中小物流企业绩效考核的常见问题和对策.doc

安徽广播电视大学 安徽广播电视大学本科毕业论文中小物流企业绩效考核的常见问题和对策*物流的绩效考核问题分析和解决措施姓 名 张辉 分 校 芜湖广播电视大学 专 业 工商管理 年 级 13秋工商管理本科A班 学 号 1334001253821 指导老师 段文忠 内容提要绩效考核在现代企业管理中发挥着十分重要的作用，但由于中小物流企业经营和管理上的特点，其在绩效考核的设计和运用方面存在诸多问题，严重制约了企业的良性发展。要使绩效考核在中小物流企业中发挥积极的作用，必须要认清其行业发展的现状，分析问题背后的原因，并对症下药，拟定有针对性的解决方案。绩效考核是为实现企业目标服务的，所以企业发展对绩效考核的需求不可能是一成不变的，我们不仅要设计一个好的绩效考核方案，还要把这个方案用好，在实践中不断总结改进，形成系统化的人力资源管理基础，并运用考核激励的手段促进企业目标的实现和发展。关键词：中小物流企业 绩效考核 问题 对策目 录一、中小物流企业的概念及其特点 1（一）中小物流企业的概念 1（二）中小物流企业的特点 1二、绩效考核及其在中小物流企业经营中的作用 2（一）绩效考核的概念 2（二）绩效考核在中小物流企业经营中的重要作用2三、中小物流企业绩效考核的现状分析 3（一）未设专门的绩效管理部门，专业人才缺乏 3（二）绩效考核依赖指标的倾向明显，但引导方向不够突出 3（三）配套绩效考核的管理基础与绩效考核的需求存在明显差距 3（四）绩效考核的结果运用简单 3（五）考核方案执行时间长，很少有调整和优化4四、问题及原因分析 4（一）企业高层对绩效考核的认识不足 4（二）企业没有结合自身的成长阶段针对性地实施绩效考核 4（三）绩效指标体系设计没有抓住岗位目标和工作任务这条主线 4（四）对绩效考核的理解过于狭隘 5（五）绩效考核的内容没有体现对团队及公司文化的引导 5（六）缺乏支撑绩效管理的技术手段及推动绩效考核持续改进的基础 5五、解决问题的对策 5（一）提高企业高层对绩效考核的重视程度 5（二）结合企业发展阶段设计有效的绩效考核 5（三）抓住工作任务和目标这条主线设计绩效考核 6（四）岗位职责是绩效考核设计的重要依据和出发点 7（五）结合企业文化的塑造和团队的培养设计绩效考核 7（六）要建立动态的绩效考核跟踪、反馈和改进机制 7六、结束语 8参考文献 9中小物流企业绩效考核的常见问题和对策*物流的绩效考核问题分析和解决措施绩效考核是现代企业管理中的重要手段，它对实现企业目标，提升员工素质，激发员工的工作积极性等有着十分重要的作用。但由于中小物流企业经营和管理上的特点，其在绩效考核的设计和运用方面存在诸多问题，严重制约了企业的良性发展。解决这些问题，必须从企业经营的客观实际出发，认真分析企业所处的成长阶段，当前所面临的现实问题，以及管理和队伍现状，结合经济、实效的原则，对症下药，制定符合企业特点的解决方案。一、中小物流企业的概念及其特点（一）中小物流企业的概念所谓中小企业是与大型企业相对而言的，主要是指在企业人数、资产规模、经营规模方面相对大型企业而言较小的企业。中小企业的划分在不同国家有不同的标准，在我国主要根据不同行业来具体划分。根据现代物流与传统行业的对照可以看出，中小物流企业主要是指运输、仓储或从事其综合业务的中小企业。工信部联企业2011300号文件规定，交通运输业：从业人员1000人以下或营业收入30000万元以下的为中小微型企业。其中，从业人员300人及以上，且营业收入3000万元及以上的为中型企业；从业人员20人及以上，且营业收入200万元及以上的为小型企业；从业人员20人以下或营业收入200万元以下的为微型企业。仓储业：从业人员200人以下或营业收入3000万元以下的为中小微型企业。（二）中小物流企业的特点1、中小物流企业占物流企业的绝大多数，规模普遍较小以安徽省物流企业统计结果为例，截至2015年安徽省注册登记且有一定规模的运输、仓储和其综合企业数量有2000多家，若包括从事物流业务的工体工商户在内，其数量达到3万多家。