企业管理的科学性与艺术性.docx

企业管理的科学性与艺术性指导老师：付维班级：机械二班姓名：李思觅学号：200802010222目录概述2企业管理的科学性2生产计划的科学性2现场管理的科学性2基础管理体系的科学性2企业管理的艺术性2从品牌文化角度看管理的艺术性2从企业文化角度看管理艺术性2从企业声誉角度看管理艺术性2惠普实例2总结2参考文献2概述明茨伯格一直强调管理思想是一种科学的、人本主义的精神，那么企业管理也同样具有科学性和艺术性。我们都知道，企业管理就是由企业管理人员或管理机构对企业的经营活动过程进行计划、组织、指挥、协调、控制，以提高经济效益，实现盈利这一目的的活动的总称。企业管理具有目的性、组织性、人本性、创新性和艺术性。企业是一个以不断创造社会所需要的产品和服务为生存价值的经济组织，经营是企业一切活动的中心，管理是为经营服务的。因此，企业管理的目的就是不断提高劳动生产率，争取最佳的经济效益，保证企业的稳定和发展。管理者的职责就是不断通过管理活动引导和激励组织成员为企业目标的实现而努力。企业是为了实现一定的经济目标和其他目标而将人、才、物等要素融合为一体的一个人造组织。为了保证企业组织中各个要素的合理配置和是企业协调运转，以实现企业的目标，就需要在企业中实施管理。企业管理的载体是企业的组织构架，有效的管理活动必须通过高效率的组织来实现。所谓“人本性”是指以人为本。企业管理的人本性是指在企业管理过程中应当以人为中心，把理解人、尊重人、调动人的积极性放在首位，把人作为管理的重要对象及企业最重要的资源。这样才能协调好其他要素，实现高水平的管理。管理的创新性，是指管理本身是一种不断变革、不断创新的社会活动。在当今经济全球化与竞争越来越激烈的条件下，面临着动态变化的环境，企业更是要在管理中不断寻求创新，以适应快速变化的环境，在激烈的竞争中获得生存。影响企业管理效率的因素是复杂多变的。企业管理的艺术性是指在掌握一定的企业管理理论和方法的基础上，灵活应用这些知识和技能的技巧和诀窍，以提高企业管理的效率。企业管理的艺术性强调的是管理人员必须在管理实践中发挥积极性、主动性和创造性，因地制宜的将企业管理知识与具体管理活动相结合，才能进行有效的管理。企业管理的科学性随着社会的发展，战略的概念逐步被人们应用于军事之外的领域，将战略思想运用与企业经营领域，就产生了企业战略这一概念。对于企业战略内涵的不同理解。著名战略管理学家H伊戈尔安索夫认为：企业在制定战略时，有必要先确定自己的经营性质。企业无论怎样确定自己的经营性质，目前的产品和市场与未来的产品和市场之间存在这一种内在联系，安索夫称这种现象为“共同的经营主线”。美工达梯莱斯学院管理学教授奎因认为，战略是一种模式或计划，他将一个组织的主要目的、政策与活动按照一定的顺序结合成一个紧密的整体。加拿大麦基尔大学教授亨利明茨伯格则归纳总结了众多学者的看法，对企业战略的含义提出了比较全面的看法。他认为：企业战略是由五种规范的定义阐明的，即计划（plan）、计策（ploy）、模式（pattern）、定位（position）和观念（perspective）。每个企业作为一个开放的系统，在企业内部以及企业和他之外的环境要素之间都发生着物质和信息的交换，通常企业的活动受到他内部和外部环境因素的影响。因此，企业在正确的制定战略目标之前必须对企业的外部环境和内部环境进行分析，做到“知己知彼”。生产运作管理是指对企业提供产品或服务的系统进行设计、运作、评价和改进的各种管理活动的总称。生产与运作系统的设计包括产品或服务的选择和设计、运作设施的地点选择、运作设施的布置、服务交付的系统设计和工作的设计。