QC小组推行实务.ppt

QC小组活动推行实务 课程目录 一 QC小组概述二 QC小组组建三 QC小组活动四 QC式工作方法五 QC小组活动成果及发表六 QC工具的制作 小 QC 组 概 念 目的 改进质量 降低消耗 提高人的素质 提高经济效益 质量管理理论和方法 改善过程全貌 严格遵守 变化 事故 原因分析 设计实验 确定对策 问题发现 改善确认 标准化 动态管理 OK NG 严格遵循PDCA循环的程序 步骤 严格遵守现场 现物 现实 原理 原则 实实在在的开展活动 一切用事实 数据说话 熟练运用QC工具 过程成果 成果基础 成果依据 有效方法 观念 意识 方法 风气 思路 工具 行动 课程目录 一 QC小组概述二 QC小组组建三 QC小组活动四 QC式工作方法五 QC小组活动成果及发表六 QC工具的制作 一 自下而上的组建程序 二 自上而下的组建程序 三 上下结合的组建程序 四 小组人数 3 10人为宜 一 注册登记表由企业QC小组活动主管部门负责发放 登记编号和统一保管 二 期间 每年要进行一次重新登记 是否存在 有什么变动 组建程序 注册登记 注意 QC小组的注册每年进行一次 而活动课题的注册登记 则应是每选定一个活动课题 在活动前都要进行课题的注册登记 二者不可混淆 组长及组员职责 自愿参加 上下结合 实事求是 灵活多样 组长的职责 1 抓好QC小组的质量教育 2 制定小组活动计划 按计划组织好小组活动 3 做好QC小组的日常管理工作 对组长要求 1 是推行全面质量管理的热心人 2 业务知识丰富 3 具有一定的组织能力 对组员要求 1 根据QC小组活动计划安排按时参加活动并积极发挥自己的聪明才智和特长 2 按时完成小组分配的任务 3 不满足当好本组的组员 成为企业改进的积极分子 QC小组的命名 QC小组成立注意事项 可从学习开始 每周活动一次 QC知识 QC七工具 QC小组活动的意义 在学习的基础上 共同议论身边存在的问题 注意争取公司领导的帮助 分工明确 人人有事干 小组名 表现小组成员的期待 希望 抱负 理想的名字如 超越自我 开拓者 表现现场名称或特征的名字 如 天籁之音 澎湃的芯 表现小组成员特征的名字如 质量先锋 课程目录 一 QC小组概述二 QC小组组建三 QC小组活动四 QC式工作方法五 QC小组活动成果及发表六 QC工具的制作 QC小组活动的基本条件 领导对QC小组活动思想上重视 行动上支持 员工对QC小组活动有认识 有要求 培养一批QC小组活动的骨干 建立健全QC小组活动的规章制度 1 选择课题 2 现状调查 3 设定目标 4 分析原因 5 确定主因 7 实施对策 8 检查效果 目标未达到 目标达到 9 巩固措施 10 总结和下一步打算 P D C A 四阶段十步骤 6 制定对策 QC小组活动的程序 PDCA循环 美国统计学家戴明博士提出 P D C A PDCA循环的三个特点 1 完整的循环2 逐步上升的循环3 大环套小环 P P D D C C A A PDCA循环的特点 QC小组的课题类型 一 现场型QC小组以班组和工序现场的操作工人为主题组成 以稳定工序质量 改进产品质量 降低消耗 改善生产环境为目的 活动的范围主要是生产现场 二 服务型QC小组工业企业中不是从事基本生产劳动的职工组成的QC小组 即是由工业企业中的辅助人员和服务人员组成的QC小组 三 攻关型QC小组通常是由领导干部 技术人员和操作人员三者结合而组成 它以解决技术关键为目的 课题难度较大 活动周期较长 需投入较多的资源 通常技术效果显著 四 管理型QC小组由管理人员组成的 以提高业务工作质量 解决管理中存在的问题 提高管理水平为目的 改进型 创新型 创新型课题 就是QC小组成员运用新的思维方式 创新的方法 开发新产品 项目服务 新工具 新方法 实现预期目标的课题 创新型课题与改进型课题的区别 创新型课题与改进型课题的不同之处在于 原来的四种类型课题的现状存在着问题 与标准或上级下达的指标比有差距 为此要找出问题的症结所在 分析造成问题的原因 并找出主要原因 然后制定对策加以实施 把问题解决 从而达到目标 而 创新型 课题要解决的问题及达到的目标是从未发生过的 因此就没有现状可以调查 但是 为实现预定的目标可以有多种方案 为此必须对各种方案可行性分析评价 选出最好的方案 创新型 课题是对原有的四种类型课题的一种补充 