另据安徽省发改委公布的数据获悉，截至2015年安徽省通过A级物流企业评估的有119家，其中5A级企业有2家，4A级企业57家。依据中国物流与采购联合会关于A级企业评估的标准来看，AAAA级及以下的仓储企业、综合企业，以及AAA级及其以下的运输企业规模都应纳入中小企业的范畴。由此可以看出，中小物流企业在我国物流企业中所占的比重是绝对的，且规模不大。2、现代化水平不高据有关调查数据显示，在我国物流企业中利用信息化技术的企业占比只有21%，全面实现信息化的只有10%，且大多数是大型物流企业。中小物流企业受到资源限制、资金问题等多方面因素的影响，整体操作手法比较传统，对管理控制和信息沟通造成了一定的障碍。3、缺乏有效的组织管理模式和流程设计由于企业规模小，在组织管理的模式上缺乏科学的设计，特别是在小型物流企业中表现比较典型。一个老板指挥几个业务人员，带上一个财务的模式比较常见。公司所有业务老板亲自过问，所有手续老板亲自把关，所有的员工都是办事员，跑腿的。这样，一是无法发挥员工的能动性、积极性；二是企业员工没有真正担当应有的责任，缺乏明确的工作目标和压力；三是企业业务管控存在漏洞，容易造成无法挽回的损失和后果。4、专业人才缺乏，管理水平不高中小物流企业中家族企业也占相当一部分，公司中裙带关系比较严重，员工在公司中缺乏成长空间，得不到重用。或者因为这种特殊的管理模式，弱化了“人才”的作用，所有员工听话做事就行了，一切由老板来定。人才作用不能发挥，或找不到合适的人才，造成企业管理不上档次，也制约了企业的良性发展。二、绩效考核及其在中小物流企业经营中的作用（一）绩效考核的概念什么是绩效考核，不同的人有不同的理解，据有关资料显示，关于绩效考核的定义有50多种，但无论如何去定义，其现实的意义是实现绩效目标的一种科学手段。主要针对员工岗位应承担的责任和工作目标制定科学有效的评估方法，以合理评价和推动员工的工作成果。这种评价可以是定量的，也可以是定性的，一般情况下两者可以结合起来运用。（二）绩效考核在中小物流企业经营中的重要作用1、促成企业达成目标运用绩效考核的前提必须是要明确岗位责任，也就是要弄清楚岗位应该做什么，怎么做，达到什么样的标准，完成什么样的数据目标，这就是评价的基本标准。在日常经营中，企业各个阶段的目标，必须层层分解，落实到具体岗位，并通过考核推动来促成各个岗位完成自身目标，以确保企业大目标的实现。2、暴露管理问题，促进企业经营持续改进目标未达成，工作评价的结果不好，背后的实质就是问题的根源，只有有效的绩效考核和科学的沟通运用方式，才能让问题暴露。只有暴露问题才有可能去解决问题，并最终达到改善企业管理的目的。3、激励员工，提高团队素质绩效考核的结果反映的是工作的最终绩效与工作要求的差异，通过绩效沟通，有利于让员工正确认识自身的不足，并在团队中形成比较，可以相互借鉴，共同进步，这样对团队素质的提高和人才的培养有着积极的作用。4、为实现科学分配和用人提供依据企业薪资分配可以简单地理解为如何给员工发工资，对于员工个体而言他不仅关注自己拿多少钱，同时更关注跟自己类似岗位的工资情况，容易产生攀比的心理，如果这个问题不解决好，薪资分配会导致企业丧失良性的工作氛围，甚至导致人才流失。绩效考核正是把个体与自身的工作业绩好坏挂上钩，做到干得好的多拿，干的不好的少拿，一定程度上做到了分配的相对公平。也能真正把那些工作出色，有能力的人才筛选出来，为培养人才梯队提供重要参照。三、中小物流企业绩效考核的现状分析*物流是芜湖市成立较早，发展相对较好的中小物流企业之一，其经营规模、效益和社会影响力在地方物流企业中都处在较为领先的位置。但由于其在人力资源、职能管理和运营基础上与大型物流企业不能相提并论，所以在绩效考核方面也存在较大的差距。相比大型物流企业，其绩效管理相对简单，没有独立的部门或岗位去研究绩效考核，配套的统计、分析和监控基础也不成体系，整体上还处在比较粗放的阶段，因此暴露的问题也比较多。