家族式管理.docx

对家族式企业高层管理结构的分析【摘要】2001年，5家 2001年1月18日，潘广通父子控股21.48 的浙江天通股份上市，成为第一家上市的家族企业；3月19日，马兴田家族控股66.38 的康美药业上市；5月18日，王文京个人间接控股55.2 的北京用友软件上市；6月8日，朱保国家族控股74.18 的深圳太太药业上市；6月12日杨启昭家族控股67.19 的广东榕泰上市 家族企业的上市再一次引起了人们对家族企业的关注。同时我们也看到，有不少家族企业长期在低水平徘徊；还有一些企业虽然短时间内获得了迅速发展，但由于自身管理方式落后等多方面的原因，成为昙花一现。于是人们对传统的家族式管理结构提出了质疑，与此同时有很多企业为了解决家族式的高层管理存在的问题，引入了非家族成员来管理企业。在此，笔者对家族式企业的优、劣势；如何任用高层管理人员及所要注意的问题作出探讨与研究。【关键词】家族企业；家族式管理；高层管理引 言中国家族企业的高管层中以家族成员为主，实行“家族式”的“人治”管理。1999年由中国私营经济研究会和其他一些市场调查公司对全国1947名私营企业家进行的调查结果表明，重大决策由企业主自己作出的比重占55.3，一般管理决定占49.7。1997年对私营企业所作的一份调查显示：所有投资者中有48.0的人直接参加管理，44.6在企业中担任技术工作（其中5.8是管理技术双肩挑），仅13.2的人不参加企业的日常管理工作。被调查企业的重大决策55.3由企业主或主要投资者决定，30.2由企业主与主要管理人员共同决定，13.9由董事会决定，就是日常的一般管理决定，在49.7的企业中也由企业主拍板，36.0企业主与主要管理人员共同决定，12.7由董事会决定，企业主不闻不问的仅占0.6。被调查的企业中，已婚业主的配偶50.5在企业工作，9.8负责购销，已成年子女20.3在企业从事管理工作，13.8负责购销。在所有的管理岗位，26.7由投资者担任，16.8是企业主或主要投资者的亲属。有37.5的企业主认为：“企业要稳定发展，就必须由我本人或我的家人来经营管理”。 数据来源：中国人力资源调研网中国家族企业人力资源管理现状调查研究报告第26页家族式管理的优、劣势分析当现实的发展和家族式经营管理模式出现问题的时候，这就要求企业家们尽快做出回应，针对不同的企业或同一企业的不同发展阶段来采取切实可行的措施。家族式管理的优势：首先，在创业时期，以血缘为中心的同族人目标一致，彼此忠诚，以企业整体利益为重，凝聚力极强。企业可以以较低的成本迅速的完成原始资本的积累这样企业内部的监督和激励机制与公众企业相比而言就可以大大简化，也就意味着成本的节约与效率的提高。 其次，家族式的另一个优势在于灵活机变。家族企业高度集权，组织结构简单，成员之间容易达成共识，有利于命令的迅速传达和决策的贯彻执行。市场变化的信息也能很快传递至企业的每位成员这都有利于企业在市场竞争中迅速抓住机会从而取得竞争优势。 再次，家族企业在某种程度上可以为员工提供其他公司很难提供的东西，比如，同其他领导共同决策的权力、比较随意的人际关系。比起其他企业来说，家族企业的文化氛围最为人性化，身在其中的员工可以感觉到自己是一个大家庭的成员，而不是一个抽象的“员工编号”。而管理人员也可以直接和股东、决策者对话。你可以真切地感觉到自己在参与企业之间的竞争。最后，由于“家”本身就是一个团队，家庭成员相依相扶、相互学习团队意识极强。家族成员彼此间的信任及了解的程度远高于其它非家族企业的成员。企业具有强烈的凝聚力，所以在家族式企业中易于培植团队精神。家族式管理的劣势：一、由于大多数家族企业的高层管理者都是家族中的成员，而单纯在家族成员中选择人才的结果，就是可用的人会变的越来越少，长期的家族制管理，可能会形成一种“专制体制”，并导致决策失误，为公司带来损失，这种责任与风险由一人承担无疑会给家族带来更大风险。而这恰恰排斥了社会上更优秀的人才的加盟。二、家族式企业大多层次较少而管理层庞大，同时管理者管理大型公司的经验、能力、水平不足，所以随着家族企业的发展壮大，经营范围日益扩大，原有的管理方式很难继续奏效。这就需要企业建立起规范的管理制度、与专业化的管理方法如何任命家族企业高层管理人员家族企业要具有其独特的管理结构及规则。如果没有合理的管理结构，家族企业就难以生存，更不用说长足发展了。