创新型 改进类型 1 选择课题 2 设定目标 3 提出各种方案并确定最佳方案 4 制定对策表 5 按对策表实施 6 效果确认 7 标准化 8 总结和今后打算 1 选择课题 2 现状调查 3 设定目标 4 分析原因 5 确定主要原因 6 制定对策 7 按对策实施 8 检查效果 9 制定巩固措施 10 总结和下一步打算 P A C D P D C A 创新型 改进类型 改进型课题程序 1 自定目标值课题的程序 自选课题 由小组根据本部门情况自行选择的课题指导性课题 企业主管部门推荐 公布的可供小组选择的课题 选择课题 现状调查 设定目标 分析原因 确定主要原因 制定对策 实施对策 效果检查 制订巩固措施 总结和下一步打算 D P C A 否 指令型课题程序 2 指令性目标值课题的程序 自选课题 上级主管部门以命令的形式向小组下达的课题 选择课题 设定目标 可行性分析 分析原因 确定主要原因 制定对策 实施对策 效果检查 制订巩固措施 总结和下一步打算 D P C A 否 课程目录 一 QC小组概述二 QC小组组建三 QC小组活动四 QC式工作方法五 QC小组活动成果及发表六 QC工具的制作 一 选择课题 课题的来源 1 指令性课题 由上级部门根据企业 或部门 的实际需求 以行政指令的形式向小组下达的课题2 指导性课题 由企业的质量管理部门根据企业实现经营战略 方针 目标的需要 推荐并公布可供小组选择的课题3 自选课题 1 针对上级方针 目标在本部门落实的关键点来选题 2 从现场或小组本身存在的问题方面选题 3 从顾客 下道工序也是顾客 不满意的问题中去选题 一 如何选择课题 如何寻找 1 针对上有下达的任务 考核指标2 从生产 管理的漏洞3 以目前工作上面临的问题4 从工作环境 场所5 以用户的意见选择的要点 小 周期短 能完成 易总结选定课题的常用的方法 1 全体小组成员表决法2 各方面评价 评议法3 依据考核指标 红头文件等指定的方法 二 课题名称 小 实 活 新 为主的课题 例如 降低复印纸消耗要解决什么问题 质量 效率 成本 消耗等方面的特性 要解决的对象 产品 工序 过程 作业的名称 怎样 提高还是降低 增大还是缩小 改善还是消除 应避免的课题名称 第一种 课题名称是 口号式 小组为了让大家印象深刻和说明课题性质的重要程度 而把课题抽象化 并加一些形容词或口号 例如 顾客在我心中 质量在我手中适应市场需求 提高销售业绩 第二种 课题名称是 手段 目的 此类课题名称是把要解决问题的过程中所采用的主要对策放在所要解决的问题前面 例如 改善HDMI图像异常 信号抗干扰弱等问题 提高主板直通率加强设备管理 减少停机故障 三 选择课题 2 选题理由应简明 扼要 充分 直接写出选此课题的目的和必要性 可用数据表达 1 阐述执行的重要性 2 上级的要求或考核指标 3 通过统计或调查 距离还有多少 1 小组概况应介绍本部的工作职责 说明目前面临问题的严重性 解决该问题的迫切性及意义必须在材料中体现的小组名称注册编号本课题类型本课题活动时间 共活动多少次 自选课题 打分法 备注 打分法只能在自选课题的选题理由阶段使用 例 评价项目 课题 例 注塑厂规定注塑大机的产品批次合格率指标 99 生产的批次合格率为97 与厂部要求的 99 存在一定的差距 所以小组选题 提高注塑大机批次合格率 指令性课题 部门指标 实际生产 课题选定 平均值 97 未达到部门要求 在说明选题理由时要用数据来表达 为此常常要用到一些工具 经常用到的工具有折线图 柱状图 饼分图 排列图等 四 选题时可选用的工具 1 折线图在选题理由中应用实例 车间质量指标 QA抽检人为操作不良率 1 QA抽检人为操作不良率平均值为1 3 超过质量指标1 的要求 2 用饼分图表达数据 用矩阵图评价选择课题 例 公司方针各项预算减少15 办公费用减少15 办公费用的支出 制图 李XX日期 2010年6月19日 目的 作用 一是把握问题的现状 即问题严重到什么程度 找出症结并提供基础数据 二是为确定目标值提供依据 二 现状调查 什么是症结 当一个过程存在多个矛盾的时候 起主要作用的就是症结 找出症结的方法主要是按一定的标志 把统计数据加以归类 整理和汇总 3现主义收集事实 利用手法凸现问题 如何进行现状调查 1 从已有的原始记录和统计报表中收集2 到生产现场进行实地调查 