（一）未设专门的绩效管理部门，专业人才缺乏由于公司规模不大，公司在职能设计时，将人力资源管理与行政、运营部门合并成立综合部，负责人力资源管理的也只有一个岗位，这个岗位负责人力资源关于招聘、培训、薪酬、绩效考核、福利、劳动关系管理等全部工作。单从其工作的内容就不难看出，这个岗位对人的素质要求是十分综合的，在实际操作中，不可能每个方面的工作都能做透、做精。从另外一个角度看，也很难选任的到这样全面的专业人才。（二）绩效考核依赖指标的倾向明显，但引导方向不够突出从绩效考核的方式来看，不仅要评估岗位工作的态度、能力、方法等工作效果，还应从数据目标的角度评估岗位对公司目标的支撑作用。作为企业人力资源管理部门，要想让考核结果有说服力，就应尽量让考核量化，减少主观因素的分量。因此，也易造成僵化使用数据考核的情况，例如：公司考核调度人员运输规模、利润指标，考核公司职能管理部门的员工也是规模、利润指标，忽略了职能工作本身的要求和引导的方向。这个问题实际上还是没有弄清楚，考核这个岗位的本质和目的，到底想让员工做什么？当月做什么？未来做什么？（三）配套绩效考核的管理基础与绩效考核的需求存在明显差距受到物流业务经营方式的制约，公司在某些绩效指标考核的数据采集方面，存在心有余而力不足的问题。例如：公司为了加强车辆管理和客户服务，把车辆的准点率作为考核驾驶员的重要依据之一。但是因为没有在车辆上配备GPS或北斗系统，导致车辆是否准点无法客观评价，往往只等客户投诉了才知道，但不到绩效管理和持续改进的目的。（四）绩效考核的结果运用简单因为物流行业服务的特殊性，企业的员工多数在一线工作，他们天天与客户、车辆打交道。员工本人对绩效考核本身并不关心，他们关心的只是自己能拿多少钱。至于考核似乎是企业管理部门的事情。在现实中，实际就是如此，考核最终体现的是一个系数，系数背后的问题，为什么是这个系数，往往无人追问，这样也就失去了考核的意义。问题不能挖掘出来，得不到解决，考核就成为发钱的一种形式。（五）考核方案执行时间长，很少有调整和优化受到部门和岗位设置的局限，一个岗位不可能每天把全部的精力投入到一个方面的工作上，加之配套的绩效跟踪管理基础不健全，公司的绩效考核方案一旦审批执行，就很少再有优化调整。一个方案执行一年时间或更长时间都是正常的。这样，即使是在设计初期是一个好的方案，也会随着过程管理的优化调整，失去考核的意义，如此出现考核导向与管理需求不一致的问题也就不难理解了。四、问题及原因分析（一）企业高层对绩效考核的认识不足我国物流行业的发展起步较晚，90年代以前还处在萌芽的阶段，国内大多数企业还没有物流的概念，90年代以后在市场经济的引领下，才对物流行业逐步产生认识，到2005年国内物流才真正迈入快速发展的通道。但是总体来说，国内物流企业还是处在较低的发展水平，多数物流企业是老早的运输公司转型而来，规模小，经营能力不足，从企业实际出发，主要考虑的是效益问题，管理方面不太重视。组织机构不健全、人力资源基础薄弱现象普遍。由于物流企业的特殊性，其在成本控制管理方面有较大的技术含量，除了承接业务外，用人和管理是确保企业盈利的重要方面。而中小物流企业的老板，大多数都是驾驶员出身，懂行，属于技术型的领导。因此，对企业运营的细节和效果心里是有一本账的。不太习惯，也不相信运用什么样的绩效考核。干的好与坏，发多少钱自己说了算。从另外一个角度看，形成体系的分配方式，反而制约了老板“发钱”的灵活性，变得“不可控”了，员工拿到高薪了老板心里舍不得，觉得不值。员工拿的太少了又怕留不住人。这都是对科学管理的认识不足造成的，这对企业发展壮大，构建良性的运营基础形成了制约。（二）企业没有结合自身的成长阶段针对性地实施绩效考核企业不同的发展阶段需要实现的目标不尽相同。比如企业起步阶段注重的是业务的拓展，考核业务规模是第一位的。企业具备一定的业务基础后，就必须要强调利润，在强调利润的同时注重规模的提升。而在实践中，中小物流企业往往试图寻找一种固定的模式，以适应所有时期公司的管理，抱着一个好东西不放，最后出现的结果必然是考核与公司管理的意愿相背离，起不到积极的推动作用，甚至还会起到反作用。