QCD小组活动要领培训.ppt

QCD小组活动要领知识培训 浙江福林国润汽车零部件有限公司任石金2010年3月 引题 两位韩国专家 在2010年1月16日早上用40分钟曾到福林国润确认现场 他们还是非常惦记着福林国润TPS的进展的 他简单地总结了一下 1 福林国润只受到即实践改善的培训 每次5日2次 2009 3月 就能通过自行革新活动将加工线改成一个流生产 工序再整编 生产性也提高了2倍 这是非常优秀的 2 希望可以往装配工序自己的改善及同步生产 机械加工 清洗 装配线之间 等改善方向继续发展 3 通过将清洗机生产线 In line 化 消除等待库存 4 装配工序的作业者间距太窄 人员太多 生产线平衡很不好 议题 问卷调研意识培育士气与沟通QCD主题培训 意识培育 1 TPS是指什么 其创始人是谁 该种思想提出大概是什么时候 丰田生产方式丰田佐吉1938年初2 TPS哲理的理论框架包含 一个目标 两大支柱 和 一大基础 请简要描述下其中的内涵 一个目标 是低成本 高效率 高质量地进行生产 最大限度地使顾客满意 两大支柱 是准时化与人员自主化 准时化 JIY Justintime 生产 人员自主化是人员与机械设备的有机配合行为 一大基础 是指改善 Improvement 从局部到整体永远存在着改进与提高的余地 消除一切浪费 连续改善3 QCD是什么 其主要目的是什么 在企业运营方面方面 对于质量 成本 交付期等首要目标进行持续改善 即quality costanddelivery 士气与沟通 你想躲懒吗 我给你钱 一 QCD小组的定义及特点 1 QCD小组的概念 QCD小组是指在生产或工作岗位上从事各种劳动的职工 围绕企业的经营战略 方针目标和现场存在的问题 以改进质量 降低成本 提高人的素质和企业经济效益为目的组织起来 运用质量管理的理论和方法开展活动的小组 2 QCD小组的特点 明显的自主性 广泛的群众性 高度的民主性 严密的科学性QCD小组充分体现了全面质量管理的全员参与和持续改进的特点 遵循PDCA循环的科学程序 运用统计方法和其他科学方法来分析问题 解决问题 二 QCD小组活动的基本条件 1 得到企业决策层的支持 2 得到员工对QCD小组活动的理解和支持 3 培养一批QCD小组活动的骨干力量 4 建立健全QCD小组活动的规章制度 5 建立合理的激励机制 通过激励管理 使得全员参与到QCD活动当中来 三 QCD小组活动程序 1 选定课题 同项目概况 2 选题理由 3 现状调查 4 设定目标 5 原因分析 确定出主因 6 确定实施对策 7 对策实施过程 8 确认效果 9 固化或标准化管理 10 体会与下一步计划 四 QCD小组活动推进要点指南 1 选定课题 或项目概况 推进要点 课题要具体描述问题现象 故障 缺陷 不良等 问题 是指与预想结果不同的结果 选择有问题的改善课题 例如 提高 的合格率 降低 的外观不良 缩短 的返修工时 为了使改善课题更具体 必要时需附副标题 例如 降低涂装不良 降低A面 正面 杂质不良 不能以对策内容来命名课题的主标题如以措施内容来命名标题 目标不仅不明确且改善活动滞后 例如 整理整顿库房 对策 降低库存量整理文件 对策 缩短文件查找时间 为明确小组选定的课题和项目活动概况 一般采用表格的形式展示出QCD小组的名称 选定课题的名称 项目立项时间 小组活动日期 组长及小组成员 职能职责等要素 为保证项目有效受控 必要时还要提报项目活动的推进计划表 2 选题理由推进要点 选题来源 A 指令性课题 B 指导性课题 C自行选择课题 如在工作过程中发现问题或通过问卷调查 选择出课题 明确问题的背景 与上级目标方针相结合 明确问题的涉及范围 是本部门内就可解决的问题还是与其他部门配合解决 明确问题的重要性和紧急性 为什么现在解决该问题 解说所选课题是慢性故障还是突发性故障等 明确问题应有的状况 标准状况 如果不进行这项改善将带来的后果 3 现状调查推进要点 要利用现象 数据掌握问题症状 为此 使用日常管理中所统计的数据 无须进行特别实验等 汇总数据 确定不稳状态 平均值的偏移或突发问题等 进行分类分别 回顾过去数据 确认是否周期性问题 慢性问题或突发问题等 比较现状 把握数据和应有状态数据 以表现出问题的恶劣程度 根据原理原则 到现场进行调查 分析 要用科学方法分析而不只是对问题的简单描述 管理图是把能避开的偏差和不能避开的偏差 具有统计意义的 并且更具有经济性的把它区分 具有合理的被规定管理界限线的图表根据管理图能把工作管理成稳定状态 看数据的实践性 