企业信用管理部门配置ppt课件.ppt

项目二企业信用管理部门 1 能力目标和知识目标 能力目标 能够设置企业信用管理部门 配备信用管理人员能够分析企业信用管理流程中存在的问题知识目标 掌握企业信用管理部门的职能及组织机构熟悉企业信用管理流程 2 任务一建立企业信用管理部门 3 中国企业在管理上普遍存在两个半缺陷 1 预算管理 大多数中国企业不懂得如何进行预算2 信用风险管理 目前几乎是一个空白3 半个人力资源管理 大多数企业实行的是人事管理 离人力资源管理还有一定的距离 美国管理协会的专家 4 A公司是一家大型机械设备公司 在应收账款管理上走了一条由事后到事中 直至实行全程信用管理模式的道路 最初 该公司为减少应收账款 专门成立了清欠办公室 但几年的清欠工作收效甚微 而且前清后欠 包袱越背越重 公司管理层经过分析 认识到仅靠事后追讨不能解决真正的问题 必须在销售过程中进行控制 为此 公司专门成立了应收账款控制室 隶属于销售部门 应收账款得到一定的控制 但也产生了许多管理上的矛盾 如 这种控制往往缺少足够的科学依据 客观上影响正常的销售业务 之后 公司专门成立了信用管理科 目前该公司的资金回笼率基本每月达到100 有的月份甚至超过100 收回了以前拖欠的老账 试分析 A公司从清欠办公室到信用管理科的转变过程中 为什么企业的应收账款管理越来越好 案例讨论 5 企业信用管理部门设置的必要性误区之一 没有信用管理职能 销售部 订单 发货 财务部 记账 结算 注重销售业绩被迫放宽销售条件 注重现金收入要求现金交易 信用管理 销售部门与财务部目标统一 出现管理真空账款拖欠严重 6 企业信用管理部门设置的必要性误区之二 等同于清欠 当企业由于盲目赊销出现大量拖欠账款时 企业立即想到的的办法就是成立一个 清欠办 或临时的 清欠小组 负责拖欠账款的催收 这样做能够回收一部分欠款 但往往有一些弊病 清欠花费较高前清后欠 治标不治本甚至出现有的业务人员为了获得清欠奖金而故意让客户拖延付款的情况 7 企业信用管理部门设置的必要性误区之三 业务部门信用管理 管理模式一 企业没有信用管理部门 由业务部门负责赊销和信用风险管理理由 业务部门在销售第一线 最了解客户信用状况 管理效果 企业销售额很高 但是 信用政策扩张 企业各项费用巨大 利润很低 有时是负值 管理漏洞明显 腐败现象突出 原因 业务部门是企业中偏于激进的部门 其销售愿望远远大于控制风险的愿望 监控机制不健全 结论 业务部门掌管信用管理职能是激进型管理模式 风险巨大 业务部门 利润总利润信用成本 紧信用政策松 8 企业信用管理部门设置的必要性误区之四 财务部门信用管理 管理模式二 企业没有信用管理部门 由财务部门控制赊销管理理由 财务部门掌管企业 血液 对其流量了如指掌 管理效果 企业费用很低 信用评价数据很好看 同时 信用政策紧缩 企业销售业绩不理想 市场分额小 利润维持在较低水平 原因 财务部门是企业中最保守的部门 管理手段单一 其控制风险的手段主要是限制赊销 销售量低下 结论 财务部门掌管信用管理职能是保守型管理模式 财务部门 9 建立独立信用管理部门 结论 独立信用管理部门能够达到企业利润最大化 10 企业信用管理部门的优势 对外树立企业信用形象 坚决执行企业的信用政策 对内随时监控信用政策 并及时调整 专业化 规范化的管理 防止一切人为因素造成损失 信用部门的 红脸 角色和销售部门的 白脸 角色是收账的最佳方式 一个专门为赊销成立的部门 任何责任有章可循 11 企业信用管理的目标 最大限度地扩大赊销或授信同时将客户风险降低到合理程度 销售 财务 风险管理 12 企业信用管理部门的职能 客户信用档案管理职能客户授信职能应收账款管理职能商帐追收职能利用征信数据库开拓市场的职能投放信用工具 