金蝶房地产管理智库分析.doc

1. 金蝶房地产管理智库金蝶房地产管理智库V 1.0，是金蝶建筑与房地产事业部、金蝶软件咨询事业部与外聘的行业管理专家，结合房地产行业百强企业经营管理的特征，通过12年的行业化经营潜心研发出来的房地产管理智库指南。该智库的问世，不但为金蝶的房地产行业管理软件深入运用与推广起到极大的帮助作用，同时还能为房地产行业的同行提供从战略到业务蓝图规划与咨询，再到整个管理咨询的落地。彻底解决了专业的咨询公司与软件公司的对接问题，对整个中国房地产行业的发展意义重大。金蝶房地产管理智库的内容包含以下四方面的内容1. 房地产企业分类框架结构2. 房地产企业项目开发的参考模型3. 房地产企业的实践成果4. 关键的KPI考核体系(a) 房地产企业分类框架结构分类框架包含了房地产项目开发全生命周期的12个关键阶段的控制与59个关键业务流程及作业指引。12个关键节点如下图所示：房地产企业12个关键节点的定义，目的是归集项目开发管理过程当中的管理要点，做到“三大纪律”：结果导向：保证项目目标【计划 成本 质量 利润】的顺利实施。过程导向：开发过程中全方位【技术 经济 技术】优化管理。效率导向：实施过程动态管理。59个关键业务流程及作业指引：房地产企业要进行科学的项目开发管理，必须定义出项目管理要点与节点，同时还要借助流程管理与标准化管理来推行与优化。从公司的项目运营管控角度出发流程的分类如下：总体流程体系项目拓展流程【新项目投资发展及论证流程等2个流程与作业指引】营销管理流程【产品定位策划流程等8个流程与作业指引】客服管理流程【销售后续管理流程等9个流程与作业指引】规划设计管理流程【概念设计管理流程等6个流程与作业指引】工程管理流程【项目报批报建管理流程等23个流程与作业指引】招标管理流程【材料设备供应商选择控制流程等5个流程与作业指引】成本管理流程【目标成本编制作业指引等6个流程与作业指引】如下图所示：项目总体计划流程展示：【示例】 工作指引与步骤 1项目总体计划1.1项目总体计划的编制和评审1.1.1在项目得到公司确定（内部立项）后，计划管理组按公司领导的决策、项目建议书及项目可行性研究报告中的相关要求组织编制完成项目总体计划草案。1.1.2组织公司计划评审会评审项目总体计划草案，并根据计划评审会精神对项目总体计划草案做出调整，报集团运营管理委员会批准。总体计划的执行与控制项目总体计划为动态计划，随项目的发展可不断地细化和补充；只要细化和补充的结果不影响关键线路，则无需对总体计划进行修改，但应将细化和补充的任务增补到相关部门的月度计划中去。事业部各业务部门将项目总体计划中的关键控制点列入年度计划，并分解到月度计划中执行。根据月度计划、年度计划的落实情况跟踪并督察项目总体计划的执行情况，及时提出预警，必要时要求相关部门制定相应措施，以保证项目总体计划的落实。总工室审核由项目部审查过的项目总体施工计划，并予以审批。总工室核对项目部审核过的、施工单位上报的月施工实际进度表，以保证总体计划的落实。当遇到突发性事件，报事业部总经理确认后可将项目总体计划作适当调整，并填写总体计划修改说明表报计划评审会审批（当工期顺延涉及到开工、地下室、主体封顶、外装饰、开始预售、入伙、完成90%销售额这七个关键控制点的调整时，应提计划评审会重新对计划进行评审），修改后的总体计划下发至各部门作为项目总体进度控制的新依据。1.2 年度计划管理1.2 年度计划的编制和审批1.2.1每年年末，开发部提交下一年度在建项目的有关土地费用计划和新增项目的可行性报告；总工室根据各工程项目总体计划，编制完成下一年度各工程项目的设计、施工年度计划；营销部提交下一年度销售计划和销售费用预算计划，财务部提交下年度项目现金流入表和管理费用预算计划；成本合约部向财务部提交下一年度工程投入预算计划；各业务部门向人力资源部提交下一年度培训计划和人力资源计划。