形成最大的经营效益。但是，施工成本控制中，不能仅仅是为了企业的经营效益，而不顾工程项目的质量问题，导致工程项目质量出现瑕疵，甚至是“豆腐渣”工程。因此，要处理好产量、质量、成本和效益之间的关系，尤其是，应在保证产品工程质量的前提下降低成本，确保项目利润增加。2.3.3责权利相结合原则施工阶段成本控制的过程中，应该有一整套全员参与的，责任、权利和义务相互制约、相互协调的管理机制，从而对工程项目的每个人、每个环节、每项工作进行约束和激励。并分别明确人员、部门相互的责任，成本控制的具体目标，真正形成“千斤重担大家挑，人人肩上有成本目标”的格局，确保充分有效地履行职责。成本控制的责权利原则是指成本控制要真正发挥作用，必须严格按照经济责任制要求，贯彻责权利结合原则。权是指赋予控制主体在规定范围内决定费用开支与否以及开支多少的权力，使其能够控制：责是赋予成本控制主体控制责任成本的责任，使其有控制成本的外在压力：利是定期考核评价控制主体的控制业绩，以决定奖惩，这提供了控制主体实施控制的内在动力，责与利共同构成控制的激励机制。2.3.4例外管理原则在成本控制工作中，可能发生一些事先未预料到的影响因素，这些因素如果不及时处理，将会产生不良后果。例外管理原则要求注重实际成本偏离目标成本较大的例外事件。认真分析产生原因，确定责任主体，对不利因素及时分析，并采取措施予以调整和控制。2.3.5整齐性原则成本控制整齐性原则也含有两层意思：一是成本控制各子系统应当合理协调、统一起，获得任何子系统在孤立状态中所不能达到的综合控制效益；二是成本控制系统置身于企业经营管理总系统中，作为一个子系统存在，在确保经营管理总系统达到最佳综合效果的前提下，求得自身的合理。成本最优控制不仅在于成本控制系统本身的完善程度，也在于它与其他管理系统的充分协调和共同努力。2.4成本控制的过程成本控制全过程主要包括项目决策成本控制、项目招标成本控制、项目勘查设计成本控制、项目施工成本控制四个方面的内容。其中，前三项成本在整个项目成本中所占的比例比较小，而项目施工成本一般情况下可占到项目总成本的90%以上。因此项目施工的成本控制在整个项目的成本控制中十分重要。为有效控制施工成本，应从施工预算阶段、施工准备阶段、施工建设阶段分别予以控制。在施工预算阶段，应跟据客户需求，按照科学可行的方法确定施工方案，形成施工预算。价值工程法是十分有效的一种方法，它能够帮助管理者合理分析并选择能实现价值、功能、成本最优关系的实施方案。在施工准备阶段，需要对项目工作进行合理分解、完善资源分配计划，资金预算分解，为成本控制制定好计划标准，明确占预算总成本比重较大的部分，并把它做为后期成本监控和管理的重点对象。在建设阶段，项目施工建设阶段的成本控制是以施工过程为对象，以既定的预算成本为基础，在施工动态生产过程中，科学有效的实施动态监测与控制，确保工程项目顺利完成、项目总成本目标实现的过程。可以运用挣值法分析实际项目成本、进度与计划之间的关系，综合范围、时间和成本数据来衡量工程的进度与资源的利用情况，从而有效进行成本进度的综合控制。2.5施工阶段成本控制的重要意义2.5.1施工阶段成本控制能够有利于企业实施精细化管理，提高经营效益承担工程项目的施工企业，其经营的主要目的和目标是通过承担工程项目，不断扩大企业的经营规模，提高施工企业的经济效益和经济收入，并提升施工企业的盈利水平以及盈利能力，最终增强施工企业的综合竞争力。而随着形势的发展，目前施工企业的经济效益的提升、利润的扩大，已经不是传统的那种主要依靠企业扩大经营规模的粗旷式增长，而是重点采取对工程项目加强施工阶段的成本控制，增加效益，从而使施工企业的盈利水平不断的增强，企业的管理水平不断的提升，真正使企业达到内涵式增长的目的。