变化的稳定性 排列图是把数据项目别分类 并按大小顺序排列的图 根据排列图可以定量抓住问题点的重点指向 可以明确出现现象的顺序 4 设定目标推进要点 用量化的方法明确目标 a数据化的目标值 并且表明与现状的差距 b计划达成的期限 设定的目标要有挑战性 经过努力是可以实现的 较大的项目不仅设定期望目标 还要设定阶段性目标 目标不得只顾局部 还要顾及全局 要与课题名称相一致 要与公司方针和上级指示相一致 5 分析原因推进要点 分析思路 从现象 原因 主因 直因 解决方式 直接方法 直到找出最有效的应对方法 将现状问题点中最明显的地方加以突出分析 它常常跟计划的制定紧密相关 如果问题点分析的准确 往往对策也很明显了 在这个阶段通常会形成解决问题的初步思路 分析工具 一定要用数字量化分析 充分运用鱼刺图 关联图 排列图 系统图 散布图等 应用5W1H分析法 5W1H what why when who where how 解析其主要原因 直接原因 间接原因 根本原因 分层次分析问题 相关工具介绍 a用特性要因图 见图1 或关联图 见图2 分析查找原因 重要原因做标记 比如 划 符号 因果图又称特性要因图是一种用于分析质量特性 结果 与可能影响质量特性的因素 原因 的一种工具 许多可能的原因可归纳成原因类别与子原因 画成形似于鱼刺的图 所以该工具又称鱼刺图 图1特性要因图 图2关联图 分析重要原因和特性之间的关系 找出主要原因和可实现性的原因 可用图表收集 分析 再一一推定验证相关措施 b对特性要因做物理性 原理原则 说明时 可使用系统图 见图3 进行分析 图3系统图 系统图 将事项间的关系通过系统化的展开 做成目的 手段或结果 原因的系统 以提示事项的全貌 明确事项的重点 为追求达成目的或目标的最适合手段及策略的方法 6 确定实施对策推进要点 讨论解决问题的对策 并非消除故障现象 而要消除原因 分析结果和对策内容要吻合且互相关联 只对通过分析而了解的原因采取措施 原因尚未不清的项目则不采取措施 明确对策实施项目 责任人及实施日期 注意要从对策的实施效果 可实现性 经济性 作业性和安全性等方面对改善方案进行评价 防止改善对策不科学 7 对策实施过程推进要点 在对策实施过程中 通过试运行对原先制定的对策进行补充 完善 保证对策实施的有效性 专业性较强的对策和投入较大的对策要进行相关的评审和论证 防止对策失误造成不必要的损失 必要时先行获取上级的认同和支持 实施经过要与制定的对策相对应 以便落实实施效果 对策实施过程要严格执行 相关责任人要加强检查与监督 保证收集的数据为对策实施后体现的真实数据 跟踪日程进度 出现意外情况及时处理 8 确认效果推进要点 利用与现状调查同样的图表 与改善前指标值进行比较 突出改善前后的效果对比 与目标值进行比较 确认项目改善的完成程度 若与目标值未达到或仍有一定差距 可重新进行原因分析或转入下一轮改善活动 掌握实施对策后的要因变化 利用与现状调查同样的图表对造成问题的新要因进行分析 对原要因的改善效果进行确认 项目改善完成后要进行经济效益核算 逐一确认有形效果和无形波及效果 保证投入产出比远远小于1 9 固化和标准化推进要点 确立或完善管理体制 使问题得到根治 掌握积累技术的要领 进行标准化 根据需要 实施标准化教育培训 常见的效果巩固方法包括标准化 规格化 制度化 以及消除人为因素的装置化 因为任何制度都要靠人来维护 因此对相关人员的培训教育也非常重要 10 反省与下一步计划推进要点 总结项目改善的经验 体会 启发员工开展精益生产改善的意识 老问题解决后 新问题将会暴露出来 将下一步改善课题留给相关员工进行思考 五 撰写报告时要注意的问题 严格按照活动程序进行总结把活动中分析问题的过程用合适的方法总结到报告中成果报告要以数据 图表为主 尽量做到标题化 图表化 数据化 使得成果清晰 醒目 尽量避免使用技术型太强的术语报告的第1步 6步为策划 P 阶段 可根据需要对其进行删减或补充 报告的第8步为检查验证 C 阶段 必要时可增加对策的验证和效益核算 其它步骤不变 QCD工序整编的三大分析入角点 首先 劳动分工绝对明确 设计人员负责设计 管理人员负责监督 工人只需要完成简单动作 其次 流水线上的分工专业化到最细微的地步 保证每个工人都能够以最简单的方法完成工作 再次 寻找最佳的生产模式 无论在设计 生产 管理上都需要寻找最佳的模式 达到提高效率和节省成本的目的 六 如何做QCD QCD改善实施的亮剑行动 1 在生产组织方面 明确管理层和作业层分离 要做到科学管理 必