内部控制案例分析最新版本.doc

内部控制制度“巨人”集团的案例在学这门课之前，以为会计制度设计是要为公司设计会计制度的呢！可是现在才知道不是这样的，它分为好多种类：有熟悉的会计科目，会计稽核，内部控制等。现在学了一个学期的内部制度，说实话还是不怎么明白具体什么是内部控制。我只能以自己的理解去试着弄明白内部控制的具体流程与操作。我们知道内部控制制度是社会发展到一定阶段的产物，是现代企业管理的重要手段。可是有些企业经营的失败、会计信息的失真、违法经营等情况在很大程度上都可以归结为企业内部控制制度的缺失或失效，就像我国巨人集团的倒塌、郑州亚细亚的衰败、震惊中外的琼民源、三鹿事件的发生，乃至美国安然公司的破产，世通公司造假等等这些现象，无可厚非的都与企业内部控制制度有着一定的关系。因此，完善企业内部控制是当前企业急需解决的问题，同时它也是完善我国社会主义市场经济一个必然途径。我想大家都知道“脑白金”这一品牌，是具有保健功能的一款补品，一推出市场就风靡全国，受到大家的热爱与青睐，而创始人史玉柱也一下子跃居全国首富，再次登上福布斯排行榜。为什么是“再次”，“又”呢？这就要根溯到老“巨人”集团了。当时史玉柱就像现在的我们，从一穷二白的创业青年，创立了“巨人”集团，并首次登上福布斯排名且是大陆富豪的第八位；可是命运弄人，他在遭受几乎是毁灭性的失败后，又从负债2.5亿元之巨的全国“首负”，迅速崛起，创立“脑白金”，成立新“巨人”集团，一跃跻身成长为身家500亿元的内地新首富。1997年对于他来说，是具有历史意义的。之前为老“巨人”集团，由盛而衰，往下坡路走，最终沉入谷底；而之后的新“巨人”集团，惊天逆转，不断往上坡前进，蒸蒸日上。查阅相关资料后，我认为这与内部控制的成败有莫大的关系。可以说内部控制的严重缺陷是老“巨人”衰落的根本原因，而内部控制的保驾护航则是新“巨人”崛起的决定因素。（一）控制环境史玉柱曾经想让公司多元化发展，跳出电脑产业，将生物工程与房地产一起列为新的产业支柱，让公司从多角度，更好的发展。但是没有采取有效的手段，三个领域同时投入资金开始发展。由于过分的自信，将要建造的巨人科技大厦也从最初的18层一直涨到70层，投资预算也从2亿元涨到12亿元，而其间未申请过一分钱的银行贷款，全凭公司的自有资金苦苦支撑，由于资金链上的难以继续支撑，就将生物工程的流动资金抽出投入巨人大厦的建设，结果多元化经营变成了多元化失败。缺乏有效的规划，对企业未来发展的方向指导错误，外部环境的错误估计，致使老“巨人”集团埋下了致命的祸根。（二）信息与沟通不知道大家有没有注意过，曾经“哇哈哈”集团和老“巨人”集团为了一则广告引发过一起司法纠纷。原因是当时老“集团”推出一款儿童开胃的“巨人吃饭香”，与当时畅销的“娃哈哈儿童营养液”类似。老“巨人”集团称“据说娃哈哈有激素，造成儿童早熟，产生许多现代儿童病。”娃哈哈集团听闻此消息后，就向杭州市中级人民法院起诉。最后老“巨人”集团答应庭外和解，赔偿了200万人民币，并要求在召开记者招待会在公众面前像“哇哈哈就”集团道歉。可是由于史玉柱等领导团体的信息与沟通能力的不足，老“巨人”集团始终没有跟媒体、社会进行过道歉，而是委派了律师与债权人和舆论周旋。于是各种流言迅速在媒体上被放大曝光，娱乐媒体的作用，使这件事不断的深化，最后老“巨人”在公众和媒体心目中的形象轰然倒塌，失去了品牌效应的企业，从此一蹶不振，陷入了低谷。（三）内部监督大家都知道，有效的财务管理是一个健康安全成长的公司所必要拥有的。可是老“巨人”集团由于缺乏必要的财务危机意识，预警机制及监督机制，公司的债务结构始终处在一种不合理的状态。