生产与运作系统地运行，主要试着再现行的运作系统中如何适应市场的变化，按用户的需求生产合格产品和提供满意服务。生产与运作系统的运行主要涉及生产计划、组织与控制三个方面。生产计划的科学性预测是对未来可能发生的情况进行预计与推测。需求预测是考虑市场各种影响因素，对未来的产品或服务需求进行估计与推测。需求预测为企业生产经营决策提供产品和服务的需求信息，是生产计划编制的依据。准确的需求预测可以保证生产计划的准确性。定性预测方法是依靠熟悉业务知识、具有丰富经验和综合分析能力的人员与专家，根据已账务的销售历史资料和直观材料，考虑各种影响需求的因素，对未来需求发展趋势与变化做出性质和程度上的判断，然后通过一定的形式综合各方面的意见与判断，预测未来需求。这类方法主要应用在对预测对象的历史销售数据掌握不多或影响需求的因素十分复杂时。他的优点是不采用复杂的数学公式，简便易行。其缺点是预测的准确成都依赖于人的经验和主观判断，缺乏数量上的转却描述。常用的定性预测方法有：德尔菲法、用户调查法、部门主管讨论法和销售人员意见汇集法等。生产计划，是关于工业企业生产系统总体方面的计划。他所反应的并非某几个生产岗位或某一条生产线的生产活动，也并非产品生产的细节问题，以及一些具体的机器设备、人力和其他生产资源的使用安排问题，而是工业企业在计划期应达到的产品品种、质量、产量、产值、和出产期等生产方面的指标、生产进度及相应的布置，他是指导工业企业计划期生产活动的纲领性方案。（1） 调查研究，收集资料制定生产计划之前，要对企业经营环境进行调查研究，充分收集各方面的信息资料，其主要内容包括：国内外市场信息资料、预测，上期产品销售量，上期合同执行情况及成品库存量，是那个其计划的完成情况，企业的生产能力，原材料及能源供应情况，品种定额资料，成本与售价。（2） 确定生产计划指标，进行综合平衡确定生产计划指标是制定生产计划的中心内容。其中包括：产值指标的优选和确定；产品出产进度的合理安排；各个产品的合理搭配生产；将企业的生产指标分解为各个分厂、车间的生产指标等工作。这些工作，相互联系，实际上是同时进行的。（3） 安排产品出产进度生产计划指标确定后，需进一步将全年的总产量指标按品种、规格和数量安排到各季、月中去，制定出产品出产进度计划，以便合理分配并使到企业的生产活动。现场管理的科学性现场管理就是运用科学的管理思想、管理方法和管理手段，对现场的各种生产要素，如人、设备、原材料、工艺及检测方法、环境、资金、能源、信息等，进行合理配置和优化组合，通过计划、组织、控制、协调和激励等管理职能，保证现场按预定的目标，实现优质、高效、低耗、均衡、安全、文明的生产。现场管理是企业管理的重要环节，企业管理中很多问题比人会在现场得到反应，各项专业管理工作也要在现场落实。可是作为基层环节的现场管理，其首要任务是保证现场的各种生产技术问题，有关人员在现场就能及时解决，不等、不拖、不“上交”。从这个意义上说，生产现场管理也就是现场的生产管理。设备选择问题，对于新建企业选择设备，老企业购置新设备和自行设计、制造专用设备，以及从国外引进技术设备，都十分重要的。设备选择应满足生产实际需要，集合企业长远生产经营发展战略全面考虑。选择设备的不得是是企业有限的设备资用在生产必须的设备上，以发挥投资的最大经济效益。一般来说，技术上现今、经济上合理、安全节能、满足生产余姚是企业在选择、制造、引进设备时必须共同遵守的原则。因此，在选择设备时应考虑的因素有：生产性、可靠性、安全性、节能性、维修性、成套性、灵活性、耐用性等。基础管理体系的科学性基础管理体系对于企业而言，和战略管理一样重要。基础管理体系包括基础运作体系和基础保障体系两大内容，基础运作体系是企业价值链的运作体系，基础保障体系包括思想保障体系、组织保障体系、人才保障体系、执行保障体系、信息保障体系等内容。