目前，施工企业面临的工程项目市场，是一个竞争异常激烈的市场，犹如战场，企业经营面临的形势和环境十分的复杂和多变，整体利润率逐步降低，只有通过实施施工阶段成本控制，改变企业过去那种粗放的管理模板，带动企业逐步向精细化的管理模板转变，最终提升企业的经济效益。2.5.2施工阶段成本控制能够帮助企业加强项目各阶段的管理成本控制是指为将总成本控制在预算范围内，通过控制手段，在满足预定工程项目工期和质量要枣的同时优化成本开支的过程。在市场经济中，项目成本控制的重要地位不仅体现在项目控制中，而且贯穿于整个项目管理周期以至于整个企业管理。只有控制好项目的成本，不断优化成本开支，企业才能获得更高的经济效益。特别是当承包商通过投标竞争取得项目，在签订合同之后，合同价格也就同时确定了，其项目赢利能力只能通过控制成本来实现。在现在施工企业实际项目中，成本控制或经常被忽视，或由于控制方法不健全等问题，使项目成本经常处于失控状态。许多项目管理者只有在项目结束时才核算实际开支和盈亏，而此时损失常常己无法弥补。因此成本控制应当贯穿于项目整个过程的各个阶段，注重事前控制和事中控制，让成本控制在各个阶段发挥作用。2.5.3施工阶段成本控制有助于企业加强人员管理施工阶段成本控制，能够让施工企业清楚地知道，企业目前所承担工程项目的具体目标是什么，成本是多少，费用是多少，开支是多少，如何在不突破预算的前提下，完成这个工程项目，以及预算完成后的结果是什么等等。在这样的背景下，施工企业为了完成预算所定的目标，就会把预算目标逐步分解到全员，分解到每个人头，从而使大家共同承担预算所确定的目标。而这一过程之中，企业需要对人员加强管理，人员自身需要加强自我的约束、自我的控制，只有这样才能确保自己所承担的目标顺利实现。因此，可以说，施工阶段成本控制管理有助于施工企业加强人员管理。 4.4施工阶段成本控制有利于企业加强项目管理作为施工企业，为了加强成本管理和控制，按照企业的实际情况，对所实施的工程项目实行管理，不仅能够使施工企业的高级管理层、企业的中层管理人员，还有的一线管理人员，都能了解和掌握企业的整体战略目标，明确企业的每年经营管理和发展目标，以及企业内部各二级单位和各组成部门的具体工作目标，而且还能够让企业的高级管理层、企业的中层管理人员，还有的一线管理人员了解和掌握企业的具体施工措施。施工企业所承担的具体工程项目，是企业经营效益的主要来源，利润如何，关键是这些工程项目施工阶段成本控制的如何。因此，工程项目的成本控制始终是企业管理的中心工作，也是重点工作。因此，施工企业把施工的具体预算根据会计核算对象，制定成本定额和费用标准，加强成本控制。而在施工阶段成本控制的过程中，实际上就是施工企业加强项目管理的过程，是对项目从成本角度进行的管理。因此，可以说，施工阶段成本控制有利于企业加强项目的管理工作。3项目施工阶段成本控制存在的问题3.1成本控制责任意识谈薄提到成本控制，大家很自然的以为这是和财务财政部门有关的工作，因此会出现工程部门和技术部门只负责工程的进度和质量，物资采购部门只负责材料的相关采购和供应，人力资源管理部门只负责人员的招聘和培训项目。从表面上看各个部门分工明确、各尽其责，实质上大家都忽略了成本控制与企业的每个部门都有联系的认识。所以往往在项目的生产运营过程中经常会出现工期、质量、成本相互脱节的事情，同时各个部门为了各自的业绩与目标经常出现与其他部门不协调与冲突事件。