13 企业缺乏信用管理功能的后果 不敢赊销 丧失市场份额 年年清账 年年不清 逾期应收账款居高不下无法及时安全地回收赊销货款 产生大量的呆坏账平均货款回收期长 销售成本高于竞争对手因职员离职 造成客户流失交易决策只能依赖于对业务人员的信任 决策风险大赊销比例加大时 出项账面现金紧张企业资信等级低 赊购 融资和招商困难 14 企业信用管理部门的内部设置 信用管理部门 商情科 授信科 商帐科 外勤科 信用管理专员 15 商情科的工作流程 赊销定单 老客户 新客户 档案资料齐全且未超过更新时间 索要申请表 业务部门意见 第三方推荐 资料短缺或已经过期 授信科 外部资信调查 其他方式调查 否 16 商情科主要的日常工作 收集 核实客户信息从专业征信机构获得客户资信报告统一管理客户信息对客户的跟踪监测信用档案的维护与更新信息系统及数据库的软硬件维护客户信息的内部咨询服务 信用信息采集 处理 录入和更新 17 授信科的工作流程 客户资料 查看客户档案和资信报告 分析客户以往的信用状况 对新的申请进行评估 确定授信额度 审核结果 业务部 客户 通知通知 18 授信科职能 客户信用分析与评价 信用管理部门的核心技术部分授信额度及授信期限的确定 授信科的主要工作成果受理与回复客户信用申请 客户申请表 授信确认函 授信通知书 19 商帐科的工作流程 发票和发货通知 邮寄发票和收货确认单 定期与客户联系 发现征兆 到期前提示客户付款 收款 通知业务部停止发货 通知外勤科开始追讨 是否 通知商情科登记在案 20 商帐科职能 商帐科的应收账款管理职能企业内部控制外部形象塑造应收账款管理的目标 追求应收账款的最佳流动性和效益 控制账款逾期和坏账应收账款管理的四个阶段 形成应收账款时的管理 在授信期限内的应收账款的管理 信用期限到期的应收账款的管理 商帐逾期判断与催收安排 21 外勤科的工作流程 追账通知 内勤追讨 外勤追讨 账款回收 通知商情科登记在案 委托追账 法律诉讼 坏帐 是 否 22 外勤科职能 外勤客户调查外勤商帐追收外勤联络专业机构 23 组建信用管理部门的注意事项 人员 不论规模多大的企业 信用管理部门的人员也不宜过多 级别 信用管理部门的级别应与业务和财会部门一样 或偏高 顾问 对于一个刚刚建立信用部门的企业 最好从专业信用管理公司聘请一位专业顾问 陪伴企业走过部门初建的第一年 独立 信用管理顾问帮助企业招聘或物色一位合格的信用管理经理 切记信用管理顾问不要插手过多的具体工作 包办代替是信用管理顾问的禁忌 信用管理顾问要帮助信用经理树立威信 走入正轨 提高管理素质和办事效率 重视 信用部门成立时 必须得到企业上层的高度重视 一个好的开端是成功的一半 24 企业信用管理部门的预算 信用管理成本预算的控制宗旨 全面评估信用管理部门在预算期间的需要参照企业在预算期间的总体财务和目标起草预算方案涉及内部费用和其他与客户信用管理控制支出相关的各种费用人员配备数量 包括全职与兼职 工资成本计算机和相关设备费用电话和邮电通信费用差旅费用信用保险费用调查费用培训费用 25 信用管理部门的预算编写程序 总评当年的预算开支编制新的预算 企业和部门的业务计划 人员和办公设备的调整 员工工资 福利开支的变动 固定费用 变动费用 信用外协服务费用 信用保险费用 特殊任务或项目开支上交领导复核 26 信用管理部门的预算 普通预算为人员和办公费用 特殊预算为招聘和培训人员 聘请专业信用管理机构人员 信用调查 委托追账等费用 本费用未包含数据库和信用管理系统建设费用 27 信用管理经理的配置 企业信用管理经理的主要工作 协助制订 完善企业信用管理政策和规章制度 汇报企业信用管理状况 