东芝之神--土光敏夫经营行动指针.doc

东芝之神土光敏夫的经营行动指针序言我到这家公司就任不久，幕僚人员就向我建议，利用此际重新制定公司的经营方针或公司的训条，我立刻断然拒绝，并且指出，在这变化剧烈的时代是不允许我们对事物有固定的想法，那种口号反而会阻碍我们对于事物的新构想，并且半开玩笑地说，若要制定，就来制定第天变动的经营方针或公司训条吧！我的幕僚领会了我的意思，就将在公司内、外的发言予以记录整理，汇集成为这本语录。在公司内以最高经营者指针抄录为名，每月透过公司刊物分发给全体同仁。此种语录，在四年多的时间里已经有将近一千条。因此想到做一个总结，促使同仁们能够窃其全貌。正好为了应产业能率短期大学理事长上野一郎先生的要求，就精选手边的一百条，编成一本书。大家一看便知，这种指针不过是极为平常的话，在公司内部流通尚可，但在社会上是否可行。却有所担心。不过我本身自认为对于人类的喜爱、人类可能性的信赖，是绝不落人后的。基于此心意，如果本书能对大家多少有点助益，则将无比兴奋。译者序企业经营之成败的因素繁多，其中以组织之活力与人才之活用为最具有决定性。组织是否具有活力，固然以其结构、设计和构想而定，但最重要的仍在于经营者的管理行动，人才也并不仅以多且优秀为尚，更需要予以适才适所的活用，使其能充分发挥潜能，贡献全力，而人才之能否活用，亦系于经营者的行动。由此可知，经营者的正确行动，为企业经营成功之关键。唯经营行动是否有一定的准则可资遵循？在经营的浩瀚大海中，空间到何处去寻觅正确的指针呢？曾任日本东京芝蒲会社社长的土光敏夫先生，即以其多年实际从事企业经营的高贵体验撰这本书，简明扼要地提供一百条经营的行动指针，以资企业经营者参考。土光敏夫先生是日本冈山县御津郡大野村人，一九二0年毕业于东京高工（现在的东京工业大学）后，即进入石川岛造船所就职，不久奉派到瑞士，钻研造船技术。一九五0年，他升任石川岛播磨重工业会社社长。就职后两年内，该公司所建造的船只吨位超过世界上的任何船坞，并且建造了世界最大的油轮，这都归功于他良品廉价政策的奏效。一九六五年，因为东芝会社经营不振，濒临危境，乃经东芝董事会议决定，敦聘土光野夫先生为社长，以从事艰辛的振兴工作。土光野社长到任后，发觉东芝虽有悠久的历史，优秀人才，可惜因一向都在顺境中，致使其人才未能发挥最大潜能，且缺乏在经济衰退或竞争激烈的环境下的适应能力。于是在就职后立即展开新的管理作风。他的就职演说充分表明了新的精神，其要旨可分三点：1、 组织活动要具有活力。2、 人人充分地使用被授予的权责，不怕失败。3、 常常以问题意识来处理工作。他一再表示，一切经营的责任应该在于社长，而鼓励同仁要畏惧失败，多多工作。他倡言一般同仁必须工作三倍；干部必须工作十倍，而他本人则要工作更多倍，以激发全体同仁的干劲。东芝的上班时间是上午八时半，但土光社长在八时就上班了，而在八时半准时举行经营干部会议，使得干部们不得不一改以往懒散的作风，提早到公司上班。据说一位干部晚起成性，但为了要赶得及开会，竟在开会前一天住在公司附近的旅馆，笠日总算赶上了经营干部会议，由此可见他大力推行革新风气的成功。土光社长力倡打倒官僚王国，对事业部门主管的授权及预算制度的革新等，尤其强调么挑战的反应（challenge and response）,即从社长的挑战与部属的反应的相互关系，而从事流畅的意见沟通，以治疗东芝积病甚久的企业动脉硬化症。他上任后不久，东芝会社即焕然一新，各部门都呈现出蓬勃的气息。因此有人将土光社长就任初期的一九六五年到一九六七年，称为东芝维新时期。土光社长是日本佛教日莲宗的虔诚信徒，晨起即念经拜佛，在拜佛中同时也做一天的工作计划。有时候也做禅，更喜欢诵读法华经。每晨拜佛后才进早餐，生活简朴，家中不雇佣人，家事都是自己动手。他自从一九二0年就业数十年来，从未缺勤，也不迟到。虽已七十高龄，几年前还是从家中步行三公里到车站，然后搭电车上班。他最崇尚的是率先垂范、以身作则，主张言教不如身教。他因为主张合理化运动而被日本企业界称为合理化先生。他最重视、最珍惜的是今天。他曾说：“如果有人要求我写座右铭，我就会毫不迟疑的写出中国的汤盘铭苟日新、日日新、又日新。由此也可见其受我国文化熏陶之深。土光社长不空谈理论，只注重实践，确实是一位求新求行，认真写实的经营行动家。当前我国一般的企业经营之习尚为高谈理论，缺乏行动与实践，深愿本书之出版，能使我国企业界知所借镜，俾能建立笃实践履的风气，以利经建计划之顺利推展。感谢土光社长概允本身之翻译及在中国发行。本书之译稿在大同公司林董事长挺生及协志工业丛书出版公司王总经理顺南的鼓励下，得以梓，并此致谢。目 录一、 一切要有活力二、 一般同仁要工作三倍；高级干部则要工作十倍三、 要认清干部不是伟大的人，而是辛苦的人四、 要经常描绘对将来的憧憬，如此才会在心里种下希望五、 要使经营充满生气，则干部必须明示憧憬，高揭目标六、 全体同仁要以共同的价值团结在一起，此乃我们公司所期待的理想七、 将本公司是处日本一隅的观念毅然抛开，不要存有“国境意识”八、 一九七零年代，理想的同仁是“能禁得起变化挑战的人”九、 组织不是具有上与下关系的神坛，而是圆形的十、 要想改变组织，倒不如思考如何活用组织，而其关键就在于人十一、 必须以挑战与反应来撼动组织。