3.2合同管理中存在问题房地产项目的实施都是通过合同这项载体来实现运行的，工程项目的部分合同条款制定不够完善，个别条款内容含糊不清，如在总包合同付款条款中，只说“工程达到20%，付款工程款15%”，这个条款在执行中出现分岐，未明确是工程形象达到20%还是投资额达到20%，具体实施时双方出现理解歧义，不得不反复协商，影响了工程进度。3.3施工阶段图纸会审不细致、流于形式工程项目的图纸会审工作一般由工程部组织设计单位、监理单位、施工单位进行会审，会审前工程部土建、水暖、电气等各专业工程师未能对开发企业关注的产品使用功能、成本方面图纸进行充分审核，而是主要依靠施工单位和监理单位对图纸中未明确的方面和技术冲突的方面进行提议。这使得施工过程中出现产品的功能不合理，不经济的现象。如工程项目施工中把一些单元电气井砌在了每户的餐厅位置，导致大户型的餐厅虽然能用但室内的平面墙突出一块影响美观；而小户型餐厅正常使用也受到很大限制，最终影响了这些单元的楼盘销售。工程项目有三栋楼全是北进户，在施工单位提供的施工组织设计上明确标明“塔吊设置位置在单体楼的北侧”，因为单体楼北侧进户，外网都得北侧进入楼内，所以在项目做基础配套时就得等塔吊拆完才能施工，不能进行主体施工后期的交叉作业，既影响了项目的进度更影响了项目的交房口期，直接加大了资金成本。3.4施工阶段成本控制体系不够完善现在工程项目一般都是项目经理负责制。施工企业一般在工程项目施工之前，成立项目小组，由项目小组定期向企业回报工程的实施情况，权力下放了，但没有明确和权利对应的责任。有的项目经理根本就没有将成本控制提上日程。有的项目经理把成本控制作为可有可无的部分，直接将其作为任务交给财务人员。没有形成一套完善的成本控制体系，从项目全局进行成本的控制。施工组织设计是施工企业根据拟建工程的施工要求和特点，以实现项目工期短、质量优、安全文明和成本低为目的，合理安排人力、物力、时间、空间而制定的施工组织和方法。施工组织设计是贯穿于施工全过程的技术经济性文件。但是实际项目管理中大家往往忽视其存在性与重要性。由于在投标时需要提交施工组织设计，而那时根据设计图纸预测施工现场具体情况不是很明确，编制的施工组织设计具有很大的误差性，然而很多单位就是把这样一本没有充分论证与推敲的施工组织设计作为正式施工组织设计。一旦在工程施工过程中出现技术经济纠纷，而作为证据之一的施工组织设计可能就没有说服力，通常损失会很大，影响到工程成本控制。3.5忽视工程变更管理因为工程建设项目的开发周期长、涉及复杂的经济和法律关系多，并且受自然因素和社会因素影响大，因此该项目合同的签订与实际施工是有一些变化的。通常在建设过程中会发生施工变更，虽然相关内容的条款和规范， 我们国家都有非常详细的要求和工作流程，但在实践中，实际工作状况始终是不能令人满意的，往往会忽视对工程变更进行技术论证和经济论证的重要性。不仅现有的施工工程变更，而且特别是对于工程造价影响很大的技术变更都需要进行预估算然后再执行变更方案。同时在变更过程中的取费标准应严格按照现行的建设标准、合同文件约定来执行。4施工阶段成本控制的主要措施4.1强化成本控制的理念企业负责人应在企业内部强化成本控制理念，制定完善的控制体系，以有效控制成本。首先，要在企业内部明确成本、质量控制的责任，做到责任到人，建立岗位责任制，出台相应奖励措施，以提高员工积极性。其次，要制定具体措施，对项目成员进行系统培训，强化成本控制理念，定期检查落实情况，及时发现不足、总结经验，促进施工过程的成本控制。项目经理是项目成本管理的责任人，负责工程中标后的一切经济活动。项目部负责研究和制定项目管理、成本核算的有关办法，对项目部贯彻执行公司制定的“施工项目管理办法”进行督促、指导、检查和考核，负责对项目部上报的成本分析和成本台账报表进行分析、整理和审查，负责对项目部人员进行业务指导和技能培训；各项目部应建立自己的成本管理体系，建立健全各项规章和管理制度，建立成本核算台账。