参与信用管理委员会的相关事务 领导信用管理部门 制订客户信用分析 评价和授信标准体系 审批客户授信 与外界相关机构的业务联系所需能力 掌握企业信用管理基本职能的知识和技术 信用管理工作能力 文本起草能力 团队领导能力 公关协调能力 熟悉信用管理行业的相关机构 28 企业信用管理经理应有的教育背景和素质 29 信用管理其他岗位的配置 客户档案管理员信息收集 处理和检索的能力 熟悉各种征信报告的格式和符号系统客户信息分析员对财务数据 行业情况及各种信息的高度理解能力 对企业经营现状及信用管理政策准确把握的能力应收账款管理员有一定的法律和财务知识 擅长与客户沟通账款催收员熟悉国家的法律法规 客户服务意识好 心理素质好 口头表达能力和自我控制能力强外勤联络员熟悉信用管理相关机构的行业情况和具体业务 较强的较往能力和谈判能力 30 信用管理人员的配备数量 来源 企业信用管理 朱荣恩 P38 31 信用管理人员的培训 新员工上岗培训企业内部业务程序或产品知识的培训企业新员工的集中培训安排辅助性工作 指定老员工传 帮 带员工在岗培训专业培训 初级 客户信用管理基本课程 应收账款追收技巧 中级 财务分析课程 非财务人员的财会和税务课程 高级 合同风险管理课程 项目风险管理课程 融资和投资风险评估课程操作和技巧培训业务知识培训管理知识培训 32 美国D医药集团公司是美国第3大医药集团 从业时间长达80多年 D公司很早就开拓国际市场 欧洲 亚洲和南美洲都占据了一定的市场分额 有多个医药产品是世界级品牌 D公司的主要销售还是在美国本土 占其销售总额的65 以上 该公司从70年代中期建立信用管理制度以来 被认为是非常成功的典型 公司的销售额 内部财务状况和市场占有率都是在这个时期得到巨大提高的 1976年5月 为了寻找信用部门合适的人选 辛迪 雷蒙德和人力资源部共同起草了一份招聘广告 公开招聘信用经理 经过大量的面试 辛迪和雷蒙德终于从众多的应聘人员中找到合适的人选 杰森先生 杰森毕业于英国的信用管理学院 取得硕士学位 并在英国的一家信用管理机构实习一年 之后 杰森在2家较小的公司担任过信用部门经理 对信用管理的理论和实际经验都有一定经验 在得到拉斐尔总裁的批准后 杰森正式上任了 1976年8月 公司开始第二轮招聘 招聘对象是信用部门的信用调查和管理员 信用评估员和账款管理员 其中 信用调查和管理员要求具有档案管理的学历和经历 信用评估元具有会计师执照 账款管理员有律师执照并有多年的法律事务经验 9月初 5名信用管理部门的人员到齐 案例讨论 33 1 为什么杰森被选为美国D医药公司的信用经理 2 美国D医药公司在信用管理部门的人员配置上是如何运作的 在该例中信用调查和管理员 信用评估员和账款管理员的挑选标准是什么 讨论问题 34 B公司是一家大型外贸企业 该公司在全面建立信用管理规章制度的基础上 着重在信用管理组织结构上进行了调整 首先 该公司董事会和总经理全面承担起公司信用决策的最高据决策职权 并将这一职权通过规章制度和信用政策的形式授予计划财务管理部 其次 根据自身的业务特点 该公司在计划财务部内设置了专门的信用管理人员 独立地承担信用管理各项业务职责 第三 为了形成对信用风险的最终控制 该公司还成立了信用管理委员会 由总经理 销售副总 计划财务部负责人和企管部负责人共同组成 对较大的信用额度实行最后把关 B公司在设置信用管理部门上有什么特点 案例讨论 35 任务二分析企业信用管理流程存在问题 36 案例导入 一汽集团大连柴油机厂 以下简称 一汽大柴 是一家年销售额20多亿元的大型国有企业 前几年曾经深受债务拖欠问题的困扰 1997年被拖欠的账款高达47323万元 几年来通过实行全程信用管理模式 使逾期应收帐款降低到7840万元 