企业在打造基础管理体系中经常会走入误区，要想在实践中打造好基础管理体系，既需要对基础管理体系有全面的认识，更需要掌握正确的方法和步骤。 一、打造基础管理体系的意义 对于一家企业来讲，基础管理和战略管理一样重要。当企业遭遇危机，大多可归结到两点上：要么是战略决策上出现了重大失误，要么是企业的基础管理体系出现了弱化。如果战略是企业实现使命和远景的计划，那么基础管理体系就是企业实现战略的内部生态系统。内部生态系统处于积极、健康的状态，企业就具有抵抗外部环境变化的适应能力。战略是解决宏观的问题，基础管理体系则是解决微观的问题。战略管理优秀，企业可以迅速的做大；基础管理体系优秀，企业才能做强；如果在这两个方面都很优秀，那么企业就能够做久，实现可持续的发展。 二、全面认识基础管理体系 基础管理体系作为管理活动，是服务于企业的经营活动的，而企业的经营活动，主要体现在企业的价值链交付上。笔者长期的研究发现，基础管理体系主要包括两个方面的内容：一是直接服务于企业价值链交付的基础运作体系，一是价值链交付的基础保障体系。基础运作体系是围绕企业的价值链展开的，不仅要实现一流的价值链交付，更要打造企业的核心竞争力。基础保障体系，主要为基础运作体系提供思想保障、组织保障、人才保障、执行保障、信息保障，确保基础运作体系能够顺畅的运转。（一）、基础运作体系目前在国内外企业里非常普及的ISO9000系列质量管理体系就是一种典型的价值链交付运作体系。通过流程化、标准化、文档化、规范化，使得企业的业务运作能够围绕目标管理和PDCA循环开展经营活动。但在实践中，有很多虽然实行了ISO9000系列质量管理体系但仍然收效甚微的企业。这是为什么呢？因为，价值链交付的基础运作体系，需要个性化的打造。个性化，就体现在企业的商业模式上。商业模式包含了企业的目标客户以及为目标客户提供的价值组合。目标客户不同，价值组合不同，所需要提供的价值链交付也就不同。国内不少企业在打造基础运作体系的实践中，往往忽略了对自身商业模式的思考，而是去盲目的照搬优秀企业的做法，结果自然是基础运作体系与实际需要不匹配，导致基础运作体系成了摆设。事实上，如果企业能够通过对商业模式的梳理、明确，对目标客户的需求有清晰、准确地把握，再以此为出发点寻找到优秀的标杆企业，通过标杆管理以及对最佳实践的优化、提升、创新，是可以大幅提升企业的运作效率的。A企业是国内一家知名的服装企业，以具有独特的设计风格而在业内闻名。该企业在建立基础运作体系的时候，收集到了排名比自己靠前、规模处于行业前五名地位的B企业设计流程。但经过研究后，A企业发现，B企业的设计流程，是重在模仿国外企业，并没有独特的个性，如果盲目的模仿B企业，A企业将丧失自己赖以生存的风格。在这种背景下，A企业重点参考了B企业先进的的时尚趋势收集与分析方法，再结合自身的独特风格设计方法，最终，既提升了自身的运作效率，又保持了自己的风格。在基础运作体系的个性化打造中，建立具有自身特色的运作制度是形成企业核心竞争力的关键。按照企业核心竞争力获取方式，可以将企业分为市场领先模式、成本领先模式、技术领先模式、资源领先模式、综合能力领先模式。通常，市场领先模式的企业，一般应在品牌管理、市场管理等方面建立特色制度；技术领先模式的企业，一般应在设计管理、研发管理、项目管理等方面建立特色制度；成本领先模式的企业，一般应在采购管理、运营管理等方面建立特色制度；资源领先模式的企业，一般应在对外合作管理、资源整合等方面建立特色制度；综合能力领先模式的企业，一般是在价值链交付的各环节都建立了具有自身特色的制度。