运营管理考试范围.doc

简答：1.调整运营能力的方案：第一种：租赁或共享设备。如果短时间内不能购买或出售设备，可以通过承租或出租设备，也可以建立共享机制。第二种：建立机动灵活的聘用制度。如果加班或外包仍然不能满足对能力增加的需要，可采取招聘实习生或兼职人员的方式来调整运营能力。第三种：培养多面手，如果一些岗位的技能要求差异不大，可以考虑进行交叉培训。 2.规划运营能力要考虑的因素： 规模经济效应 与其他能力的配套性 产品生命周期 需求的季节性3.规划运营能力的步骤 第一步：估算所需的运营能力。可根据产品需求预测，每种产品所需台时定额以及设备可提供的总台时来计算。 第二步：核算运营能力与所需运营能力之间的差距。两者之差为零，表示运营能力平衡。两者之差为正数，运营能力过剩。为负数。表示运营能力不足。 第三步：调整运营能力根据现有运营能力与所需运营能力之间的差距，采取超前，折中，滞后的策略对运营能力做出相应的调整，并作出诺干候选方案。 第四步：评价运营能力方案对候选方案一收益分析为主，进行定性与定量分析，选择权益最大的方案。常用的评价方法：盈亏平衡分析法、回收期法、现值法、内部报酬率法以及决策论。 第五步：实施方案 第六步：测评实施效果把实施效果与期初目标相对比，如存在问题，分析存在问题，并整改。4.基于排队系统经济分析的服务运营能力规划。 与排队有关的成本：第一，与服务能力有关的成本服务人员工资，服务设施的拆旧费用，维修费，管理费。第二，与等待服务有关的成本支付给等待服务员工的工资，与预设等待空间有关费用。 最佳服务机构数：服务机构越多，服务水平越高，与服务有关的成本越高，与等待服务有关的成本越低。 服务机构数越少，服务水平越低，与服务有关的成本越低，与等待服务有关的成本越高。5.建造质量屋的技术路线 第一步：调查顾客需求，这是建造质量屋的起点，也是基础，采用询问，观察实验法。 第二步：测评各项需求对顾客的重要程度。 第三步：把顾客需要转换的技术要求。 第四步；确定技术要求的满意度方向。 第五步：填写关系矩阵表。 第六步：计算技术重要度。 第七步：设计质量规格。 第八步：技术性评价。产品技术能力评价的结果是各项技术要求的满足 顾客需求的能力。 第九步：市场竞争性评价的结果是产品满足各项顾客需求的能力。 第十步：确定相关矩阵。目的是把顾客满意度方向作量化处理，结果用于调整质量规格。6.服务设计的基本要求。 与组织的使命和目标相一致。 有统一的服务宗旨。 所设计的服务是稳健的。 所设计的服务对顾客来说是有价值的。7.运营能力的度量：（设计能力，有效能力，实际能力） 设计能力：建厂或扩建后运营系统理论上达到的能力。 有效能力：在理想的运营条件下能够达到的能力。 实际能力；即实际产出，在有效能力的基础上，考虑实际运营条件后能够实现的。8.3R原则：即减量化，再利用，再循环 减量化，就是通过消耗最少的物料和能源来生产产品。 再利用，使废品的某些配件或成分能够得到最大限度的利用。 再循环，把本企业的废弃物资源化。9.选址规划的一般程序。第一， 确定选址总体目标。第二， 收集与选址有关的信息。第三， 识别选址有关的信息。第四， 识别选址的主要影响因素。第五， 根据选址总体目标和主要影响因素确定候选区域。第六， 收集各候选区域的信息。第七， 采取定性与定量相结合的方式对备选地址进行评价。第八， 根据评价结果，选择最佳地址。10.影响选址规划的一般步骤。 第一，劳动力。第二，原材料。第三，基本设施。第四，生活设施。第五，自然环境。第六，科技条件。第七，优惠政策。第八，环境约束。第九，当地居民的态度。第十，竞争对手的位置。第十一，客流量。11.八项质量管理原则。 第一，以顾客关注为焦点。第二，领导作用。第三，全员参与。第四，过程方法。第五，管理的系统方法。第六，持续改进。第七，基于事实的决策方法。