不动的水是会腐臭的十二、 真正活的组织是由相互信赖所形成的组织十三、 要有真正的相互信赖，必须先努力使自己成为他人所能信赖的人，不可以先要求对方信赖你十四、 对于组织活动而言，没有比“我没有听到”“总有人会做吧！”这两句话还危险的十五、 最高经营者要百分之百地委托权责，也要百分之百地负起责任十六、 对于上级的授权，下属要以完成责任来报答十七、 要充分使用权限，责任就是要把权限全部行使十八、 抛弃权力，集聚权威十九、 没有权限也能服务，才是难能可贵的二十、 要排除意见沟通的电离层；要反省自己是否就是犯人二十一、 不要开口就“总经理说”，各阶层要咀嚼其真意后，才传达给部属二十二、 见面就要做意见沟通的工作，纵使行走中也可以做一张书面程度的联络二十三、 要使意见沟通紧密到部属所得到的情报与主管所有的情报完全相同二十四、 会议中要争议；会议要自己一个出席；会议要全体发言；会议要一小时内开完，会议要站着开二十五、 要尊重规则。规则不好，就要有勇气加以修改二十六、 要发掘问题，制造问题。没有问题时，组织就会灭亡二十七、 要发掘问题而勇往直前，不要怕摩擦。头脑虽好，若要避免问题或摩擦，则组织会停息不动二十八、 “见的眼睛”是看不出问题的；问题要以“观的眼睛”去发现二十九、 决策最大的问题在勇气，干部需要有勇气三十、 思考不如实践，亲自行动会产生活的创见三十一、 一旦计划好的事情，要排除万难以完成之，如此才可培养人才三十二、 勿避免危险，勿惧失败三十三、 要驱逐“不会、不合理、困难”等先入为主的观念，对于问题的态度可以决定成败三十四、 一旦决定应做的事，就要以“执念”彻底地做到。问题不在能力的限度，而是“执念”的欠缺三十五、 以“六十分主义”速战速决，决断要适时而为；应决而不决，是无可救药的失败三十六、 成功要成为下一次成功的引导；失败要成为下一次成功的踏脚石三十七、 不是因为有了成果才报告，而是因经常报告才会产生成果三十八、 人要愈早从事高度的工作，才愈有发展的希望。做事要遵照“重课主义”三十九、 “工作的报酬就是工作”；要让每个人都有值得努力的工作四十、 用人不是系列的，而是平行的四十一、 不是因为有能力才给他地位，而是给他地位后让他发挥能力四十二、 要让人们常感觉不足，否则人才是无法培养的四十三、 人的能力没有多大的差别。若有，那就是“根性”之差四十四、 对于人的活用，要取其长，舍其短四十五、 对人的评价要时时刻刻检讨修正，因为人是会改变的四十六、 不可因一位主管的判断而左右一个人的一生四十七、 把持有能力的部属而不外放的主管，若被称为无能，也是活该的四十八、 主管恋栈其职位，则部属无法培养。要培养后继者而使自己能随时转任四十九、 管理者必须先管理自己，如此也会减少管理部属的需要五十、 要求部属之前必须先自己体会。主管之所以不能把意思确实传达给部属，是因为自己未先 加体会之故五十一、 干部要坦诚接待部属，去掉“权力意识”五十二、 要更亲近部属，要更多招拂。盆栽最好的施肥也要由主人在每天早晨吹上气息五十三、 领导也可向上发挥五十四、 激励不只对部属，对同事、主管也要做五十五、 干部偶尔也要巡视现场，由于巡视，才能明察事物五十六、 部属要把主管请出来，直线单位要充分活用幕僚单位五十七、 部属会学习主管背后的行为；主管认真工作，就是最好的教育五十八、 应该赞美时就要赞美；应该责备时就要责备，既不赞美又不责备的管理者，是无可救药的五十九、 要培养专家；让专门职务具有权威六十、 现场的工作要信任现场的人员。现场出身的分组长，必须迅速提升为管理人才六十一、 女同仁的心理都干劲十足，要激发出她们的干劲。其激发的责任就在于男同仁六十二、 教育不过是机运而已，能否活用，端赖本人六十三、 技术人员要研习事务工作；事务人员要研习技术工作六十四、 挖坑要挖得深，就需要挖的宽阔六十五、 衫木是由一棵一棵的树木互相矫正才能高高耸立，所以人也要切磋琢磨六十六、 公司全体同仁“系统”理念六十七、 管理者体会“系统”理念；对于一切事物要以“系统”来处理六十八、 过去努力于提高“效率”；将来则考虑改善“效果”六十九、 合理化与其从事改善，倒不如先从除旧开始七十、 让人去做像人的工作，因此才要有机械七十一、 降低成本不只是生产问题，今后，降低成本需要从营业开始七十二、 经常要想“还没有别的做法”，而要与有关部门同心协力七十三、 要脱离依赖文书的事物体制。