每年年底，财务部编制完成下一年度公司现金流量表和公司费用预算计划；行政人事部编制完成下一年度公司培训计划和人力资源计划。成本合约部将以上的下一年度各种计划进行整理，汇总成下一年度事业部整体经营目标与工作计划（整体经营目标部分，草案），提交公司计划评审会讨论。1.2.2各责任部门根据计划评审会精神，在五个工作日内完成事业部整体经营目标与工作计划（整体经营目标部分，草案）的调整，形成事业部整体经营目标与工作计划（公司整体经营目标部分），经公司领导审批后签发。1.2.3各部门根据事业部总经理批准的事业部整体经营目标与工作计划（整体经营目标部分）在七个工作日内完成本部门下一年度工作计划的编制，填写统一的 部 年年度工作计划表并与主管领导沟通，在接到年度计划编制通知后的九个工作日内将与主管领导沟通后的 部 年年度工作计划表传递到计划管理组。1.2.4计划管理组在收到各部门报送的 部 年年度工作计划表的五个工作日内完成复核，安排打印、汇编、校对，依次报对应业务部门的主管领导审核、事业部总经理签发。1.2 年度工作计划编制要求1.2.1格式要求a）计划中的目标、措施及主要工作内容须用文字进行描述，要求简明扼要，使计划执行人能够明确执行计划内容，计划考核人能够准确考评计划完成情况。b）年度具体工作事项填入统一的表格 部 年年度工作计划表中。大型项目计划应在统一的计划表中说明其方案设计、扩初设计、施工图设计、地下室开工、主体开工、主体封顶、外装饰完工、开始预售、竣工备案、完成90%销售额等分阶段的详细步骤。1.2.2其他要求a）各部门的主要工作任务和目标都应列入计划表中。b）日常的例行工作可不列入计划表中，但改进日常例行工作的措施、方案可列入计划表。c）计划应有明确的完成期限和质量要求，从而可准确衡量其完成情况。d）时间跨度超过90天的计划项目应有阶段目标，以便进行过程控制。e）除一般的工作事项外，计划表中应列有员工培训计划和工作改进、管理提升的项目，从而保证部门的工作年年有进步。f）计划目标应具有挑战性，只有通过相当程度的努力方能完成，从而起到激励员工的作用。g）编制年度工作计划的同时，各部门负责人应确定年度人员编制计划、费用预算计划等，并与年度工作计划一并上报审批。1.3 年度计划的执行与检查1.2.3主管领导每月至少检查一次下属部门年度工作计划的推进完成情况，并予以评估。在审核下属部门每月的工作计划草案时，则要审查其是否能保证年度计划的稳步推进。当发现年度工作计划有拖延时，则应要求下级立即采取有效的补救措施，填写 部门年度计划调整申请表必要时还应要求下级制订补救计划方案，并跟踪补救情况。1.2.4计划管理组每月检查一次各部门年度工作计划的进展情况，发现问题应向有关部门负责人提出，并在每月的例会或计划督办月报上报告。1.2.5 事业部总经理应每季检查一次各部门年度计划的推进情况。1.2.6每年年中，事业部总经理视具体情况决定是否召开年中工作会议，检讨、评估上半年的计划执行情况，并对下半年度的计划提出新的要求。1.2.7年度工作计划一般不进行修订，除了客观、不可抗力的影响，已明确的计划都应确保按时、保质完成；若需调整，须提出申请并经集团运营管理委员批准，对批准的调整给予公告。1.3 月度计划管理1.3.1月度计划的编制原则及依据1.3.2月度工作计划以年度工作计划和项目总体计划为导向，编制时还应考虑事业部总经理及主管副事业部总经理关于工作计划的指示和公司经理办公会议纪要、跨部门协调会纪要所要求的工作；1.3.3各部门在制定计划前应充分沟通和协调；1.3.4具体工作事项的进度目标和计划完成时间应有明确的描述；1.3.5各工作事项必须加注权重，工作尽可能量化，以便检查、落实。