（三）绩效指标体系设计没有抓住岗位目标和工作任务这条主线绩效考核指标的设计必须围绕目标这条主线，但对目标的理解不仅仅是可统计的数据，一个岗位的工作目标可以是量化的，也可以是定性的。尤其在中小物流企业中，对员工的要求更是如此。我们除了要抓规模、抓利润，还必须建立与客户相适应的服务和改进方案，过程中持续提升服务，才能对后续业务起到稳固和保障的作用。所以，如果忽略岗位工作任务指标，绩效考核就只做了一半，对职能部门员工的考核中目标设计更是如此，一定程度上还要突出对岗位自身重点工作任务的考核。（四）对绩效考核的理解过于狭隘考核设计中盲目挂靠指标，除了指标倾向的心理因素之外，还有就是对岗位责任的理解不到位。岗位分析是绩效考核设计的前提，但不是所有的考核设计都可以用一个对应的明确的指标来表示。岗位的“职责”对应的一个责任，而不是一个被动的“目标”。因此，绩效考核最终的目标是要推动岗位履行自己的责任，既包括推动当期目标的实现，也包括岗位基础的完善。（五）绩效考核的内容没有体现对团队及公司文化的引导对一个员工的考核应该是全方位的，但又是有取舍和侧重的。但无论如何设计考核，都不应该舍弃其考核背后隐含的内在和实质。在物流行业都说：我们的服务就是我们的“产品”。如此一来，员工在客户处的一言一行都是产品的组成部分，甚至对问题处理的态度都是产品的组成部分。如果要使得这个产品符合公司预期，那就必须有一套评价标准或者统一的价值观念来衡量，这也是绩效考核的组成内容。忽略这个因素，绩效考核就只有外在，而没有内涵。（六）缺乏支撑绩效管理的技术手段及推动绩效考核持续改进的基础好的绩效考核除了方案设计科学合理之外，还必须有与之适应的管理基础做配套。比如要考核员工出车的正点率、到位及时率等数据，就必须要依赖GPS定位、系统数据统计等基础，否则数据的可信度就低，就不能客观反映指标的真实状况，考核也就缺乏基础。也正是如此，很多中小物流企业不愿意在此基础上投入，以减少成本支出。在具体考核时，存在心有余而力不足的情况。五、解决问题的对策 （一）提高企业高层对绩效考核的重视程度首先，企业的高层必须转变观念，转变个体经营的思想，要用系统科学的眼光来审视现代物流业的发展，从专业化、标准化、信息化和规模化的角度推动企业运营。从原先一个人做企业，向系统运营进行转变。就像造一艘大船，企业负责人只要当好船长，设定好程序，不用自己推着船走，船也会自动按照预定航线前进。其次，企业高层必须重视绩效考核的设计和应用，真正把日常想要抓的工作、目标与绩效考核结合起来。要完善企业内部人力资源管理的基础，配套相应的职能，树立员工参与绩效考核，重视绩效考核的意识。并建立权威的考核机制，员工干的好了就要兑现机制，干得不好也不能姑息，要通过绩效考核形成一个良性的评估体系，培养员工对绩效的认同感，逐步完善按劳取酬的分配法则，树立有利于公司发展的文化氛围。（二）结合企业发展阶段设计有效的绩效考核做绩效考核应该讲求实效，不应该贪大求洋，更不能照着书本生搬硬套。客观分析企业的现状，设计相配套的绩效考核才是最重要的。考核的设计不应该是孤立的，应该把过程管理与结果考评结合起来。1、企业发展初期的考核这个阶段往往业务刚刚起步，相应的管理基础还比较薄弱，不可能设计出系统的绩效考核方案。那么在考核时就必须务实，承认现状。在具体方案的设计方面应该尽量做到简单明了，不能搞太多的指标，能让员工清晰地知道公司的目标和自己的目标就可以了，而且这个目标必须是以业务为核心的。这个阶段需要的是市场开拓，那就把客户的开发数量和承接运输的总量作为考核指标，对开发新客户的按照户头和企业合作规模给予一定比例的固定奖励，再根据实际合作的规模给予业务提成，最大限度地去激发员工的工作热情。2、快速发展阶段的考核这个阶段需要设计出有推动力的考核方案，目的是要推动业务快速增长，所以考核方案设计方面要充分体现激励性，并以正激励为主，负激励为辅。并逐步形成公司业务考核的指标体系，设定对应的权重和引导方向。