学习标杆企业.doc

学习标杆企业，提升店铺业绩张老板的故事记得2009年底的时候，云南某地级市一个车业服务店铺的张老板到青岛美鹰洽谈业务。晚餐的时候，美鹰董事长梅昭志先生让我作陪。在晚餐期间，梅总问了我一个问题：马顾问，张老板说他的店铺做得非常好，在云南也是一流的，你怎么来看这个问题？我笑了笑，沉思了片刻，对着梅总和张老板说：“张老板，我没有去过你的店铺，对你的店铺没有直观感受，你说你的店铺做得好，单凭这一点我无从评价。不过，我们可以换一种方式来看看你的店铺做得如何？”我问了张老板几个问题，由张老板来回答：1、店铺的营业面积是多少？2、店铺的月平均营业额是多少？3、店铺的月平均毛利是多少？4、店铺员工有多少人？5、店铺开展了哪些项目？6、各项目月服务次数是多少？张老板对以上问题一一做了回答。根据张老板提供的数据，我当场做了简单的店铺经营现状的分析（店铺人均营业额，店铺人均毛利，店铺每平方米营业额，店铺每平方米毛利，洗车数量，等等），发现张老板店铺的经营指标和行业优秀店铺还有相当的差距，根本不是先前说的做得很好。标杆管理我告诉张老板说，我们通过近几年对于车业服务终端店铺的跟踪研究，并结合国外优秀车业连锁企业的历史数据，总结出了行业优秀店铺的一些经营数据，我们称之为“标杆数据”。我们可以用这些数据和现有店铺进行比较，通过比较来判定店铺的经营状况和标杆店铺的差距在哪里，从而找到店铺的改善空间，提升店铺经营业绩。而从比较的情况来看，张老板的店铺在经营数据方面只达到行业标杆店铺的50%，还有很大的管理改善和效益提升的空间。那么什么是“标杆管理”呢？对于车业服务终端店铺而言，“标杆管理”可概括为：不断寻找和研究车业服务一流店铺的最佳实践，并以此为基准与本店铺进行比较、分析、判断，从而使自己店铺得到不断改进，进入或赶超一流店铺，创造优秀业绩的良性循环过程。“标杆管理”的核心是向业内或业外的最优秀的店铺学习。通过学习，店铺重新思考和改进经营实践，创造自己的最佳实践，这实际上是模仿创新的过程。遗憾的是，现在绝大多数的店铺并不知道“标杆管理”，也不知道车业服务行业的“标杆数据”是多少，在店铺的运营过程中找不到前进的方向，难免滋生自大自满情绪，结果只能是导致店铺业绩裹足不前。标杆管理实施五步法车业服务终端店铺实施标杆管理，一般分为五步：第一步：计划(1)确定店铺实施标杆管理的流程和责任人。一般有店铺老板或主要管理骨干担当。(2)明确标杆管理的目标。(3)通过对店铺各个项目的衡量评估，确定标杆项目。(4)选择标杆伙伴（或对象）。(5)制定数据收集计划，如设置调查问卷，安排参观访问，充分了解标杆伙伴（或对象）并及时沟通；(6)确定评价方案，为标杆管理项目赋值以便于衡量比较。第二步：内部数据收集与分析(1)收集并分析店铺内部的信息。(2)遴选内部标杆管理合作伙伴。(3)通过内部访谈和调查，收集内部一手研究资料。(4)通过内部标杆管理，可以为进一步实施外部标杆管理提供资料和基础。第三步：外部数据收集与分析(1)收集行业公开发表的信息。(2)通过调查和实地访问收集外部一手研究资料。(3)分析收集的有关最佳实践的数据，与自身绩效计量相比较，提出最终标杆管理报告。第四步：实施与调整这一步是前三步的目标之所在。根据标杆管理报告，确认正确的纠正性行动方案，制定详细实施计划，在组织内部实施最佳实践，并不断对实施结果进行监控和评估，及时作出调整，以最终达到增强店铺竞争优势的目的。第五步：持续改进标杆管理是持续的管理过程，不是一次性行为，因此，为便于以后继续实施标杆管理，迪纳普应保管好标杆管理数据，制定和实施持续的改进计划，以不断学习和提高。标杆管理的案例为了让车业店铺的管理者对“标杆管理“更深入的了解，我们通过一个案例来简要说明。某车业服务终端店铺成立于2001年，老板（我们姑且称之为A老板）是做轮胎批发业务出身的，原来主要是做轮胎批发业务，有10年轮胎批发、零售业务的从业经验。从2002年开始，该店铺逐步过渡为轮胎、快修、洗车、美容、装潢的一站式服务店，现有店铺面积1500平方米，员工45人。在该店铺的管理顾问过程中，我们发现老板最擅长的轮胎、快修项目做得并不好，但是老板却觉得这两个项目还不错：就两个工位，每个月轮胎销售120多条，毛利率有20%（含补胎），可以了。为了让A老板和店铺的员工了解本店的真实水平，我们采取了“标杆管理“的方法来进行分析，以找到轮胎、快修项目相对于行业标杆水平的差距。首先，我们和A老板以及轮胎、快修组的人员一起组成一个小组，开始了相关工作。通过收集店铺的历史数据，我们得到了以下数据（该店铺每销售100条轮胎，相应带来的其它项目有）：换气门嘴：12个四轮定位：15次动平衡：20条胎次补胎：40条换制动片：0换电瓶：0而通过我们的调查，行业标杆店铺的数据如下（每销售100条轮胎，相应带来的其它项目有）：换气门嘴：33个四轮定位：25次动平衡：40条胎次补胎：75条换制动片：6个换电瓶：4个通过以上数据的对比，A老板和店铺的员工很清晰的看到了自己店铺和行业标杆店铺的差距。A老板事后说：通过和标杆店铺比较，我才发现虽然我们也有这些项目，但是我们有很多该赚的钱没有赚到！于是，我们制定了项目提升计划，针对各个项目的特点对员工进行培训；提炼项目的营销话术，引导车主消费；设计促销组合手段，促进车主消费。通过两个月的努力，该店铺取得了明显的提升（每销售100条轮胎，相应带来的其它项目有）：换气门嘴：35个（12个）四轮定位：20次（15次）动平衡：36条胎次（20条胎次）补胎：78条（40条）换制动片：3个（0）换电瓶：1个（0）括号内的数据是改善以前的数据。我们可以看到，通过和行业标杆店铺的比较，我们意识到了差距，通过一系列的策划和改善，促进了相应项目的提升。而且通过改善，该店铺的轮胎销售也上升到了150条，达到了项目与项目之间相互促进的目的。现在的车业服务终端店铺都在极力扩充店铺的服务项目，以为项目越多就对