文书积得再高，对业绩也毫不相关七十四、 实绩远超过预算，就表示干部制作预算时缺乏见识七十五、 技术开发应从“背号跑法”转换为自己步调的跑法七十六、 研究所必须挂上十年后的日历七十七、 营业干部必须固守前线七十八、 销售部门不能只以“卖”为能事，还要不断地想技术制造部门订购新产品七十九、 总公司不要使前线人员有后顾之忧；前线人员是要向前挺进的八十、 销售第一线要确信本公司产品的优点，要消除感觉缺点多于优点的习惯八十一、 从压低薪资的努力中无法使公司繁荣八十二、 不要想“薪资的提高在生产力提高的范围内”，而要想“生产力的提高要超过薪资的提高”八十三、 劳资的厉害对立是自然就有的；这种对立能否具有进取的意义，是由劳资双方是否站在一个共同的立场而决定八十四、 知而不行，犹如不知；行而无果，犹如不行八十五、 撑竿跳的横竿经常会升高，不能超过就要退出比赛八十六、 以自己的立场考虑，不如以对方的立场考虑，由此才可以产生正确的行动八十七、 人们不会因训话而行动，不过会因主管亲自实行而动起来八十八、 不可“顾左右而言他”，要经常积极地争论八十九、 不通下事还可以，但不通下情的不行九十、 要顾全公司内人员的面子，倒不如思考不要对外丢尽公司的面子九十一、 纯种的马生活力较差；野鼠则智慧发达九十二、 在公司内要把“多多拜托”一语列为禁忌九十三、 排除对中央与对主管的“尊称过剩”九十四、 离家上班时，要满怀着今天想要做什么事的欲望九十五、 不要说：“明天再做吧！”今天的工作要今天做。明天还有明天应做的工作九十六、 要舍弃小市民的思想。工作与生活应该并立九十七、 在公司上班的八小时内拼命工作，是理所当然的。问题是，在下班后的时间应如何打发九十八、 健全的身体寓于健全的精神九十九、 “面壁一生”百、 “苟日新、日日新、又日新”我的经营哲学一、 一切要有活力这是我到这家公司就任时，立即向同仁要求的一句话。我们同仁的素质不比任何公司差，可是缺乏朝气，那是因为同仁具有的素质未被锻炼且未充分活用所致。我确信只要对此素质灌输活力，一定会有卓越的成就。什么叫“活力”（vitality）?按照我自己的想法，可用下列的公式来表示。活力=智力（毅力+体力+速力）活力不仅仅是马力。其基础还在于智力。知识和技术的重要性是不需多说的。可是对活力而言，智力虽然是必要的条件，但并非是充分的条件，充分的条件是使智力能够成果结实的行动力。而行动力的要素则为毅力、体力和速力。毅力是意志、性情、干劲的泉源。我对体力的重要性被忽略一事感到很意外。速力则是重视“时机”胜过工作内容的态度。二、 一般同仁要工作三倍；高级干部则要工作十倍这句话也是我初到这家公司时所说的，但不知如何被同仁所误解，因而使得大家传言“总经理要强迫我们从事重劳动”。当时我就回答并非是以肉体的重劳动，而是头脑的重劳动。日本人是勤勉的，我并不否认。日本人迄今之所以能有高度的成长，其要因之一的确可说是这重勤勉。可是那种勤勉终究只是属于肉体的勤勉，如果这么说是正确的，那么我们就要大声呼唤，今后我们所要求的是头脑的勤勉。现在我们的劳动生产力仍仅是德国、英国、法国的一半而已。与美国相较，更是相差悬殊。我们认为，要弥补差距就只有靠脑力了。我曾经请教过一位学者：“爱因斯坦到底使用了多少头脑？”他回答说：“大概是百分之三十吧！”我就说：“那么我们只不过是使用了百分之五罢了！”毕竟人类的头脑仅是被活用一小部分而已。头脑是会越用越好的，不像肉体会因为使用而减损。三、 要认清干部不是伟大的人，而是辛苦的人在日本，大多以头衔来衡量人，所以用“长”的名称特别多。确实，伟大的人也许是与其名声相称且具有能力的人。有能力的人会居于崇高的地位是理所当然的，可是如果连本人都认为自己是伟大的人，那就不应当了。干部所以能成为伟大的人，一言以蔽之，就是越在上位的人，越负有重大的责任的缘故。干部虽有权限，但最好不要颐指气使，要尽量授权。如此，剩下来的就只有责任而已。当丸药推荐某人为高级干部时，会预先邀请他来，问他是否有牺牲家庭生活的决心，并希望他能回家和太太好好地商量，然后给他一到两星期的时间考虑。因此经营者或干部是地地道道的辛苦之人。这是相当不划算的生意。但是干部们若不如此辛苦，我认为他就不具备有将来的企业相付托的资格了。四、 要经常描绘读对将来的憧憬，如此才会在心里种下希望创造性的企业，必须具有“憧憬”。明白表示将来企业在社会上存续的意义，就是憧憬。同仁们由于感觉到憧憬，才能看出自己归属于该集团的意义，也才会因此产生生命价值的意念。我曾经接到一位在我们工作厂服务的女同仁所写的一封信，其只要内容如下：我以往都是从事单纯的作业，毫无自觉地过一天算一天。某日，我从主管那里听到了有关公司的长期计划之类的话。最初以为这种计划是和自己漠不相关的上级事。可是当我知道这个计划的目标是 要让我们这个工厂成为“世界第一的马达工厂”（world motor plant）时，我就突然感觉到，这实在是自己切身的事了。新厂房已经开始建筑了，我自己的工作场所也快要搬到新厂了在各工厂都分别举行“如何才能使我们的工厂成为世界第一”的座谈会，我也应邀参加。因此，我突然开始用功，第一次体验到自己的工作是如此卓越的感觉。五、 要使经营充满生气，则干部必须明示憧憬，高揭目标自己没有理想或目标的人，其想法是维持现状的，其行动是保守的。自己有理想或有 的人则会想办法来达成它，因而有前进的想法，且以其位坐标轴决定每一个行动。这是随着地位的提升而愈感必要的。一般的同仁要和地位高的人接触，事实上是不可能的，所以只能籍由该员所具有的理想和目标两种。企业的目标要获得同仁的了解和支持，就必须同时设定表示其成果该如何分配给同仁的目标。