但这个时期的指标体系，主要是业务绩效指标为基础的，比如：业务指标占70%，其中规模指标40%、效益指标30%；管理指标占30%。业务指标的核算需要有配套的统计基础，且要公开透明，管理指标的设计则要根据实际管理需要来明确具体的要求和评估导向，一定程度上是对业务指标考核的补充。例如，把管理考核分为：（1）岗位职责的履行情况：用于评估员工对自身工作职责的理解，以主动总结改进岗位工作；（2）工作的状态：考察员工过程中与各个岗位的互动、对接情况，以及个人在工作上的投入程度；（3）工作的方法和能力：考察员工在运输现场的应变能力，以及与客户的沟通效果等；（4）工作整体效果：作为整体性的考察，弥补目标设定误差、工作调整等客观因素导致的考核偏离。3、企业稳定发展阶段的考核企业一旦进入稳定发展阶段，就不仅仅要考虑短期盈利的问题，还要兼顾企业长期发展的需要，员工队伍的培养，文化的塑造，管理基础的夯实等多个方面。因此，考核指标的设计不仅要考虑业务目标，还要对员工的德能勤绩做出系统的评估，指标就要形成体系，不同系统、不同岗位的指标设计侧重不同，以达到不同的目的。由此，这个阶段的考核，更倾向于根据某个时期企业经营的需要，针对性地设计绩效考核方案，相比较而言这个方案应该是动态的，不断调整和完善的，且是专项的。比如，要针对性地解决客户投诉居多的问题，就可以以此为专项设定绩效考核方案。可以将绩效工资的一定比例拿出来单独考核，设计客户关系维护专项考核方案，对当月没有接到客户投诉且受到表扬的员工，可以按照最高系数2.0予以奖励，出现客户投诉的，每接到一次投诉扣减0.2的系数，据此下不保底，连续三个月考核系数最低的，实行降级。但这种考核往往只在一个阶段起到作用，需要持续调整和完善。（三）抓住工作任务和目标这条主线设计绩效考核无论什么时期的绩效考核都应围绕公司的目标来设计，不同的目标分解结果，对员工的要求和评估标准不同，但必须建立目标逐级分解，基层目标支撑公司目标的目标体系。同理，在专项工作任务落实到具体岗位时，也应将一个最终要完成的工作任务，分解成若干个工作细节或措施，形成对岗位具体明确、可衡量评估的工作要求。围绕目标主线设计考核，才能保障目标实现，真正做到功过分明，为分配考核和后期用人提供基础。在实际工作中，数据化的指标往往易于分解落实，但对具体工作事项而言，往往不能落地，形成层层措施、层层思路的局面空洞、不具体。比如公司当月目标之一是要改善与某某客户的合作关系，如果按照简单理解，从公司老总到科长，再到业务员可能都是这句话，没有具体的落脚点。但如果，对下分解时这样要求：（1）增加多少量车源，解决某某客户运输保障问题；（2）组织公关一次，理顺与衔接人员的关系等，这样就更为具体、可衡量、便于评价了，自然对上一级工作任务形成了有力的支撑。（四）岗位职责是绩效考核设计的重要依据和出发点绩效考核除了目标这条主线外，还必须兼顾岗位责任，因为目标也源自于岗位责任。在工作实际中有些工作目标和责任可以写在纸上，做到清楚明白。但有些事情则要员工发挥主观能动性，要从自身的岗位和工作内容出发，主动发现问题，自己寻求改进方法，这样才能形成一个积极、良性的团队工作氛围，所以考核评估除了通过具体工作任务和目标评估岗位能力、方法外，还要关注工作过程中员工的工作状态。但在运用中，职责的划分要根据实际业务需要合理评估，书面的职责不可能囊括岗位所有的工作事项和需要承担的责任，这个只是岗位常规业务下的职务履行依据，这是必要的，否则员工干什么就等着老板发话了，如何改善，如何评估也就没有根据。（五）结合企业文化的塑造和团队的培养设计绩效考核物流企业不同一般的企业，员工大多没有一个集中固定的办公地点，基本上都在市场上服务，而“服务”就是产品，在这种运作模式下想对服务进行有效的跟踪和管理客观上存在一定的难度，所以在绩效考核时要考虑的因素就比较复杂。首先在指标考核上就不能完全看业务数据，还要把客户反馈、投诉、整体印象等指标列入岗位绩效评估中。不仅要列出指标，还要告诉员工如何评价，公司想要员工做什么，鼓励做什么，不能做什么。引导员工按照公司的发展方向树立与之适