当然，ISO9000系列质量管理体系只是一种常见的基础运作体系，企业由于所处的行业类型不同、所在的产业链上的位置不同，会有不同类型的基础运作体系。但无论是何种类型的基础运作体系，都是服务与企业的商业模式和价值链交付的；都是要通过业务流程的规范化、标准化，使得业务流程更加规范、更加科学、更加效率、更加符合目标客户的需求。对于处于中小企业来讲，具有科学、规范、系统的基础运作体系，能够确保企业的经营活动处于良性、顺畅的状态。基础运作体系，主要是服务和实现企业商业模式的竞争力。这方面做好了，企业才能为规模化的发展提供坚实的基础。（二）、基础保障体系如果说基础运作体系主要是解决“母鸡能够生蛋、生好蛋”的问题，基础保障体系则是要解决“母鸡能够持续的生好蛋”的问题。基础运作体系使得企业的商业模式落地，基础保障体系则是要保障企业的商业模式能够持续的运转。当然，如果企业的商业模式要发生改变，这就属于企业战略管理的范畴。基础保障体系主要包含以下内容： 1、思想保障体系。全体员工对于企业文化的认同和遵守，是基础运作体系的思想保障。使命、远景和共同价值观，能够确保员工的目标一致、核心理念一致；先进的企业经营哲学，能够确保企业指导思想的先进性。企业无论规模大小，都需要在企业文化上进行明确，都需要在企业文化的核心内容上共同遵守。企业文化不是空口号，而是理念和指导思想上实实在在的东西。在企业文化明确的实践中，使命、远景、价值观，需要企业的领导者和核心团队进行研讨、提炼，形成明确的个性；而先进的经营哲学，则是可以在批判的继承原则下从优秀企业吸收，也可以在自身的成功实践中升华。对于中小企业来讲，企业文化是应该讲，但不要过多讲的东西。偶尔的务虚，可以带来思想上的统一和观念上的与时俱进，但企业的管理活动归根都是要服务企业的经营的。懂得去把握务虚的度，企业也才能持续的务实。2、组织保障体系。企业有完善的计划管理体系和制度化的管理习惯，是基础运作体系的组织保障。计划管理体系使得企业的各项经营和管理活动处于有序、可控的状态，制度化的管理能够保障企业员工对制度化的运作体系严格的遵守。有计划、有纪律，这是企业这种组织和没有组织概念的团伙根本的区分开来。组织管理，在计划管理和制度管理的前提下，才真正的形成。管理活动本质上是PDCA的过程。计划管理，是一切管理活动的源头。在组织层面，从公司、部门到个人，有效实施重点工作计划管理，对国内企业来说仍具有较强的现实意义。一般企业PDCA循环按月进行，部分优秀企业能够按周进行，极少数企业能够完全按天进行。国内不少中小企业管理混乱，很大程度上是因为没有抓好计划管理的缘故。抓重点工作计划管理，目的是抓住工作的重点和难点，解决主要问题。计划管理工作的好坏，需要看管理者的经验、阅历、视野，这本身就是一个基于实践不断提升的过程。推行制度管理，既需要企业的各级管理人员具备专业的公文管理技巧，更需要企业的行政管理人员有法制化的思维、习惯和制度管理的推进技巧。制度化的管理，需要企业经营者摆脱人治的思维，通过制度来规范员工的行为，真正的实现规范化的运作。从制度体系来讲，一般应建立公文管理制度、奖惩制度、制度管理体系大纲、以及大纲范围内覆盖经营、管理的各项制度。当企业能够通过制度化来管理，也就能够摆脱经营者个人因素不足的制约，使得组织可以成长起来；当企业经营者能够有效的运用好计划管理，企业也才能在经营者的手中高效率、处于可控状态下有序运转。3、人才保障体系。人力资源的保障是基础运作体系的重点保障。不仅仅需要建立完善的人力资源管理体系，涵盖人力资源规划，人事管理、培训管理、人力资源开发、绩效管理、薪酬福利管理等模块内容；更需要重视提升人力资源工作者的专业水平和能力。