这样我们就不难理解为什么“只有30的家族企业可以维持到第二代，10的可以维持到第三代，仅仅有4才维持到第四代”。 数据来源：尚晓娟天天遇见德鲁克第63天家族企业的生存之道对于家族企业来说，高层管理人员不应全部由家族人员来担任，企业还应该注入新的“血液”。一、 很多企业在创立初期，由于节约成本及对家人的信任，都会把一些重要的工作交给家族的人来做，但当发现这些人不适合做高级管理员的时候，碍于亲情关系就很难处理这个问题了，所以面对亲人应该让他们从中级主管干起，甚至于从一个低级主管干起。当觉得他们可以胜任所在工作时再提拔也不晚。二、不管公司管理层有多少出色的家族成员，有一个高层职位必须由非家族成员担任。企业需要引进专业管理人员，比如是技术要求性很高的职位。因为管理者在创业之初往往是依靠经验进行管理的，但随着企业规模的扩大，原有的管理方式很难继续奏效。因此企业急需引进专业管理人员，对企业进行规范、专业的管理，保证企业的持续健康发展。三、除非企业的规模是非常小，那么家族企业内的重要职位应该逐步由非家族的专业人员来担当。对于非家族的专业人员来说他们需要与家族成员同等的“权力”，对于他们在公司内的发展不能不能加以限制，否则会对企业的发展有造成新的阻碍。用非家族成员管理企业所要注意问题对于一个小的家族企业来说，用“外人”执行高层管理任务也是存在一定风险的。非家族的人是不是能够全心全意地在这个企业里工作，帮助这个企业发展。会不会也有保姆论 原来说国有企业的保姆，就是说职业经理人干一段以后，然后管理者收购，曲线救国，把国有企业变成自己的，这是保姆论。的嫌疑？家族企业的保姆论有没有可能？ 王璞 北大纵横管理咨询系列组织结构设计咨询实务中信出版社 2003年比如说化公为私，利用在企业就职的机会为自己“谋福利”，这是个很大的风险，因为家族企业管理的组织结构还不健全，领导者不能够很清楚地认识到这一点。要避免这一点就要充分发挥家族的团队精神去摒弃对企业不利的人和事出现。当引入一个非家族的人作高层管理者的时猴，企业的领导者要做好准备，要给这个“外来人员”做一个清晰的定位，他的具体职位是什么？同时能给与的权利、责任是什么？在一定的时期内他所要为企业创造多大的价值？有了周密的思考之后，就能有效的避免了对新引进的人才期望过高，而导致人才流失的问题。 为避免人才流失给企业造成的危害，家族企业可以用股票期权对管理者进行激励，其特点一是股票来源多样化，既可以通过个人出资获得，也可以通过设置岗位获得，还可以通过将部分收入或特别奖励折股转化而成；二是股票收益兑现时间比较长，可以是任期届满或任期届满后若干年一次兑现，也可以是每年按一定比例匀速或加速兑现。 卞文博. 科技信息. 2006试论家族企业职业经理人选择与激励中存在的问题这样做的目的，是使管理者拥有一定的公司剩余价值索取权并承担相应的风险，促使管理者更加关心企业的长远发展和长期利益，在一定程度上解决管理者的短期行为。 家族企业还有一个特殊的问题。就是家族内部和家族外部人员利益冲突的问题。家族的人会不自觉地对“外来人”实行监管，会认为给他们的工作环境带来了威胁，外来管理者新的管理方式也会让他们感到不适应，甚至对外来人产生排挤的心态。领导者要充分的认识到这个问题，既保留了家族企业良好的传统，又使企业融入了新的管理方法。结 语“家族企业”的关键词是“企业”而不是“家族”。不管企业选择何种人来担任高管，首先这个他必须是个贤才。这里还要特别注意一个问题，就是在交接班过程中的新旧观念的碰撞。有交接失权的痛苦，有用权摩擦的苦恼，这都是正常的，交者要敢于放手，接者要善于学习，敢于实践。同时面临危机的家族企业在管理模式上该具体情况具体分析，不应盲目攀比或迷信所谓的“现代管理方式和技术”，在管理模式的选择上针对不同的企业或同一企业的不同发展阶段充分析企业自身特征和外部环境。选择符合自己实际情况的发展战略才是明智的选择。参 考 文 献中国人力资源调研网中国家族企业人力资源管理现状调查研究报告第26页茅理翔21世纪人才报2003年02月 方太：解开家族企业管理千千结尚晓娟天天遇见德鲁克第62天家族企业的生存之道、第63天家族企业的三条规则人民邮电出版社2007年版余世维突破中小企业发展的瓶颈东方出版社2006年版（美）彼得德鲁克现代管理宗师德鲁克文选机械工业出版社1999年版（美）彼得德鲁