现场现物现实 收集事实用数据说话收集数据要有客观性收集数据要有可比性收集数据的时间要有约束性 现状调查可使用的工具 找出症结的所在 1 分层法 数据分类2 折线图 显示时间变化3 饼图 带状图 数据构成比例4 检查表 直观 形象地整理数据的方法5 直方图 显示分布的形状 中心值 偏差与规格的关系6 排列图 显示重要性顺序 例 用排列图把握现状 一 为什么要设定目标 明确通过小组活动 将问题解决到什么程度设定目标也就是小组对解决该问题的追求 设定目标以后 小组在以后的活动中 就能全力以赴 来实现这个目标 为效果检查提供依据在分析原因 确定主要原因 制订对策并按对策实施之后 检验改进的效果是否达到预定要求时 目标就是对比的主要依据 三 设定目标 备注 本阶段的设定目标只针对自选课题 且应在现状调中体现 而指令性课题 本阶段应是针对目标进行可行性分析 二 怎样设定目标 目标应与课题名称一致 目标要定量化 有可比性 挑战性 三 设定目标不宜多 如果一个课题设定两个以上的目标 则必然要分别以两个以上的目标为中心进行活动 使解决问题的过程复杂化起来 而且往往会造成整个成果的逻辑性混乱 四 目标值设定的水平及依据 目标值设定的水平1 目标要有一定挑战性2 目标应是通过小组的努力可以达到的3 当所解决的课题 其现状与上级的考核指标或与产品 工艺的规格要求有较大差距时 可以把上级的考核指标或产品 工艺的规格要求作为小组活动的目标值 目标值设定的依据1 上级下达的考核指标 或标准的要求 2 顾客提出的需求 3 条件相同的同行业的先进水平 4 历史上曾经达到过的最好水平 5 对于问题解决程度的测算分析等 对问题解决程度进行测算分析 得出目标值 例 6月E60产品黑屏问题投诉共22批次 LVDS线不良占不良总数的81 只要小组集中力量将此部分不良下降9成 黑屏批次数即可下降16批次 活动目标即可达成 目标值 22批次 22批次 81 90 6批次 例 设定目标一般使用柱图 20 制图人 张XX时间 2010年7月1日 分析原因时 注意以下四个问题 1 要针对所存在的问题分析原因 2 分析原因要展示问题的全貌 5M1E人 Man 设备 Machine 材料 Material 方法 Method 测量 Measure 环境 Environment 3 分析原因要彻底 直到可直接采取对策为止 4 要正确 恰当地应用工具 四 分析原因 因果图 表示质量特性波动与其潜在原因的关系 即表达和分析因果关系的一种图表 特性要因图 鱼骨图 症结 人 料 法 机 环 其它 MEO 树图 系统图 表示某个主题与其组成要素之间关系的一种树枝状的图 主题 主要类别 组成要素 子要素 树图多用来针对某一问题进行系统的展开分析 关联图 是表达关系复杂 原因之间相互关联的单一问题或多个问题的图形 分析原因时 要分析到可直接采取对策为止 A 人员素质低B 质量意识差C 制度不健全D 设备精度低E 人员培训不足 理论知识不够 检验知识不够 注意 1 原因分析应针对现状调查中的症结进行分析 而不是针对课题 2 对于不可抗因素 需要分析 但可以不确认 五 确定主要原因 依据客观事实 通过具体数据 从末端原因中寻找 排除不可抗情况 逐条确认 确定主要原因的确认程序一般是 常用方法 现场验证 现场测试 测量 调查 分析 查看记录 要点 标准要量化 合理安排每个人作用 所有时间要具体 确认1 喇叭设计不良 确认方法 查看8月份维修报表 结果如下所示 喇叭设计不良 是主要原因 例 利用表格数据进行要因确认 要因确认的不正确方法 1 以少数服从多数 或举手表决的方法来确认2 采用 0 1 打分法来确认3 用分析的方法来确认 如下4 以 是否容易解决 为原则确定5 只是挑部分末端原因来进行确认 而不是全部 甚至挑次末端原因来分析确认 例 1 制订对策原则 5W1H What对策 针对主要原因制订的对策Why目标 对策应达到的目标Who负责人 谁负责做Where地点 在哪儿做When时间 何时完成How措施 实现对策的具体做法 2 制订对策通常采用的步骤 1 按照 5W1H 原则进行制定 2 研究所采用的对策 确定其解决问题的程度 3 提出对策 做到集思广益 六 制定对策 3 对策表的格式 4 打分法的转变过程 最初普遍采用的选择方法是打分法 或者0 1判断法 5 数据直接比较法的转变过程 