例如五年后的薪资标准、工作时间的缩短、退休年龄的延长等。如此，才能将企业的组织目标与同仁的个人目标整合，而使企业经营显得生气蓬勃。六、 全体同仁要以共同的价值团结在一起，此乃我们公司所期待的理想现代企业，在上与下之间，据说有很大的价值观断层。要如何填补这个差距呢？我相信这是今后经营的最大课题。其实，由地位的高、低所产生的尊敬关系，在今天已不适用。对于把父母或老师视为朋友的年轻一代，是不能强制其接受，对于主管方面的从属关系还是只有谋求彼此内心存在的价值观的一致。因此，经营者本身必须是新价值观的提倡者。俾与年轻一代的价值观的连续和以实现。如此则无论其价值观是以何种方式表现，一定会是充满创造精神的。创造精神绝对不承认价值观的固定。它必须适应变化，向变化挑战，适时从事于价值观本身的自我更新。而且创造精神会超越并克服价值观的对立，而把对立视为动态的过程，从更高的立场加以融合。这种价值观就成为“看不见的经营方针”、“变动的训条”，进而成为推动公司的原动力。七、 将本公司是处日本一隅的观念毅然抛开，不要存有“国境意识”在公司内部的经营者集会时，我曾经以下面的事例要求大家具有更强烈的世界意识。其一为在与技术相关的干部中，在这二年内一次也没有到过外国的人，为数不少。这种事实令人怀疑他们对技术开发之意愿的存在，且可以证明他们已经在技术竞争中站在失败者的地位。收获的多寡姑且不论，感觉的迟钝才是更可怕的。另一事例则为把出差区分为国内国外，而对国外出差的加以严格规定。本来像国外出差那样需要庞大费用的事，出差单位必须自我控制，如果幕僚（注一）对此更加以规定，将使直线要。我们不得不说，原先就把出差划分为二是一件可笑的事。进一步而言，如在羽田机场所看到的送往迎来的镜头，不就是“国境意识”最明显表现。注一：幕僚单位通常是指对直线单位提供服务、建议、忠告之单位而言，如人事、总务、企划等单位。注二：直线单位通常是指生产和销售单位。八、一九七零年代，理想的同仁是“能禁得起变化挑战的人”某杂志曾问过我们有关“我们所期待的理想的同仁”。我就把能担当将来时代的同仁特性列举如下：（1）高度运用头脑的人；（2）具有先见而工作的人；（3）依据系统工作的人；（4）重视工作速度的人；（5）工作与生活能够并立的人；简言之，就是“能禁得起变化挑战的人”。现在可以说是“变化的时代”。第一、 变化具有断层性。变化在任何时代都有，但现在的变化是从过去的变化在质的方面飞跃而来，以致有很多是不连续的。所以，人不能在过去的知识或经验上盘腿安坐。第二、 变化具有波及性。一种变化不会停留在起领域内，而会往横向波及，且与其他不同领域发生意外的结合。因此人们不能在自己的领域内高枕无忧。第三、 变化具有加速性。过去是以算术级数，现在则是以几何数的速度在变化着。对于变化的波澜，要适时地捷足先登是很重要的。因此，人不能忽视当作工作进度的时间要素。九、 组织不是具有上与下关系的神坛，而是圆形的以前某位国外经营者曾经指出“访问日本的公司时，大概都会拿出组织图。我认为实在是一个很整齐的优秀组织，可是渐渐洵及实况，就会发现其组织活动并不理想。”如此说来，好像我们很注意组织“形态”的整齐，却不思考组织的“机能”。我认为组织真正的机能是要用圆的关系来表现较佳。中心有最高经营者，周围有重要干部，再外面的一圈是事业部长，更外圈是厂长，即各自把小圆包含于内部，而形成公司内部的大圈，也就是“异中心同圆”。如此，小圆都向着大圆，表示“向心性”，又可说是一切圆都不是静止，而是回转不息的。我把这种关系比喻为“宇宙是组织”。由此可以想象出没有上与下的组织，而是都向中心靠近的组织与循着轨道运转不息的组织。十、 要想改变组织，倒不如思考如何活用组织，而其关键就在于人事业不顺利或工作不顺利时，常会想改变组织。由此可能会令人产生一种错觉，误以为拟出了新组织表，就会做成事业或工作的体制。虽然常有“组织乎？人乎？”这种议论，但组织是不能眼见的幻觉，有实体存在的，实际上只有人而已。不可能有无人的组织。人是先于组织而存在的。根据这种看法，则好的组织就是，构成该组织之人的位置或组合是在最适当的状态中，即人们的活动是在协力合作的状态中。现代企业的协力合作必须像足球那样，具有机动力，以配合战况的变化，使各个部位都可以移动，而向主战场结合的团体力量。然而能否协力合作，是会受到各个人的决心或行动所左右的。十一、必须以挑战与反应来撼动组织。不动的水是会腐臭的组织活动必须是动态的。组织体的活动要像沸腾的水那种状态才好。但是现究竟如何呢？是否躲在部、课的城坦里相互对视？是否看上级的脸色在工作？古色苍然的规则是否现在仍适用？组织体必须不断的加以撼动。因此，我们要做“挑战与反应”，纵、横、斜各方面都要行使“挑战与反应”。那件工作到底怎么样？不是要急办吗？不是改变作法好了吗？问题要从我们这边不断地询问对方和推动对方。如此才会对工作的动静有切身之感，也才会对事物的真相有所觉察，这就是“挑战”。对方也许要知道这件事，对方也许会对我们说些话.，那时我们必须先发制人而为报告或意见的陈述。那种意见沟通会爆出火花，这就是“反应”。十二、真正活的组织是由相互信赖所形成的组织 组织间会有纠葛，这是与生俱来的事。