权重按计划工作事项的重要程度或紧迫性进行标注。1.3.2月度计划的编报、审核和颁发1.3.2.1各业务部门于每月下旬编制本部门的下月工作计划，填写 部 月份绩效计划评估表，经本部门负责人签字后，于每月28日下班前送到成本管理部。1.3.2.2计划管理组对各部门报送的月度计划进行核查，核查无误后汇编公司的月度计划，一并于30日下班前依次报主管领导、事业部总经理审核。1.3.3月度计划的执行与控制1.3.3.1事业部每月视具体情况决定是否召开月度例会、以推进月度计划的执行，月度例会由事业部总经理主持，事业部总经理不能参加时，由其指定的人员主持。计划管理组在公司月度例会召开后的次两个工作日完成公司月度例会纪要，并报会议主持人签发。1.3.3.2各业务部门视具体情况决定是否召开本部门周例会落实月度计划的执行情况；各主管领导可根据工作需要和下属业务部门要求召开部门协调会以及时解决出现的问题。1.3.3.3各业务部门应及时通知周例会及协调会的召开时间，且将会议纪要在会议的第二个工作日下班前抄送备案；计划管理组对各业务部门的遗漏工作应及时提醒。1.3.3.4月度计划应符合年度计划，并随年度计划的调整而相应做出调整，但过程中不作调整。1.3.4月度计划的检查1.3.4.1计划管理组可随时检查各部门月度计划执行情况。1.3.4.2每月10日前完成上月计划督办月报的编写，计划督办月报应包括当月主要完成工作、政令跟踪情况、存在问题及建议、主要成绩、需各职能部门或其它子公司协调的事宜、需抓紧落实的工作等内容，由事业部总经理签发；书面版发至各位副总、部门经理，电子版发至公司各位员工电子信箱。1.3.4.3每月的最后一个工作日，各业务部门检查本部门上月计划的完成情况，填写上月 部 月份绩效计划评估表，于每月的最后一个工作日下班前提交计划管理组，计划管理组核查无误后报主管副总和事业部总经理审核签字。房地产分类框架包含了房地产项目开发全生命周期的12个关键阶段的控制与59个关键业务流程及作业指引。其目的就是要规范房地产项目开发的过程，加快房地产企业在项目开发管理方面的 精细化、专业化、体系化、知识化等体系建立；众所周知，专业化程度的高低决定了企业是否具备快速复制的能力。借助信息化管理手段是达到以上目的的最快捷、最有效的工具。(b) 房地产企业管理参考模型 从房地产管控的模式划分，可将房地产分为如下六种类型：战略管控型投资管控型运营管控型职能管控型矩阵管控型项目管控型2.1 提供管控模型与信息化平台的对接通道2.2 实现企业管控的统一化、平台化、一体化；2.3 房地产企业从决策层-管理层-执行层；从集团总部-区域公司-项目公司的标准推行与信息化建立2.4 从集团总部到区域公司到项目一线，从决策层到管理层到执行层，各自在信息平台上做那些工作2.5平台如何进行落实到岗位与角色，如何实现管理2.5.1 决策层：可对参考模型当中的数据进行实时调阅，并可根据决策需要关注的纬度进行管理标准的设置，领导只需登录平台，在管理驾驶仓当中完成对数据的挖掘与穿透。2.5.2 管理层主要是过程当中的人 财 物进行调度和管理，侧重与过程的管理，建立过程的管控模型下图为项目动态成本的分析，可供管理层对项目实时的动态成本进行监控与管理，随时发现异常，随时对成本评价管理。2.5.3 执行层在平台上建立管理的模式执行层通过登录自身关联的业务系统高效地将企业管理过程当中的数据反映到系统当中来。这是建立信息化参考模型的基础。如下图为目标成本的测算过程，通过对目标成本的测算，实现对项目目标成本的管理。测算可分阶段，分版本，同时可按产品类型进行测算。