这两个方面都具备，企业基础运作所需要的人力资源保障才能够满足。对于国内中小企业来讲，在实践中按照选、用、育、留四个用人环节，应重视以下关键的管理实务：选：核心人才猎头、后备管理人才选拔、关键岗位人才选拔、大学毕业生储备；用：任职资格、岗位体系；育：培训体系构建、人才轮岗计划、中层管理人员培养；留：淘汰机制、晋升机制、职位等级体系、薪酬福利等激励体系。4、执行保障体系。基础运作体系的实施需要执行上的保障，这种保障主要来源于会议管理体系和业绩管理体系。会议管理体系能够以组织的形式进行周期性的闭环管理。一般说来，企业需要重视以下四种会议：年度目标分解会、月度经营计划会、月度经营分析会、周例会。通过年度目标分解会，明确年度经营企划和年度预算；通过月度经营计划会，实现月度经营计划的调整和更新，并综合部署价值链运作；通过月度经营分析会，分析企业实际运作中存在的问题，明确下一步有针对性地改善，提升价值链运行效率；通过周例会，及时纠正计划执行过程中的问题，并处理临时性的突发事件，解决价值链运行中的障碍。业绩管理体系制定合理，既可以使得企业员工的工作有目标和方向的牵引，更可以实现岗位之间的协同。通过业绩管理体系，能够保障企业从高层管理者到基层一线员工为共同的目标，不同的责任而一起努力。会议管理体系运作较好，企业的执行效率会较强；业绩管理体系运作较好，企业的执行效果会较好。两者都运作的好，企业执行力才会强。5、信息保障体系。企业价值链的运作，一方面产生了实物流，一方面产生了信息流。通过健全、规范的财务管理体系，可以使企业的实物流运行处于清晰、可控状态。信息流，则主要通过信息报送体系的实施，来使得信息在各个需求节点有序流转；实践中，主要指各个业务部门以及职能部门提供的年报表、月报表、周报表、日报表。对于国内规模企业来说，一般还需要完善信息管理系统。但对于中小型企业来说，财务管理体系和信息报送体系基本上可以确保经营信息的可获得性和可控性。 三、企业打造基础管理体系中的常见误区长期观察发现，国内中小企业在打造基础管理上，经常会走入以下误区：误区一、盲目照搬。企业经营者喜欢学习，把各种不同风格、来源的外来制度或管理工具等生搬硬套到企业操作中。结果，企业因消化不良陷入一次次的管理折腾。误区二、盲目追星。企业规模不大，企业经营者不去抓基础管理，而是热衷于谈战略。结果，理念超前，实践落后，只是成了空想家。误区三、盲目求新。企业计划管理、流程管理、制度管理等最基础的工作都没有扎扎实实的推行，而是去学习什么先进的新型管理模式或工具。结果，本末倒置，新型管理工具的引进成了一场做秀。误区四、盲目摸索。企业经营者认为自己在行业里摸爬滚打多年，非常懂行，业务上、管理上均按照自己的理解进行，排斥外脑。结果，企业自发的放弃了向标杆企业学习的机会，发展缓慢。这些误区的出现，大多都是因为对基础管理体系的认识不清造成的。这既需要企业建立对基础管理体系的全面认识，更需要掌握打造基础管理体系的方法和技巧。四、如何正确打造基础管理体系 在基础管理体系的打造中应注意以下四点：（一）重视个性化 一般而言，基础运作体系，需要根据企业的业务需要进行个性化。基础保障体系中的思想保障体系、业绩管理体系也需要根据企业的实际进行个性化。（二）处理好复制与创新组织保障体系、人才保障体系、信息保障体系、执行保障体系中的会议管理体系，具体的内容具有一定的通用性，企业可选择标杆企业实践进行快速复制。基础运作体系中的质量管理体系，可以依据ISO体系的思想和方法论，以及流程再造知识，进行基于实践的总结和优化。而特色运作制度体系，则需要站在标杆企业的肩膀上进行创新。（三）目的清晰基础管理体系，归根到底是要企业形成良好的机制。