第八，与供方互利的关系。12.6o质量项目的团队架构。 1.6o质量项目的成功实施有赖于6o团队的建设。 6o团队的关键成员：第一，冠军是6o计划的领导者，负责批准6o项目计划。做预算。 2.黑带大师是6o的中坚力量，负责培训，指导黑带，绿带，具备丰富的统计方法和技术知识。 3.黑带专职从事6o项目的骨干力量，负责实现DMAIC模型中的具体步骤及方法。 4.绿带半专职的6o项目成员，接受DMAIC程序培训。 13.设施布置的基本类型：2种：第一，工艺专业化布置。第二，产品专业化布置。 14.工作研究的步骤。 第一， 确定研究对象。第二， 制定研究目标。第三， 现行方法写实。第四， 现行方法分析。第五， 新方法的设计，评价和实施。 15.工作研究的步骤。第一， 工作分解。第二， 测时。第三， 确定样本大小。第四， 制定标准作业时间。 16.ABC分类管理法。 就是把库存物资按其品格，数量，金额的大小划分为ABC三类，进而针对不同的种类采用不同的管理与配置方法的分析方法。 A类物资品种少，占用资金多的重要物资。品种占10%20%,占全部的70%80%。 B类物资介于AB之间，品种占30%40%，占全部的15%20%。 C类物资品种多，占用资金少，采购较易的次要物品占40%50% 占全部的15%50%。 17.规范的库存物资收发存管理流程。第一， 验收入库。第二， 保存与盘存。第三， 调拨出库。第四， 二级库库存物资的调配。 18.呆滞物料的发生原因。 内部原因：过量采购或错误采购。试生产余材，设计变更或产品终结。 外部原因：顾客退货或更换订单。供应物料的质量问题。19.呆滞物料处理方案。第一， 对订单变更导致。优先在其他客户订单中消化，无法消化的，分类统一造表，提出变卖申请。第二， 对供应商原因导致协调退换货。第三， 对采购过量或错误采购导致造表或提出退换货申请。第四， 对试生产，设计变更产品终结导致提出替换使用或改造（拆分，修整）后使用的方案。 20.排序准则：第一，先到先服务优先原则。第二，最短作业时间优先原则。第三，交货期最早原则。第四，最小松弛时间原则。第五，剩余作业时间最长原则。第六，剩余作业数最多原则。第七，临界比最小原则。 第八，随机法则。 21.供应商管理库存的实施方法：第一， 库存管理部分。：首先由买方企业那里获得产品的销售数据。然后和当时的库存水平相结合及时传送给供应商。然后由供应商库存管理系统做出决策。在正式订单生成前还应该交由买方企业核对，调整。第二， 仓储与运输配送系统。一方面负责产品仓储，产品的分捡入库以及产品的保存。另一方面负责产品运输配送，产品按要求及时送达买方企业手中，同时负责编排尽量符合经济效益的运作配送计划。 22.联合管理库存JMI与供应商管理库存VMI的区别。第一， 联合管理库存是在VMI的基础上发展起来的上游企业和下游企业权利责任平衡和风险共担的库存管理模式。第二， 联合管理库存体现了战略供应商联盟的新型企业合作关系，强调供应链企业之间双方的互利合作关系。第三， 库存管理不再是各自为政的独立运作过程，而是供需连接的纽带。2. 大规模定制分类答：大规模定制分为按订单销售、按订单装配、按订单制造和按订单设计四大类（1） 按订单销售：又称库存生产，这是一种大批量生产方式。这种生产方式，销售活动是由客户订货驱动的，企业通过客户订单减少现有产品的成品库存。（2） 按订单装配：是指企业接到客户订单后，将企业中已有的零部件经过再配置后向客户提供定制产品的生产方式，如模块化的汽车、个人计算机等。这种生产方式，装配活动及其下游的活动是由客户订货，企业通过客户订单减少现有产品零部件和模块库存。（3） 按订单制造：是指接到客户订单后，在已有零部件的基础上进行变型设计、制造和装配，最终向客户提供定制产品的生产方式，大部分机械产品属于此类生产方式。这种生