并累计收回陈欠款近4亿元 一汽大柴的成功管理经验表明 大型企业只有引进先进的经营管理机制 实行科学 全面的信用管理制度 才能从根本上解决信用营销风险失控和应收帐款拖欠的问题 37 一汽大柴的应收帐款管理工作曾经走过了一个十分曲折的道路 早在1997年 该公司为了压缩已经出现的大量的逾期应收帐款 像许多大型企业一样 成立了 清欠办公室 组织大量人力四处讨债 然而这种 事后救火 式的管理并没有起到理想的效果 而且 前清后欠 企业疲于奔命 后来 公司管理层决定实行应收帐款的严格控制 成立了 应收帐款控制室 使风险管理由 救 向 控 的方式转变 实行 无风险经营战略 但是 这种战略和管理方式虽然大幅度地减少了应收帐款 同时也使公司的销售额大幅下降 降低了企业在同行业中的竞争力 38 该公司2001年采用了全程信用管理模式 并由该模式创始人谢旭教授亲自为公司设计了一套完整的信用管理方案 在东方保理北京博升通管理咨询公司的协助下 迅速建立起了一个科学的信用风险管理体系 取得了显著的管理效果 首先 全程信用管理模式要求对企业的风险业务实行 流程化管理 在对该公司的 销售与回款 业务流程特点进行仔细分析的基础上 管理咨询专家提出了一套 售前 售中 售后 全过程的信用风险管理方案 将应收帐款的管理重点前移 既强化信用风险的事中控制 又注重事前对客户的信用分析工作 将 防 控 与 救 三者紧密地结合在一起 解决方案 39 其次 该模式按照 内部控制 的原理 在企业内部建立独立的信用管理职能部门 对关键的业务环节实行专业化的风险控制 例如 在原来的销售管理模式中 由销售部门自己决定信用销售的期限和数量 新的管理模式则必须实行独立的 授信制度 由信用管理部门审核每一个客户的信用限额 这套科学的信用管理机制的引入 使一汽大柴弥补了传统经营管理体制上的缺陷 走出了应收帐款管理的误区 40 第三 实行规范的客户信用管理制度 客户既是企业最大的财富来源 也是风险的最大来源 为此 博升通帮助公司建立起了一套专业化的客户资信管理技术规范 其中包括客户信用信息的搜集方法 客户资信档案的建立与管理 客户信用风险分析模型的建立以及对客户的信用风险动态监控措施等 这些专业化的管理方法从根本上改变了过去在客户管理上盲目 主观的问题 41 第四 建立高效率的账款回收管理体系 在咨询专家的帮助下 一汽大柴建立了应收帐款的预算与报告制度 同时 建立以帐龄管理为核心的账款回收业务流程管理体系 由专职人员对整个账款回收过程进行监控 并将财务管理的重点移至货款到期日之前 在应收帐款的催收工作上 采取由销售人员 财务人员和信用管理人员分工协作的方式 大大提高了货款回收的效率 42 知识归纳 8 联系客户9 逾期账款内部催收10 逾期账款外部催收11 客户信息资料整理更新 6 授信批准 签订合同7 发货制单 1 前期调查2 信息反馈3 达成意向4 资信调查5 信用分析 事前管理 事中管理 事后管理 客户 货款回收 企业信用管理流程 43 知识链接 信用部门往往与销售部门关系紧张 体现在两者的工作目标不一致 考核制度 激励制度不同 原因在于观念差异 需要企业的信用管理政策在实现企业利润最大化和长期发展的最终目标下统一 建立协调机制 建立一套操作指南和培训制度 信用部门 市场部门 销售部门 采购部门 公关部门 财务部门 生产部门 信用部门的容易成为众矢之的 信用管理部门与销售部门关系 44 知识链接 信用管理部门与财务部门的关系两者关系融洽 因为都遵循谨慎原则 在控制应收账款的发生规模 避免逾期应收账款 调节企业的现金流量方面目标一致 但在推销新产品 开拓新市场上有冲突 信用管理部门与生产部门的关系对涉及企业产品在质量 服务 