所以，要进行施工阶段的成本控制，就必须明确项目部是合同的管理实体和履约主体，项目经理是成本管理第一责任人，对本项目的成本进行全过程的管理和控制。同时要完善和建立适合自己项目的成本核算岗位责任制，规定项目班子成员在核算中的作用、地位和所负的责任及考核奖励的办法，每月定期召开经济活动分析会，找出成本管理中存在的问题，及时总结经验和工作中的不足，并使之与管理人员的绩效挂钩，进行考核、奖罚，制定项目部内部分配方案和相应的奖罚措施。4.2加强合同管理，建立合同监督和跟踪制度合同行为广泛存在于市场经济的运行过程之中，是最基本的市场行为。房地产项目运行过程中的投资支出绝大部分是以合同为依据支付的，加强合同管理，依法规范合同行为，才能有效地控制房地产项目运行过程中的成本费用。加强合同管理，在合同条款审核时，要认真分析每个条款不能产生异意。应将项目包括的合同按内容进行统一编号，项目负责人要熟悉项目的全部合同，监督合同的进展和完成情况，做好部门之间合同落实的沟通、协调工作；各部门专业人员要熟悉本专业涉及的合同条款，明确本部门需要完成的事项，严格遵守合同约定，一一认真落实，同时也要了解相关专业的合同内容，积极做好配合工作。在合同履行过程中，有时会出现与原始合同内容偏离的情形，因此，需要随时随地跟踪合同执行情况，监控施工过程，发现偏差及时纠正。在保证成本控制总目标的前提下，采取有效措施不断调整相关环节，避免因合同执行问题而造成成本上的失控，从而达到项目整体的成本管控目标。4.3严格控制材料用量，合理确定材料、设备价格房地产项目成本控制中，材料和设备的成本控制至关重要。项目负责人要组织相关部门仔细确认施工所用的各项材料的造型、用量、材料供应方式、相关费用等，及时编制材料计划，实行材料包干使用，注意材料进场的时间与用量必须与工程进度和工序安排相配合，及时发现和解决材料使用中存在的问题，以免延误工期或造成不必要的经济损耗，导致成本失控。材料和设备的费用大约占建安成本造价的70%，是成本控制的重点。要注意日常搜集市场信息，建立材料、设备市场信息库，根据工程量清单及设计文件、图纸，确定材料设备的技术参数，完善建设材料设备认证机制，在保障材料、设备质量和指标的前提下，从各个层面对项目材料和设备的供应商进行综合考量、合理选择，对材料、设备价格采取询价，采购竞价等方式确定价格。为了更好地完成设计阶段向施工阶段的过渡，保证施工工程的顺畅，房地产开发企业必须重视开发项目设计施工图的交底会审工作。由项目负责人组织设计院、监理公司、工程部、设计部等相关部门召开设计施工图交底会，使各方进一步明确设计宗旨、设计内容、设计技术标准和要求、如何组织实施等细节问题，同时对重点内容进行综合审查、检验，保证设计交底会审工作的效率和效果。由于施工阶段历时时间长，可能会发生一些突发事件或出现不可预料的因素，这时就会出现修改设计、更换材料等设计变更，房地产企业应制定设计变更管理制度，做到“不需变更的绝不变更，需变更的要适度、适当变更”，尽可能降低设计变更的数量，谨慎把关、合理计量，严格控制变更流程。在设计变更控制中需填制设计变更通知书，设计变更通知书必须由原设计单位下达并要有设计人员的签名和设计单位的章，跟踪审计人员尽量提前介入审查设计变更，同时设专人管理设计变更资料，跟踪设计变更的落实，确保设计变更的质量。项目负责人应经常组织工程部、设计部、合约造价部等专业部门及人员进行实地考察，了解市场动态，掌握工程施工用的新材料、新技术、新工艺，进行技术创新，结合项目的可行性及效益性，最后确定项目的选用材料、技术及工艺。