2.6房地产企业集团管控模式建立,支持从下往上的实时汇报，从上往下的穿透式查询实现房地产企业管控模型最有效的工具就是信息一体化，为企业提供一个活字印刷的空间，随着企业的发展，平台可根据业务进行调整与优化，灵活适应于企业的发展。(c) 行业最佳实践成果 金蝶房地产管理智库行业最佳实践成果，包含了多项目集团战略管控、多业态房地产开发模式最佳实践，多种项目开发关键节点的管理方法，如计划管控 招标管控 合同管控 成本管控 质量管控 销售管控等。其提炼出来的管理精髓，多为行业管理的标杆与典范，值得众多房地产企业借鉴与学习。3.1 房地产多项目集团运营管控建立健全集团统一的政策、目标及规范，如计划管理体系、成本管理体系、财务管理体系、资金管理体系、绩效管理体系等。各类体系即可对应到相应的一体化平台给予落地实施，如计划的制定与进度的反馈；目标成本-动态成本-结算成本的管理；财务三算管理 报表与资金管理等。业务纵向与横向的责任主题挂钩，通过责任主体落实目标计划 资金与成本，保证项目交付如期实现。3.2多业态房地产开发模式管理如住宅地产【传统住宅开发】高端产品【别墅 高档社区】工业地产【工业厂房 配套 】园区地产【物流园 工业园】商业开发【包括写字楼 酒店 大型MALL 】旅游地产【主题公园 旅游地产】城市综合体【囊括了住宅 写字楼 大型MALL 酒店 园区 工业等以上5个部分】3.3多业态房地产开发模式最佳实践代表3.3.1住宅地产【万科地产】万科管理模式万科最佳实践的信息化价值应用价值l 万科集团资金中心在开始使用结算中心系统时，仅对深圳本地的公司进行统一结算，发展到目前为止，已经对全国十八家子公司进行了统一结算，业务量虽然增加了78数倍，但资金管理中心始终保持了最初的6名员工。l 成本管控体系的建立，包括成本数据库、目标成本、动态成本的管理、招标清单的管理。l 总体成本降低。显性成本的降低主要体现在，通过账号管理，集中付款，由异地付款变为同城付款，节约了银行交易财务费用。隐性成本的降低主要体现在：人力资源的需求量变化不大等。l 万科集团使用了成本管理系统后，使得项目的单位成本误差（实际结算成本与目标成本的差异）由原来的100元/平米左右降低至目前的30元/平米上下。l 加大了管理层的管理幅度，管理层能及时了解企业的整个经营情况，及时做出正确的决策，提高公司管理水平。l 金蝶在万科信息化建设的历程当中扮演了相当重要的角色，特别在体系化、精细化、知识化方面给予了万科大量的数据依据。l 知识体系的建立是万科在行业树立的有一里程碑，也是带动房地产企业重视企业自身知识的沉淀、共享、管理、更新、创新的又一举措。万科的成本缺陷手册堪称房地产企业的经典之作，详细描述了万科成立20多年来在成本管控方面的缺失与错误。前车之鉴、后事之师！1.3.2 商业地产【北京金融街控股】项目简介北京金融街控股股份有限公司为一家以房地产开发为主的上市公司（股票简称金融街，代码000402），是北京金融街区域的独家开发商，致力于金融街区域的总体规划、土地开发、房地产项目开发和综合管理。近年来，公司规模快速扩张，全国各地业务纷纷展开，为保持竞争优势和提升管理水平，公司完成了内部流程疏理和资源整合。新的规划需要严谨、快速的管理和执行体系来支撑，信息化管理模式成为首选方案。金融街从管理和业务实际需求出发，在参考了同行地产企业信息化发展的经验和教训后，谨慎制定了公司未来5至10年信息化发展规划。在软件应用系统实施方面，以全局规划、业务优先为原则，以一体化设计、分步实施为指导思想，从协同办公、项目开发、房产经营（销售、租赁、客户关系）、人力资源、决策支持等方面逐步推行。 一体化平台规划为金融街各信息系统提供底层技术支撑和各系统之间数据交换标准，实现各应用系统的系统级、流程级、模块级的接入。 