史玉柱一直不喜欢向银行贷款，以零负债作为一种荣耀，完全以营业利润作为公司不断发展的资金，并用这些积累的资金去建造巨人大厦，这也最终埋下了这场失败的隐患。同时，老“巨人”子公司的财务管理也不同程度地出现了问题，例如：坐交货款、资金流失严重，贪污盛行。资料显示：“其全资子公司康元公司，至1996年年底累计债务就已达1亿元，其中相当一部分是由于公司内部人员侵吞造成的。1996年，脑黄金销售额为5.6亿元，但坏账就高达3亿多元。”对子公司的财务管理，没有严格制定规章制度，没有监督稽核制度，贪污腐败现象屡屡发生。可想而知，在如此多的财务问题下，资金链断裂是必然的。这也无形中使老“巨人”的财务问题更加严重。（四）控制活动和风险评估 史玉柱白手起家，在他刚创立老“巨人”的前期，一直采用先打广告，然后使其产品享有一定的知名度，让消费者购买，最后才付款的方式。通过这个方式，他赚了他的第一桶金，也有了一定的资金。这样的模式在初期是可行的，而且活动控制的也很正确。可是到了后期，史玉柱及其领导团体的决策出现了严重的错误。冒然的从三个方面同时着手发展，而且一系列的活动也开展的很失败，最后三个领域都以失败告终。生物工程和房地产都没有开展的起来，而且把其资金都用于建造巨人大厦，资金链的断开使得巨人大厦也只造了三层就停工了。缺乏高效的领导，对可能存在的风险没有进行防范，只是一味的追求高发展，急于求进。 一系列的问题最终还是爆发了，就像地震一样，潜伏期是没有预兆的，一旦爆发，那就是毁灭性的。老“巨人”集团面临破产的情况，而史玉柱背负了2.5亿的负债消失了，一下子成为了“首负”，一个曾经辉煌一时的集团就这样退出了历史的舞台。对于老“巨人”集团的失败，我们都觉得有点不可思议。堂堂的一个大集团，说破产就破产了，而且负债数额还如此之高。我想原因有以下几点： 目标定的太大，就像建造70层的大厦的资金全部单靠营业利润去支撑，完全不贷款，这是多么不切实际的一个做法。要实现这样好高骛远的宏伟目标，有点痴人说梦的感觉。 没有有效的对市场进行深入的分析和调查，不明确市场需要什么，从而盲目的做了错误的决定。史玉柱是从电脑，IT产业发家的，在没有彻底了解生物工程和房地产产业，就冒然决定要对这两个产业进行投资发展，太急功近利了。虽说打铁趁热，可是也要自己有这样的实力才行，否则也是徒劳。 信息沟通不足，再处理与娃哈哈的纠纷中，没有及时想到舆论的重要性。舆论是把双刃剑，既能给企业带来正面的形象，同时也能将一个企业毁于一旦。广告的言辞对其他公司造成了诋毁或者具有攻击性，这也是不正确的。没有好好的和消费者，大众进行信息的交流与沟通，渐渐地大众就会失去信心。 在市场状况即企业经营状况发生变化时缺乏对策，企业原有经营管理模式及经营管理层的经营理念与计划不匹配。什么时间段应该做什么事，没有好好的计划与把握，没有紧紧跟随市场的脚步前进。 财务制度不健全，实行零负债的方式不太可行，现金流没有密切注意。在银行有负债，不代表该公司信誉不好或者财务有问题，相反可以提高公司的资金安全。 没有监督机制，各部门应该相互约束，相互制衡，这样权利的分配才能公平，也可以减少贪污腐败的发生。这是每个企业都必须要明确规定的，否则一旦内部乱套了，那企业也就即将完了。 缺乏高级管理人才，没有对企业及子公司进行有效的管理。企业的竞争，其实归根究底就是人才的竞争。没有人才，就不要提什么创新，什么技术，一切都是纸上谈兵。 没有对员工进行奖惩机制，不能充分的调动他们的积极性。只有当企业和员工一条心时，这个企业才会蒸蒸日上。同时，必要的惩罚能给员工警惕的作用。以此为鉴，我想史