大面积施工前，要选派一些专业人员去供应商处学习如何使用这些新材料、新技术、新工艺，以免在施工中因技术水平不精既造成材料浪费、成本提高，又达不到应用新材料、新技术、新工艺的最佳施工效果。 4.3明确具体的控制内容，做到有效控制控制工程成本要真正落到实处，既不能只喊口号，更不能靠降低工程质量来缩减成本。通常，我们从合同控制、质量控制、材料控制和费用控制四个方面来控制成本。施工图纸和承包合同是工程施工的依据。项目经理应依据合同要求，对工程项目、质量、进度等进行详细设计，将此作为制定计划成本的基础。尤其是合同中的暂定及存在变更的分项工程，更要严格审核，及时申报。4.3.1质量的控制工程质量十分重要，涉及企业名誉，关系企业发展，因此，施工过程中，自始至终都要做好自检工作，同时，还要及时对工程项目进行质量检测，做到工程一次合格，避免返工现象造成的人、物力浪费。4.3.2材料的控制工程材料费在总成本中所占比例为60%左右，因此，材料成本是成本控制的重要组成部分。材料控制主要包括用量控制和价格控制两方面。在材料用量控制上，可从以下方面着手：定额材料消费量，实行限额领料制度，施工人员要按照核定量领用材料，若有超出限额情况，要及时分析原因，采取纠正措施；优化施工技术，使用有利于降低材料用量新技术、新工艺、新材料；加强材料管理，合理有序堆放，减少搬运、仓储损耗。在材料价格控制上，可从以下几方面入手：监控采购价格。企业应及时了解材料的市场价格，在保证质量的前提下，选取较低价格的材料。控制材料采购运费。进行材料比价时要充分考虑运输费用。在其他因素相同的情况下，就近采购，选用合理运输方法，以低运输成本。4.3.3严格现场签证管理在施工过程中，由于一些突发事件或特殊因素，经常会出现工程量变化、使用替代材料等问题，由此带来一些预算外费用，也就是“现场签证费用”，使得工程成本费用增加。现场签证是项目施工过程中的一项经常性工作，要严格现场签证管理。工程技术人员与工程预算人员要经常沟通，协调配合，严格控制现场签证范围，确保签证内容与实际相符，并且量化准确，签字时要反复对照合同及有关文件规定谨慎处理。现场签证要填制现场签证单，现场签证单必须由专业工程师、监理工程师和造价工程师同时在变更当口签证，报项目负责人审批后生效。跟踪审计人员也要尽量提前介入，审查现场签证的必要性和适当性，加强现场签证管理秩序，避免及减少无效工程成本的发生。4.4做好正确索赔施工索赔是由于业主或其它方面的原因，致使施工企业在施工过程中付出了额外的费用或造成损失，施工企业通过合法途径和程序，要求业主偿还其施工中的费用损失。加强变更、索赔的管理和控制等工作己成为工程项目合同实施过程中的重要内容之一，也是控制成本的重要内容。常见的索赔内容有：a.当事人违约引起的索赔；工期索赔；b.不可抗力或不利的现场条件引起的索赔；c.工程变更引起的索赔，主要表现为设计变更、施工方法变更、追加或者取消某些工作等；d.由于物价上涨因素，带来了人工费、材料费、施工机械费的不断增加，导致工程成本大幅度上升引起的索赔；e.业主材料质量问题或材料供应不及时引起的索赔；f其它方面的索赔原因：如拖欠支付工程款引起的索赔、停电、停水的索赔等。在建筑市场，施工企业都离不开索赔。因此，在施工过程中，施工企业一定要增强索赔意识，加强索赔管理，做好索赔有关资料（如合同、中标通知书、投标书及附件、施工图纸、工程量清单、工程报价单或预算书、建立工程对施工单位施工进度计划的批复、监理工程师下达的变更图纸等）的收集、整理与保存工作，并且要对工程项目施工过程中发生的重大问题做好记录，待索赔事件一旦发生，施工企业应及时提出索赔。工程现场签证一般需要甲