通过科学、规范、系统的运作，使得企业的员工养成良好的素养，公司形成自我管理和自我改善的能力。（四）掌握技巧基础管理体系内容比较多，如果要系统的打造，建议按以下顺序进行：第一，思想先行。思想保障体系的打造，可帮助企业树立共同的目标、价值观、理念，建立思想基础。第二，组织是体。计划管理、制度管理，可帮助企业以组织的形式来规范运作，建立组织基础。第三，基础是本。基础运作体系，是基础管理最核心的内容。在思想统一，组织有序运转的前提下，可以先进行流程的清晰、操作标准的制定，建立起规范；针对特色制度，应进行标杆的比较研究，真正的明确自身，并站在巨人的肩膀上创新。 第四，信息是眼。基础运作体系的运行，产生实物流、信息流，信息保障体系能够对基础运作的过程和结果有真实、清晰的反应，便于企业实施精细化管理。 第五，人才是根。一切运作最终都需要人来执行，提升员工的职业化素养和专业化水平，是提升基础管理水平的根本。 第六，执行是果。基础管理体系最终要落实到实践中，会议管理体系有助于执行的过程控制，业绩管理体系可以实现目标的牵引。企业管理的艺术性企业管理的艺术性可以体现在以下三个方面，即产品品牌系统、企业文化系统和企业声誉系统。品牌是公众心目中对企业产品的感知与印象。企业信息作用于公众的内心，并在其内心的烙印的总和，是物质世界在精神世界里的能动反应。所以，我们可以说：品牌是一个纯粹的心里概念。最为一个心理概念，品牌蕴含着一定的心理能量，这种心理能量产生心里驱动力，激发或者控制着大众的心理，直接影响着他们的行为。根据品牌自身所蕴藏能量的大小，在公众内心留下的印记也是有深有浅，即品牌能量越小，印记越浅，能量越大，印记越深。从品牌文化角度看管理的艺术性我们发公众心目中留下品牌印记的深刻程度由浅到深依次称之为：知名、认知、联想、美誉和忠诚5个层次。其中，知名和认知层次是公众对品牌信息的被动的感知，是对客观信息的接受。到了联想这个层次，公众已经开始主动的把品牌信息进行加工，通过想象、推理等，产生正面或负面的心里联想。美誉和忠诚层次的消费者在上面3个层次的基础上，对品牌已经明显的产生了好感和喜爱。与这5个层次相对应，品牌能量可依次划分出5个能量等级指标：品牌知名度、品牌认知度、品牌联想度、品牌美誉度、品牌忠诚度。在进行品牌研究时，我们可以借助这5个等级指标来衡量一个品牌能量的大小。由此可以看出，品牌烯烃塑造的最终目的是把品牌系统能量最大化，是指完全占据公众的心智。品牌系统能量最大化，也就是提升构成品牌系统能量的一个个的品牌系统驱动力，正是他们直接作用于公众内心，在公众心目中留下了一个个记忆点，这些记忆点组合在一起又构成了我们所说的品牌印记。能量的外在表现是力量，品牌系统能量当然是也是通过许多个品牌系统驱动力才得以体现，所以说产品品牌系统是构成公众对企业形象认知的原点之一。从企业文化角度看管理艺术性企业文化是企业在长期的生产经营活动中，有员工共同形成的一种意识形态，主要包括风俗习惯、文明礼仪、道德规范、经营理念、政策方针、目标使命、经营哲学、价值观念和企业精神；其核心是企业精神。企业形象是企业文化的具体化、有形化和外显化。企业的产品等硬件是企业文化的载体；员工既是企业文化的主体，有时企业文化活动的客体和载体。企业文化使企业的人格化，企业文化系统的基础是员工的心理契约。员工的心理契约对组织的作用体现在从减少雇佣双方的不安全感，规范员工行为以及帮助员工对组织事件产生情感性反应等3个方面来支持企业文化。企业文化源自于员工的心理契约又非员工的心理契约本身，在其基础上通过对战略目标和适应外界变化的整合逐渐形成“共性”；员工的心理契约“个性”与企业文化“共性”的互动关系是推动企业前进的原动力。