协同办公规划帮助金融街提交各部门之间、总部与子公司之间的沟通效率，为公司日常办公提供统一的信息化平台。 项目开发管理规划帮助金融街落实项目计划的执行、实时掌控项目进度和成本，确保产品品质。本规划包括一级开发、设计管理、计划进度、招标采购、合同管理、成本管理、供应商管理、质量安全、工程档案等。 房产经营规划帮助金融街在房产销售、租赁等业务方面实现规范化、流程化，在客户管理方面统一规划、收集、分析、处理、共享客户资源。 决策支持规划基于各业务系统的数据采集点，建立金融街知识中心，对数据进行实时、智能分析，为决策提供客观分析数据支持。3.3.2.1金融街控股的管理阶段目前金融街控股已经实现了项目从开发-营销-运维-服务的精细化管理3.3.2.2金融街控股项目开发业务流程分析房地产产业链很长，包括一级开发、前期策划分析、征地、拆迁、规划、设计、施工、预销售、产权登记发证以及物业管理。一般情况下，可以划分为准备、施工和经营三个阶段。 前期准备阶段：主要是策划分析、办理项目立项和规划的相关手续； 工程建设阶段：是指房地产开发项目从列入年度施工计划起，到客户可以住用程度过程； 房产经营阶段：是开发商通过对开发地产的销售、出租和抵押实现预期投资收益的行为。从管理职能上来分，房地产项目管理包括计划、组织、协调、控制四个要素，而项目管理的核心是计划与控制，即“全面详细计划、严格按计划实施、及时反馈更新、严密跟踪对比”。控制的目的是保证项目活动符合计划。控制关心的是现在，它包括查找和鉴定对计划的偏离，并采取适当行动以确保希望达到的结果。与控制有关的主要因素是：设置目标（计划）执行记录对比评价纠正行动。设置目标（计划）：对一个项目来说，目标通常以进度、费用、技术以及质量指标来表示。项目管理的职能是去调整活动、资源与事件，去完成在项目计划中所规定的进度、费用以及技术的目标。 执行记录：这一职能是指根据项目的实际进展情况做出相应的、准确的记录，并能有效地反馈到项目相关人员包括项目负责人。由于进展记录仅能在事实发生了相当一段时间、已经成为历史问题之后提供反馈，则要达到控制的目的，应尽可能及时地进行记录反馈。对比评价：控制的第三个主要因素是评价由项目目标(计划)与进展的匹配程度，误差是否在控制范围之内。这一因素是采取纠正行动的基础。尤其是在房地产项目早期阶段，不确定性很大，因而在项目进行过程中不断对项目费用、进度、技术多数的指标或趋势进行分析和评价是十分重要的。一个综合的项目信息系统应该能够提供一个强有力的工具，使早期问题的范围和要求突出、醒目。问题一经查明，则必须及时采取纠正行动。纠正行动：纠正行动意味着已经查明一种情况，它正在引起一个离开期望目标的偏差，应该对它采取纠正措施。项目负责人及时作决策和发指令，从而引导项目作积极的变更。从管理模式上来讲，现行的房地产项目管理模式，主要可分为部门制、公司制、事业部制和专业管理制等四种。部门制项目管理按照项目开发流程，一般设置开发、工程、财务、设备材料、销售、办公室等部门。公司制项目管理，多从事单一项目的运作。事业部制项目管理是企业根据项目开发情况，设立若干个事业部。事业部实行独立核算，对项目的经营效益负责。专业管理公司项目制是在完成项目前期开发和策划定位、建筑设计后，委托专业管理公司承担自开始营造至交钥匙的一应事宜。对应四种不同的组织结构，房地产项目管理系统可以采取如下对应的应用模式：部门制，在公司内部应用，各个职能部门配置相关的操作权限，实现其相关的业务职能；公司制，投资商与公司联合应用，相关部门或职能岗位配制相关的操作权限；事业部制，各个事业部建立不同的数据账，从公司的角度考虑各个事业部之间资金、人力资源的平衡；专业管理公司制，以投资商为核心，建筑公司、销售公司等协助应用。