交货时间上不符合合同的约定而延期付款 需与生产部门和销售部门分析判断 合理解决 信用管理部门与采购部门的关系考核供货商的资信实力和销售价格 也是信用管理部门的工作之一 信用管理部门与决策层的关系参与信用政策的制订和修改 提供赊销额度审批的参考 事先提供被会见者的背景信息 以确定会谈级别和内容 45 知识链接 企业信用管理信息系统包括 客户档案管理系统客户资信评估系统应收账款管理系统授信决策系统 46 A公司是一家大型机械制造类企业 根据财务记录 未能在货款到期日前按时回收的账款占总的应收账款的40 经过诊断发现主要原因在于起销售与回款业务流程存在严重问题 选择与维护重要客户问题 调查发现 该公司客户信息主要掌握在业务员手中 公司各级决策者缺乏形成正确决策所需的足够信息和资信依据 在订单审批或售后服务服务上不及时 因而一些重要客户不愿及时付款 识别高风险客户的问题 对于一些信用较差的客户或交易价值不大的客户缺少准确的信用风险评估而放松了交易条件 业务人员盲目开发客户 为日后收款带来隐患 交货时间延误和交易纠纷处理的问题 该公司由于较慢 因此有时交货不及时 对客户提出的各类投诉和纠纷不能及时解决 延长了销售和回款循环的时间 而且客户往往会就此拖延付款 货款回收的效率问题 该公司货款回收工作主要依赖业务员 在回款期限上随意性较大 客户延期付款的情况过多 一些客户已形成惯性拖欠 而财务部门只是事后管理 处理长期欠款 进一步研究发现 上诉问题所产生的隐患存在与销售与回款业务流程中的几个关键的业务环节上 因此 解决这些问题必须从改进流程中关键的业务环节入手 案例分析 47 解决方案 采取一套售前 售中 售后三个阶段的系统解决方案 具体目标 大幅度降低应收账款逾期率 售前管理 建立一系列有效的评估方法 从而发现 筛选那些真正有实力的客户 售中管理 针对订单运行中受个人决策影响较大的业务进行规范化 程序化管理 如 订单的审批程序 客户赊销条件和信用额度的确定和控制 合同履行 按时发货 监督及交易纠纷的快速处理程序 售后管理 以应收账款为核心而实行的一套货款催收管理方案 如 应收账款的预测与报告制度 帐龄控制制度及债权管理制度 48 六步法改进销售与回款业务流程 分级客户开发管理控制订单受理和审批程序重视发货管理科学管理货款回收改进售后服务质量控制债权的质量和风险 49 知识归纳 1 全程信用管理软件系统 CreditManagementSystem CMS 东方国际保理中心设计开发 50 全程信用管理流程 控制环节 主要措施 管理制度 客户开发 争取订单 订单评审 按时发货 到期收款 追收欠款 1 资信调查2 信用评估 3 信用政策4 信用额度 5 账龄控制 6 收账政策 7 债权评估 客户资信管理制度 事前管理 赊销业务管理制度 事中管理 应收账款管理制度 事后管理 51 知识归纳 2 3 1 企业信用管理系统2001年由中贸远大商务咨询有限公司开发主要特点 建立完整的客户档案管理系统运用多种评估模型评估客户信用额度信用管理效率高 信用部门 销售部门和财务部门在一操作平台进行信用管理的内部操作流程在客户资料查询 信用评估 账款管理等方面进行全面管理全面的追收监控系统大量的应收账款分析模型 52 3 1 科学信用管理模式认为 企业要做好信用管理工作 必须在内部建立起三个不可分割的信用管理机制和一个独立的信用管理机构 人员 具体由以下内容组成 3 个不可分割的信用管理机制 企业前期信用管理 客户资信调查与评估机制企业中期信用管理 债权保障 风险转移 机制企业后期信用管理 应收账款管理与追收机制 1 个独立的信用管理机构 人员 为有效执行信用管理政策 企业必须建立独立的信用管理机构或专门的信用管理人员 53 3 1 