企业理念以既切实可行有充满希望的方式把人、组织和企业直觉与知识会合在一起，企业文化一旦形成又是所有员工的感知、思维、决策和行为的共同基础。企业文化既然是企业中大多数成员所共有的与该企业有关的价值观念与行为模式，对成员行为就具有无形的约束力，是经过潜移默化形成的一种群体道德规范和行为准则。企业文化的鲜明特征是以人为主的人本文化，通过对人的价值的重视，最大限度的尊重人、关心人、理解人，培养企业成员的使命感和责任感，使企业具有强大的向心力和凝集力。企业文化可以统摄企业内外。企业文化不仅可以整合企业内部公众的价值取向，从而激发员工的创造力；而且可以感召、影响外部公众，从而激发员工的创造力；而且可以感召、影响外部公众，从而影响公众对企业形象、企业产品、企业服务的认同，静儿影响其行动。随着世界市场由卖方市场转变为买方市场，公众对一个企业的发展越来越起着决定性的作用。因此，企业文化不仅要求得到企业内部员工尽可能一致的认同，在一定程度上，更要求得到广大外部公众的认同。正因如此，企业文化对公众的影响无疑表明，企业文化系统是构成公众对企业形象认知的原点之一。从企业声誉角度看管理艺术性企业声誉是指企业在社会公众中的知名度和美誉度，是企业过去一切行为及结果的综合体现，这些行为及结果反映了企业向各类利益相关者提供有价值的产出的能力。在市场交易中，企业声誉也指企业向没有其私人信息的利益相关者所做的一种承诺。企业声誉是建立在企业日常行为基础上的，管理者必须有意识的通过各种方式影响人们对企业的看法，在各种利益相关者中成功的传播企业战略的可信度，提升投资者对公司前景的评价，从而取得各种资源拥有者的支持。随着时间的推移，对企业的良好知觉就会凝结成一种无形的资产，即声誉。企业声誉可用来衡量一个企业在与内部员工及外部利益相关者的关系中所处的相对地位，以及企业的竞争环境和制度环境。多年来，企业将产生的超额收益归结于企业良好的声誉，也使企业声誉成为构成公众对企业形象认知的原点之一。惠普实例在企业管理的艺术方面，惠普（Hewlett-Packard）是一个很成功的案例，它的企业宗旨和价值观都有值得借鉴的地方。惠普创立于20世纪40年代，有毕业于斯坦福大学的B惠利特和D帕卡德筹资创办，最早的产品是用于通讯、勘探、医学和防务领域的声波振荡器。如今，该公司已经在世界十大信息产业中仅次与IBM公司和富士通而名列大三。在20世纪90年代以前，惠普的企业宗旨是设计、制造、销售和支持高精尖电子产品系统，以收集、计算、分析资料、提供信息、帮助决策、提高个人和企业的效能。90年代后，第二任总裁J杨提出，以上企业宗旨是在电子时代还可以，但在信息时代需要加以修改。为此，惠普花费了400万美元求助于咨询公司，得到了现今的企业宗旨：创造信息产品，以便加速人类知识的进步，并且从本质上改变个人和组织的效能，公司把它作为自己发展的“引擎”。1939年，美国斯坦福大学的比尔惠利特和戴夫帕卡德决定开创自己的事业，由他们两人的姓联合命名的惠普公司开始生产的产品价格低，性能好的声波振荡器。到1942年，员工仅有60人，1960年销售额突破6000万美元，到1997年，销售额高达428亿美元，利润达31亿美元，在财富500强中排名47位。企业由最初生产声波振荡器的小公司发展到以电脑打印机为主，电脑设备、电子仪器等的跨国公司。惠普公司在长达半个多世纪的经营中，强大的企业文化系统在促进企业业绩增长方面起到关键作用。公司创立伊始，公司的创立者们就明确了其经营宗旨：瞄准技术与工程技术市场，生产出高品质的创新性电子仪器。在这一经营宗旨上，惠利特与帕卡德建立起了共同的价值观和经营理论，这一价值观与经营理论同时体现在他们聘用与选拔员工之中。换言之，他们真按这一价值观标准来聘用和选拔公司人才。