3.3.2.3金融街控股的商业运维体系运维服务；金融街项目属于北京西城区的标志性建筑群，属于北京较大的城市综合体，与目前金融城开发运维的5.1平方公里的红线地块有非常类同的地方。包含了高档写字楼、酒店、休闲健康会所等。商业租赁与物业管理是后续运维管理的中心。运维服务的管理流程：金融街项目后期商业写字楼运维招租的流程，可供金融城进行对标3.3.2.4 金融街项目物业管理服务流程金融街物业管理包括了商业物业及酒店、会所物业的管理，商业物业涵盖大型综合商场、专业市场、写字楼等多种物业形态，商业物业管理的核心在于有效处理租户、商业合作伙伴及物业管理人员三者之间的关系，实现三方良性互动，提高物业出租率的同时保证物业持续增值；酒店会所物业管理的核心在于维系客户和物业管理处之间的良好关系，全面提升服务质量和服务水平。为了达到这些目的，除了精准的市场定位、高效的客户追踪、恰当的营销手段、个性化的合同管理、标准的租户管理流程、及时的客户服务、快速有效的报事处理、完善的设施维护等先进的管理思想，还需要结合有效的信息化工具，让管理思想在企业整个经营活动中得到完美充分的体现。3.3.2.5金融街项目客户服务管理体系金融街控股客服管理按照“客户接待服务登记任务分解投诉处理问题跟进客户确认回访客户关怀”流程进行处理，采用专业的客户服务部门协调整个服务过程，分派任务，跟踪处理结果，回访客户；不论客户的服务请求从哪种渠道提交，都统一转到该部门，形成服务的统一标准，统一过程，统一对外接洽。3.3.2.6金融街销售管理流程金融街在销售管理过程中，面向楼盘销售全程，涵盖房源管理、销售设置、客户管理、销售前期、销售后期、财务管理等全业务流程，及多层次的业务管理功能。系统支持网上客户服务频道结合企业网站或者楼盘网站，通过开辟客户远程网上看房、选房、订房等互动服务功能；并在房地产企业管理信息系统一体化设计框架内，预置与办公自动化、项目成本、领导决策支持等系统接口，帮助企业强化售楼业务管理 的同时，从整体上支持企业在投资成本与资金回笼等资金流的整体协同控制。 3.3.2.7金融街项目开发管理流程3.3.2.8 金蝶在金融街最佳实践上做了哪些工作A 帮助金融街梳理整个企业的内部管理流程及管理规范，同时跟软件进行匹配；解决咨询软件两张皮的现象；B 金融街为集团化运作模式，在全面推行一体化信息化建设的同时，建立强大而又具备时效性的采购招标平台及供应商管理库，并建立梯次的供应商升级模式；实现计划、招标、采购、合同、供应商、成本的联动管理。C 帮助金融街建计划进度管理的先进模式，并建立总部 区域 项目公司 多层级的项目计划编制模式及反馈机制，运用计划管理系统进行推广；D 信息化项目属于一把手工程，实施过程当中，帮助金融街建立了一套完善的，具备可操作性的信息化推广运用制度，这是项目成败的机制保障；3.3.2.9 金融街控股信息化平台的运用价值过实施金蝶房地产一体化管理信息系统，建立一体化的业务及管理支撑平台。从房地产开发项目的整个生命周期出发，实现对各项业务的信息化支持，实现通过信息平台方便、快捷、完整、及时地获取、传递各项业务信息；通过信息化逐步推动公司管理流程的标准化，实现对人、财、物、经营过程的全面管理信息化；以及时、准确的数据，运用多种预测、分析模型为各级管理决策提供支持，实现决策科学化。(d) 金蝶房地产管理关键KPI考核体系房地产项目开发，从战略制定-项目执行-运营管理，期间涉及纵向的业务管理过程，同时也贯穿了横向的职能责任体系的分配过程。在分解业务的同时，落实责任主体，同时量化责任主题的目标，目的就是保证所承担的任务能够在目标体系的框架下达到预先设定的要求。要实现企业利益最大化，基于目标管理的责任考核体系的建立是关键方法之一。 4.1房地产企业支撑考核体系的四大系统 房地产企业构成KPI考核体系的四大系统职能系统管