企业信用管理系统的流程 管理部门 分析系统 储运部门 54 知识归纳 3 邓白氏风险评估管理系统 RiskAssessmentManager RAM 由美国邓白氏公司开发具体功能 迅速回应客户信用申请高效的公司管理业务流程与管理层交换重要决策信息区分应收账款的优先次序高度自动化的信用决策过程可定制的评分系统客户群体分析 55 案例分析 ABC公司始建于1938年 是一家大型国有机械制造企业 公司现有全资 控股 参股子公司22个 总资产40亿元 改公司主营工业轴承 等速万向节 精密滚珠丝杠 专用设备而 特种钢冶炼 磨料磨具等 产品广泛应用与铁路 汽车 冶金 矿山 机械 石油 化工 电力 军工 航空航天等领域 产品销往国内6000多个用户和世界80多个国家和地区 56 在传统的管理模式下 ABC公司多年来在内部管理上对信用风险控制能力严重不足 应收账款问题较为严重 同时 随着市场竞争日趋激烈 更加剧了企业现金流不足和经营亏损的问题 2001年初 公司董事会正式就建立全面信用管理体系问题 向某咨询公司发出管理咨询邀请 公司领导层当时提出需要解决的主要问题是 销售业绩下滑 市场领导者的地位收到严重挑战 尤其是在行业中产品供大于求的情况下 行业内主要竞争对手及大量中小企业纷纷降价 出现恶性竞争的混乱局面 这种状况给公司带来更大的销售压力 需要重新确定营销策略 应收账款高居不下 流动资金周转困难 业务部门前几年为完成销售指标 放松对客户的结算期及回款控制 形成大量难以回收的拖欠账款 在目前销售压力下 新的应收账款又难以控制 在这种情况下 销售人员处于销售与收款两难的境地 面对外国企业的进入及市场逐渐规范 成熟 企业基础管理落后的问题已日益尖锐 机构重叠 专业分工不明确 部门协调困难等弊病已成为企业进一步发展的巨大障碍 57 从2001年6月开始 改咨询公司与ABC公司的部分管理人员组成了项目小组 在项目开始阶段 咨询人员经过两个月的深入调查分析 发现ABC公司经营管理中的难题与如下三个方面的管理问题有关 货款回收效率问题 客户信用风险失控问题 赊销管理问题 58 在确定了ABC公司需要解决的关键问题之后 项目小组需要进一步分析产生这些问题的深层次原因 基本诊断结论 ABC公司的问题产生于整个销售与回款业务流程中的管理缺陷和不合理 其中公司长期缺乏科学的信用管理是一个关机原因 要从根本解决公司经营绩效不断降低的问题 需要在公司内部建立合理的信用管理机制 解决管理授权不合理的问题 同时应当在客户信用风险管理 赊销业务管理和应收账款管理三个方面实行根本性的改进措施 59 问题 假设你是该咨询公司的一员 针对ABC公司的销售与回款业务流程中的管理缺陷和不合理 你将提出什么样的改革方案 60 改革方案整体框架设计 不能采取 头痛医头 脚痛医脚 的办法 必须从管理机制 管理制度和业务流程合理化的角度进行系统的设计公司信用管理战略 以净利润和现金流为而后行 兼顾 整合销售目标和财务目标改革方案的目标 以解决应收账款问题为突破口 进行管理组织 客户开发与管理 销售和回款业务流程三个方面的管理改革 61 改革方案整体框架设计 一 建立合理的信用管理组织机构2001年9月组建了信用管理部 并由一名副总经理专门负责此项工作并兼任信用管理部部长 将信用管理的各项职能在各业务部门之间重新进行合理的分工 原来的清欠办公室划归信用管理部统一领导 62 二 建立多渠道的客户信用信息搜集系统1 客户信息由单向流动变为多向流动 不仅从销售业务渠道 从一线业务人员那里获取准确的客户信息 企业将独立于一线业务人员之外 从第三方获取较为客观 全面的客户信用信息2 由信用管理部门提供更为全面 准确的客户信息 提高交易决策的有效性3 由信用管理部门同意管理客