中央对地方、直线对幕僚、销售对生产，设计对制造等的纠葛都是。可是组织间的纠葛不一定是坏的，其关键就在于纠葛究竟是以前进或后退的态度来处理。以前进的态度来处理纠葛，反而会给组织带来活力。然而实际上，或多却以后退的态度来处理纠葛，其纠葛若呈现相互凝视的状态，则会分割组织，而产生组织见的鸿沟。其纠葛若呈现相互侵犯领域的形态，则会产生组织间的重复。这种组织间的侵害或重复产生的真正原因，毕竟是在于相互信赖的欠缺。我认为妨碍组织间相互信赖的精神基础，就是我们现在所最欠缺的“契约思想”，我们应该完全实行互相约定的事情。由此消除彼此的拘束或猜疑心，如此才能互相批判，互相帮助。契约就是一种高度的精神活动。十三、要有真正的相互信赖，必须先努力使自己成为他人所能信赖的人，不可以先要求对方信赖你 要在组织中建立相互信赖的关系，并不容易。人们常会把这个命题与“要求对方信赖你”这个事情相对换。我们不认为应该如此，而是应该想“使自己成为他人所能信赖的人。”要求对方不如要求自己，要从每个人本身开始培养相互信赖。（1） 须站在对方的立场思考事物；（2） 严守约定；（3） 言行一致；（4） 将结果仔细联络；（5） 积极掩蔽对方的错误； 这五条准则或许地是众所周知之事，但即便知道，却也很难实行。我们平凡人应该站在谦虚的反省上，在日常的工作或生活中，老老实实地予以实践。自己能够做到这样，则对方一定会受到感动而效仿。十四、对于组织活动而言，没有比“我没有听到”“总有人会做吧！”这两句话还危险的“我没有听到。”这句话很明显地表露出组织的本位主义。任何人都会在头脑里否定本位主义，但面临与自己名声有关的事项时，这句话就会在不知不觉中脱口而出。这是虽有了解，但还没有体会的证据。“总有人会做吧！”这句话明显地说出组织内的依赖感。任何人都有祈求安全的心和冒犯危险的心相互交错着。可是在许多场合，会屈服于祈求安全的心而走上懒散的路途，于是准备“自己一个人偷懒也不至于.”的辩解。这种情形一经蔓延，就会使组织的齿轮生锈，不堪使用。为使组织的能量燃烧，首先就必须把“我没有听到”。“总有人会做吧！”这两句话驱逐出境。十五、最高经营者要百分之百地委托权责，也要百分之百地负起责任我们的公司是以“事业部制”为骨干而从事经营的。我们希望把“事业部”当作是公司中的小公司，而把“事业部长”当作是小公司的总经理。因此，总经理与小公司的总经理在公司内是具有对等关系的，而非命令服从的关系。我们之间的关系可视为是一种交易的关系，交易需要考虑周详，所以交易很难成立。 然而交易一旦成立，确认目标或方针的轮廓后，则一切有关方法或实施的权责就要委让给事业部长。 那么权责委让以后，或许就回有人说“总经理的口袋里就空空的”，但我并不这么想。委让的一方依然保有百分之百的权责。如此一来，看似“二律矛盾”，但是我认为这件事情可由他们的关系并非服从命令的上与下关系，而是支援协力的对等关系来加以解释。 因此我向事业部长说“不要畏惧失败，应充分行使被授予的权限，而一切责任由我自己来承担。”十六、对于上级的授权，下属要以完成责任来报 有一位干部向我说：“最高经营者虽把权责委任给事业部长，但事业部阶层所能决定的问题不是有一定的限度吗？譬如产品的停止生产一事，在销售或利益还在提升的阶段是很难罢休的。这种高度的判断不是应该由最高经营者好好地来下决定吗？” 我的答复是“不”。“对于与公司命运密切相关的问题，确实有最高经营者来控制事业部的例子。但除非到最后关头是不应该做的。所以费一点时间来培养不依赖最高经营者，而能自己负责做事的干部，才是公司的百年大计。因此，关于何种产品必须停止生产，我虽然等腻了，但也要等到部长自己下决断为止。” 授权本身是容易的事情，但要彻底委任却属难事，委任就像是把喉咙的话勉强吞下去那样辛苦的行为。 承担结果的责任是容易之事，但要完成工作的责任却很困难。责任是对于一旦决定的，纵使困难重重，也要彻底办好的严谨行为。十七、要充分使用权限，责任就是要把权限全部行使 赋予某人一件工作时，主管与本人之间就已确定其工作的目标及方针。目标与方针一决定，则其达成的方法就要委任本人。这种委任，就是权限的委任。 受委让的权限必须由本人充分地行使，而将这个权限全部行使，就是责任。责任是应该完成的事，不完成工作而说“要负责任”，这种责任不是真的责任。由于这种想法，则“只加重责任而无权限”的不平之呜已经无法成立。因为权限早已委任给你了。不但是授予，权限是要由自己创造出来的，用完权限的人，就会陆续被追加新的权限；相反地，就要从没有用完权限的人那里慢慢地将权限移走。我希望大家能够正视我们这种工作场所的实态。 由此意义而言，也许“权限委让论”应该要让位给“权限形成论”。十八、抛弃权力，集聚权威 我曾经就“企业经营内的权力”问题，接受过某杂志社的访问。 为使一个组织体朝向一定的目标运动时，最高经营者需要某种力量，而这种力量会以各种形式出现。简言之，可分为“权力”和“权威”的出现两种。 最高经营者或一般经营者，都持有从其职位本身所产生的力量，这是由外界所赋予的力量叫做“权力”。这种权力是传家宝刀，最好尽量不要拔出使用。