他们对公司员工大力灌输企业宗旨和企业理念，使之成为惠普公司的核心价值观。惠普公司的的价值观是：企业发展资金以自筹为主，提倡改革与创新，强调集体协作精神。在这一核心价值观基础上，公司逐渐形成了具有自己鲜明特色的企业文化。这种被称为“惠普模式”的企业文化是一种更加注重顾客、股东、公司员工的利益要求，重视领导才能及其他各种惠普激发创造因素的文化系统。在这一文化系统中，惠普模式注重以真诚、公正的态度服务由消费者。在企业内部提倡人人平等与人人尊重。在实际工作中，提倡自我管理、自我控制与成果管理，提倡温和变革，不轻易解雇员工，也不盲目扩张规模，坚持宽松的、自由的办公环境，努力培育公开、透明、民主的工作作风。惠普的企业文化机器在此之上所采用的经营方式极大的刺激了公司的发展，有的促进了公司经营业绩的增长，公司从20世纪60-70年代纯收入就增长了107倍，仅1975-1967年，公司股票市场价格就增加了5.6倍。投资回报率高达15%。进入90年代，惠普公司重点发展计算机，时至今日，它已成为全球最大的电脑打印机制造商。随着公司规模的不断扩大，公司的企业文化培育出更为丰富的文化内涵。同时，随着社会经济的进步、市场环境的变化，惠普公司也在不断变革着自身的文化体系。进入90年代以来，企业新一代决策者们保留了原有文化体系那些被认为是惠普企业灵魂的核心价值观，并根据经济发展现状，废止了一些 不合时宜的东西，加入新的内涵。约翰科特认为，“改革后形成的新型企业文化，其主流的确是对市场经营的新环境的合理反馈。这种与新的市场环境的适应性显然是一种充分合理的适应性。因此，他也是一种比原有企业文化”。在这种“更高更好”的企业文化推动下，惠普在20世纪90年代又得到了空前的发展。1992年，年收入达16亿美元，1993年达到20亿美元，1994年达到25亿美元，1995年之后，收入进一步加快，年收入从31亿增加到1997年的428亿美元。惠普的发展说明了企业文化的强大推动力。公司提倡人人尊重与人人平等，注重业绩的肯定，对员工表示出信任和依赖，倡导顾客至上的经营观，以向顾客提供优质且技术含量高的产品，有效解决顾客的实际困难，极力为公司股东服务。这些准则和价值观为企业的发展奠定了坚实的基础。惠普公司的发展历程与骄人业绩证明：强有力的企业文化是企业取得成功的新的“金科玉律”。惠普企业文化值得我们深思，我们在惠普公司案例的分析中可以发现这样一个问题，那就是惠普公司的企业文化系统何以能在长达半个多世纪的公司经营中持续的发挥着促进公司业绩增长的作用，而同样具有雄厚的企业文化力量的许多其他著名公司，如花旗银行，通用汽车公司，JC彭尼公司等，其企业文化系统却没有想惠普这样持续有效的促进公司业绩增长呢？约翰科特认为：“惠普公司成功的基本原因在于建立了一整套强有力且策略是适应的文化体系。这一体系使的公司长期经营业绩一直保持良好，他的短期经营业绩虽有波折也令人较为乐观。”可见，要是企业业绩持续增长，建立这样一种文化体系是必须的，即在这一体系中核心价值观必须是先进而有效的，是一个开放而动态的系统，拥有能根据市场环境变化而适时调整的机制。这也许是惠普案例给我们最大的启示。在惠普的企业文化体系中，其核心价值观是相对稳定的、先进而有效的。惠普公司的财务部主管在评价公司核心价值观时认为，惠利特与帕卡德在很多年以前就将公司的企业文化和总存在的重要指标加以确定了。这些构成核心价值观的重要组成部分，并不是那种十分具体的，特定的目的，而是一种知名企业成功之道的经营理念，是一种不受时间局限的思想。他强调公司的盈利价值，注重满足顾客、公司股东及员工的需求，提倡以人为本、保持人与人及人与环境之间和谐的价值原则。这一核心价值观又被普