相较于此，“权威”却不一定是最高经营者或一般经营者所必备的。因为“权威”是由内自然产生的，是从实力与人格中渗透出来的。我就希望这种“权威”能够被大大地发挥。 剑术有“活人剑”与“杀人剑”之分。在企业的场合，我希望不要依靠权力的“杀人剑”，而要依靠权威的“活人剑”，使得组织生生不息。以小的权威而获得大的权力，则组织会衰微。以权威为先锋，权力为后盾，则组织就会强大茁壮。可是由我来说，他们对既有的权限也没有完全使用。对于这种不完全使用权限的人，怎么还能加权限呢！反而应该从用不完的那里将那些权限移走才是。只大嚷“权限委让”是值得思考的。我们要追踪委让的权限权限是如何使用。发现用不完时，就要适时立刻予以挑战，直到看见全部使用为止。我认为，应该更加注意这种权限的“行使”才对。在此我们进一步思考，就会想问“没有权限，究竟能否工作？”时没有那一回事的，“服务”的工作与权限的有无并无连带关系存在。在一切工作方式中，最纯粹且最有贡献的是“服务”，“服务”对上、下、左、右任何方向都可以发挥，尤其是主管对部属的服务，幕僚对直线单位的服务。都是很重贵的。二十、要排除意见沟通的电离层，要反省自己是否就是犯人。在意见沟通上很同意发生电离层，由上到下的意见沟通会在中途被加油添醋而歪曲情报。由上到下的意见沟通，则在中途会因抗拒的作祟而使情报偏向。平行间的意见沟通，则在中途会发生“短路”而使情报蒸发。因为看不见，又摸不着，所以很难找到电离层的所在。以前从事电离层排除运动时，曾经追踪调查电离层发生的时间和地点，但由于各部门、各工作场所而分歧不一，所以无法正确指出在什么地方。不过我们可以确知，它常在某种地方存在。大家正在拼命搜索电离层中，才开始感觉到好象自己就是造成电离层的犯人，搜捕人犯的结果，竟抓到自己，我认为这种自觉不就会使意见沟通，畅通无阻。二十一、不要开头就说“总经理说”，各阶层要咀嚼其真意后，才传达给部属有一天，风势很大，国王向王臣说：“要小心火烛。”大臣就一次最层传达下去。结果当天晚上竟因火灾而把全城烧毁。 这种话也许是说“落语”（注）。其实在企业内的意见沟通，也会发现同样的事情。“总经理说.”这种话会原原本本的传达到各阶层。意见沟通虽然在上级是抽象的或定型的，但在往下传达的过程中，应该在各阶层予以咀嚼消化，使它成为具体化或定量化。各阶层千万不要把上级传来的情报囫囵吞枣，而要把它翻译成自己的语言，这样才是重要的，一般而言，最高经营者要决定“目的”（结果的提示）：高阶主管要拟定“目标”（达成目的的战略）；中阶主管要订定“方针”（达成目标的方法）；一般同仁则安排“手续”依照上述形态逐层加以演变。如果没有这种情报的加工，则意见沟通终于对马念佛一样，毫无功效可言。注：“落语”是演艺的一种。由演艺者说话计划，令人捧腹大笑。始于江户初期，盛行于江户、大阪。二十二、见面就要做意见沟通的工作，从事行走中也可以做一张书面程度的联络大家都知道就意见沟通很重要的事，然而实际上却不容易做好。为什么呢？因为人都有阻碍意见沟通的潜在意识存在。如“总有人会传达吧！”的依赖心；“等到相当程度的结果才传达就好吧！”的怠慢心；“像这种程度的事情，上级不知道也可以吧！”的老婆心；“把坏的情报传达到上级，会对不起有关人员”的袒护心；“我自己知道就好了！”的优越感等。我们应该要知道，如果不能征服这些心理，纵使建立了意见沟通的制度，也将缺乏灵魂。我认为意见沟通的真谛就是，在任何时间、任何地点都要做详尽的联络。因此劝导大家要多做“走廊上的意见沟通”,并且要“面对面”地做，若用文书或电话，无法把握对方的真意或产生意思的微妙差异。我主张，只要是重要的事情，不远千里也要飞来，这就是因为要确定其眼光到底有多锐利。二十三、要使意见沟通紧密到部属所得到的情报与主管所有的情报完全相同有人认为，从情报的多少可以决定地位的高低。又说在金字塔顶端的人，必须要有大量的情报；而在底部的人，只要有小量的情报即可。这是说如果组织是正三角形，则情报的分布应该是逆三角型的意思。到目前为止的管理形态可以说确是如此。如果仅用命令或指示就可进行工作，这样也就可以了。然而，在每个人都能树立主体性的目标，有权做自主性的行动，可自由发挥创意的体制下，对于情报的作法也应该要改变。就上级主管的立场而言，即以授权，就不应该在中途插嘴或插手。主管能够给予者，就只有情报而已。主管应该给与以往更多的重要情报，而让主管所持有的情报量与部属的情报量完全相等。意见沟通的理想是，希望各阶层的情报都能等量化。这种气氛是很重要的。二十四、会议重要争论；会议要自己一个出席；会议要全体发言；会议要一小时内开完，会议要站着开会议不是报告或说明的场所；这种事情可以用资料在事前分配。会议是讨论的场所，不要怕议论的对立，要以激论相战。会议使用真刀实枪，一决胜负的场所；是一对一的对打，不可以有助手，如果没有单独一人出席的信心，那派遣代理人出席就可以了。在会场上，出席者都是对等的。不要顾虑头衔的高低，不要客气，应该全体发言，不发言人，就没有出席的资格。会议的效果与时间的长短毫无关系，问题点不应该太多，能掌握住重要的关键，就不需要长的时间，干部离开工作岗位太久是罪恶的。会议的真谛是要轻松愉快地做，站着也可以开会。二十五、要尊重规则。规则不好，就要有勇气加以修改我们企业里有过多的规程规则之类，我们必须把这些整理成少数的规则，这是先决事项，其是规范性的规程，写在纸上是没有用的，不如依照惯例酿成企业的传统或风尚。其次，是世上有很多僵化的规程规则。现实方面在不断的前进，规程则在后面紧追得喘不过气来；或相反地，规程拉着现实的脚。如此，规则不过是现实的尸而已。又有很多不能遵守的规程规则。规程的适用若书多于本文时，那种规程已经具有不能被遵守的前兆了。僵化的规程、不能遵守的规程，会产生轻视规则的风气。这比自始就没有规程的情况还糟糕。要尊重规则，就必须要有灵活的规则、值得遵守的规则。规则因时势的变动或环境的变化而丧失正当性时，就要毫不犹豫地予以修改，“朝令夕改”也是可行的。二十六、要发掘问题，制造问题，没有问题时，组织就会灭亡“问题”是什么？那绝对不是指天天急待解决之眼前的问题。我们真正要解决的问题是指不拘泥于现状，而将脑海中所明确描绘的“应有形状”与“现在形状”相比较，以发现不足的部分。“问题意识”的举杯，就是意识这种差距之谓。因此，问题在谋求“应有现状”，只有具有易于的人每天认真地对自己的任务予以持续的发掘、追求，然后在她的眼里才会出现“真正形状”。问题是要加以发现和创造的。工作进行顺利时，人们常会说“没有问题”。然而实际上是有问题的存在，但因君子不近危险而避开时，或应该有问题而未掌握时，或不工作而无从生产问题时等，很多人常会把它当成没有问题而予以了结。没有问题是我们所不希望的，而且也是我们所惧怕的事。那是平稳无事、无大过错、没有失败的状态，但这种状态可以慢慢的腐蚀组织，以致死亡。二十七、要发掘问题而勇往直前，不要怕摩擦。头脑虽好，若要避免问题或摩擦，则组织会停息不动问题或摩擦是组织成长的萌芽，是组织生存且生生不息的证据。问题是在以前进的状态予以接受，并予建设性的解决当中，才能使组织有动态的成长。桃皮问题的习惯，会产生对问题的冷感症。恐惧摩擦的风气，会使组织的病巢肥大。于是组织会在一片和气当中，悄悄地走上衰退之徒。可怕的是，这种组织的衰退，想不到会从头脑灵活的人们之前发生出来。头脑好，就会把问题用小聪明加以了结，对摩擦则加油而予以解决，这种就只有“灭”的作用而已。“无赖”反而比那种“优等生”好；“神经病”反而比那种“聪明者”好。因为那样才会对可能性挑战，才能创造人生。二十八、“见的眼睛”是看不出问题的；问题要以“观的眼睛”去发现能够发现什么是真正的问题，就等于是问题已经解决了。然而不知有多少人虽然看见问题，却不具把它当作“问题”的眼睛。由于司空见惯，所以看到了问题也不觉奇怪，那是只有“见的眼睛”而已。真正问题的难以发现，恰如冰山一样，只能看到一部分，而其大部分却隐藏在水中，看见了小的证征兆，就要找出大问题，那就非好好运用活眼不可。不是坐着看，而是要跳出去凝视。这种态度是最重要，这就叫做“观的眼睛”。这种“见的眼睛”与“观的眼睛”，实际上是借用宫本武藏（注）的话，他在五轮之书上说：“观的眼睛虽强，见的眼睛钝弱。”注：宫本武藏是日本一位著名的武士。 二十九、决策最大的问题在勇气,干部有勇气指出能够承认自己缺乏勇气的干部几乎没有,却可以指出很多干部缺乏勇气的证据。经常延迟不做决定，是第一个证据。“失去早做决定即可获益，就是损失”的观念为一般人所难以了解。对于庞大的机会损失毫不知觉；忘记了时间是最重要的经营要素。做决定之前文书堆积如山，使第二个证据。文书成为勇气的代用品，勇气被文书所取代，做部下的是受不了的。被催促下决定时就说“我命令你再检讨”，此乃第三个证据。却不明示再检讨什么或如何再检讨等，只不过是一种掩饰的逃避方法吧。决策并不需要多数决。我们固然可以听取多数人的意见，但决策者却只有一人。彼得-杜拉克（注）曾说：“勇者只死一次，弱者却遭千次不体面的死。注：彼得-杜拉克是美国已逝的著名的经营学者，其著作甚多，其中如有效的经营者、企业经营筵席、断决的时代等名著，均由协志工业丛书出版公司译成中文先后出版三十、思考不如实践。亲自力行会生活的创见我不否认思考的重要。可是我认为不能付诸行动的思考，不但对于企业无用，有时甚至有害，因为没有连带行动的思考，是会生产腐败的。 我们应该把思考与行动与行动看作是两者将相互作用加以累积而逐渐成熟的。 一种思考付诸行动，再察看其行动而产生下一种思考。在那种盘旋的活动中才能产生活的创见。依此意义，可以说行动是培育并伸展思考之萌芽的媒介物。我在到任之初即要求从业人员必须发挥“活力”。这种活力也与应当如何思考及行动很有关系。当然，思考力还不能叫作“活力”，必须加上行动力才可以。思考力这回总必要的条件，由于有了行动力这种充足条件，才能成为活力的现实力量。三十一、一旦计划好的事情，要排除万难以完成之，如此才可培养人才 计划是表示“针对将来”的意思。所谓“针对将来”，就必须要超越现在，具有不合理性，而且看起来是不可能实现的。如果是在现况的延长线上，具有合理性，而且是可能实现的计划，不如是说“预定”。表示“针对将来”的意义之计划，本来就是有困难的，但计划本身必须具有接受困难，向困难挑战与战胜困难的动机。 计划对每个人而言，是揭示自己所钻研的崇高目标，由于无论如何都要完成的强烈意志力，忍耐层层的障碍，跳跃隘路的过程，才能培养真正的人才，艰难才会使你成器。 只有自己不断承受艰难的人，才能完成不断的人才成长。请赐给我百难吧！ 计划终究是自己的事，而且是为自己的事。每个人都自觉此事时，计划才能出现真正的力量。三十二、勿避危险，勿惧失败 前进的行动一定会带有危险。危险往往会招致失败失败；失败会产生损失；对于损失就会被追究责任。因此人们都以无事无难为圭臬，而采取敲打石桥也不渡过的行动。 可是我们应该知道，保守防卫的行动实际却蕴含着很大的危险。很多人因无所事事，丧失了机会，也丧失了很大的利益，这就是所谓的“机会损失”。如果着手就会获得的利益丧失时，谁也不想去追究。 危险的大小与利益的大小是成正比例的。危险小，谁都会追求机会，所以利益就小。危险大，无人下手，所以可得的利益大。依照这种意义，因为有危险，才有利益存在。我们应该说利益是危险的“对价”。三十三、要驱逐“不会、不合理、困难”等先入为主的观念，对于问题的态度可以决定成败 有新的创见提出或有大的目标时，一般的薪水阶级的人们会产生何种反应呢？大概先会有抗拒的反应。因此其回答是“不会”、“不合理”、“困难”之类，而又如此这般的辩解出现。 有些问题确实是有不可能、不合理、困难的情形，然而很多场合可说那是由于跟人观念、惰性或自卫本能等而来的先入为主之表现，就是后退的态度所用的手腕。 最总要的是我们应该有对那种问题想如何才能解决或怎样做才能达成的进取有的态度。 这种态度的不同，可以把一切问题分为明、暗两类。至于是否有解决那种问题的能力，则是次要的。我们必须先问，以什么样的态度来处理那种问题。三十四、一旦决定应做的事，就要以“执念”彻底地做到。问题不在能力的限度，而是“执念”的欠缺什么力量能使得事业成功？其力量当然包括能力在内。可是能力虽然是必要条件，却不是充分的条件。充分的条件是在能力上再赋予起动力、黏固力、浸透力、持续力等力量。如此诸力，我统称为“执念”。工作常附有困难或失败。敢于向困难挑战，不屈不挠，而失败了还能东山再起的就是“执念”。不只是如此，凡是独创，多属“执念”的产物。据说汤川博士是在床上获得了中子理论的暗示。可是不要忘了，在其背后，具有在睡觉或醒来时都凝思那一件事的长久执念期间。没有彻底做好事情经验的人，就无法产生因成功面来的自信。能力可说是“自信的高度和宽度”。自信的点滴累积，就是获得能力的过程。缺乏执念的人，就不会获得自信的机会。三十五、以“六十分主义”速战速决，决断要适时而为；应决而不决，是无可救药的失败在变化的时代经营，“时间”是举足轻重的要素。有速度才有生命。故无论如何，干部本身需要迅速。具体而言，就是要迅速地做决定。我认为决定之所以难下，是困为干部有追求完美的习惯。在追求完美中常会丧失时机，则纵使一百分的提案，也只能有五十分的结果。假使六十分的提案，若不丧失时机而自信地行动，也许会产生八十分的结果。“命运”就会在那种时候好转了。事业要靠运气，那种场合，最重要的是在于果断，而不在于如何决定。据说命运之神是女性，要得到她，只有一个方法，那就是要发挥追求、追求、再追求的决窍。 三十六、成功要成为下一次成功的引导；失败要成为下一次成功的踏脚石大事业或小工作都有仅止于一次成功的情形，为什么会那样呢？因为无论是企业或个人，都会在成功上打瞌睡或自傲。仅有一次成功，还不能算是真正的成功。要使第一次的成功成为引导，而产生第二、第三次的成功，才会促成企业或个人的成长，因此，“成功是成功之母”。大事业或小工作都有仅仅一次失败就致命的情形。为什么会那样呢？因为无论是企业或个人，都会因失败而灰心、气馁。仅有一次失败，还不能算是真正的失败。最要紧的是要以失败为踏脚石，想办法把它活用于将来，并彻底追究失败的原因，不再重犯同样的失败，这样才能使“失败为成功之母”。上述两个相反的格言，都能指出事后检讨的重要性，而且具有共同的真理。三十七、不是因为有了成果才报告，而是因经常报告才会产生成果好的情报会不断地来，但坏的情报却很难得到。因为随着情报的上升，好的情报会经易过关，但坏的情报会被剔除，甚至于会使上级的状况判断发生错误。因此，我们应该更重视报告的机能，不能单以人情论来处理。无论好的情报或坏的情报，都要经常所告，那是非常积极且勇敢的行动。事情不可能都是顺利的。固然有好的内，但也有坏的混杂在其中，因此只报告好的事情，就是对于事情全体的完没有确认的证据。若有自信，对坏的事情也要积极报告以请求指示。因此“经常报告”这种行动，可以提高工作的质量，加快工作的速度，而生成果。三十八、人要愈早从事高度的工作，才愈有发展的希望。做事要遵照“重课主义”近来人才培养的呼声很高，让我们看看他们究竟做了什么事。他们创设了讲习所或企业学校等教育设施，设立考试制度或从事魔鬼的训练等。这样做是很好的。可是还有比这些更需要早下手的事，那就是工作场所的气氛或对工作应有的看法等，都要具有人才的开发性，这才是基础。若缺乏这个基础，则其他设施只不过是虚有其表而已。要使工作