小组成员通过头脑风暴提出两种解决方案 并通过有效性 可实施性 可靠性 时间性对比分析 最后选择最优方案 例 通过数据比较法选择方案 7 制订对策表常见的问题 1 在 目标 栏中需要有定量的目标值 2 目标应针对制定的对策制定 而不是课题目标 1 尽量少使用抽象的词语如 加强 提高 减少 尽量 等 2 不同的对策应有不同的措施 不能一概而论 注意 1 表中的5W1H原则制定时不能调换顺序2 针对不同的要因应有不同的对策3 完成时间应准确到 年 月 日 七 对策实施 一 每条对策的实施 要按照对策表中的 措施 栏目逐条实施 二 每条对策在实施完成后 与制订的 目标 进行比较 看是否已达到要求 三 每条对策实施后 除确认结果外 还需对以下方面进行核查 1 是否影响安全 2 是否影响相关处的质量 3 是否影响管理 4 是否影响费用及成本的增高 当检查发现有上述影响时 则对该项对策及其结果进行综合评估 以便采取进一步的措施 1 与设定的目标进行对比 看活动后是否达到甚至超过2 将实施前 后的现状进行对比 以显示本次活动效果明显3 注意事项 收集的数据在时间 范围上要有约束性 可比性4 达到目标 问题已解决 进入下一步骤 达不到目标 问题没有彻底解决 应 1 重新分析原因 2 再进行一次小的PDCA循环 一 如何进行效果检查 八 效果检查 常用的工具有 柱状图 折线图 直方图和过程能力指数等 例 1 用柱状图进行效果对比 装配一次合格率从对策实施前的平均值78 3 提高到对策实施后的97 1 实现了小组预定的目标95 对策前 小组目标 对策后 目标达成了 2 用折线图进行效果对比 例 合格率由对策前的平均81 5 提高到对策后的平均98 9 达到了高于96 的目标 合格率 对策前 对策后 达到小组目标 二 效益的计算 1 经济效益的计算实事求是 不要夸大 或加长计算的年限 更不要把还没有确定的费用 作为小组取得的效益来计算 关于计算经济效益的期限只计算活动期 包括巩固期 内所产生的效益就可以了 巩固期的长短 应根据实际需要来确定 只要能说明QC小组取得的成果经过这段时间的实践 数据表明是稳定的就可以 要计算实际产生的效益QC小组在改进过程中必然要投入一定的费用 这些投入都要纳入到效益计算中去 为此 QC小组计算经济效益 要计算实际效益 即 实际效益 产生的效益 投入的费用 2 关于社会效益对于一些公益事业的QC小组 他们可从提供的服务 得到的诚信和造福人类等进行总结 无形效果的确认 如 小组成员解决问题的能力 团队合作等 九 制定巩固措施 一 怎样制订巩固措施 把已被实践证明了的有效措施纳入有关标准这里所说的标准是广义的标准 它可以是标准 图纸 工艺文件 作业标准 管理制度等 关于标准的修订要将有效对策或措施纳入标准 就需要修订原标准 由于QC小组没有修订标准的权利 为此 必须按规定程序向标准的主管部门申报 由主管部门认可 批准后执行 二 效果的巩固 经修订并被批准的新标准必须正确执行小组成员要在巩固期及其以后的时间内经常到现场进行检查 以确认修订过的新标准是否已被正确执行 这样才能使已取得的成果真正得到巩固 巩固期内要及时收集数据 以确认效果是否能维持在良好的水准上 对于纳入标准了的措施 应加以对员工进行培训 实施 确保有效的措施能正确有效的保持 目标值 5 实现目标值 巩固期 例 为了检查交果是否巩固 2010年9月 小组成员再次对元器件上线不良率进行了统计分析 十 总结和下一步打算 总结 专业技术方面 管理技术方面 小组的综合素质方面 例1 自我评价一般采用5分制 制表 刘XX时间 2010年12月18日 上述自我评价用柱状图表示 例2 制图 刘XX时间 2010年12月18日 课程目录 一 QC小组概述二 QC小组组建三 QC小组活动四 QC式工作方法五 QC小组活动成果及发表六 QC工具的制作 一 QC小组活动报告的编写 三者的关系是紧密相连 环环紧扣 重点的详细写 次要的一笔带过 以便突出重点 详略得当 重要的用图或者照片 不能多 必须实实在在的 有图有表 尽量减少文字的描述 避免运用技术专业数语要用必须解释清楚 重视有形效果 也要重视无形效果 同样对待 跟其他敢于对比 跟同类别 跟上面 跟外面 跟国际水平 每次QC活动会的开展 每月月进度报告的作成 成果报告的编写 二 QC小组成果的发表 为了交流经验 鼓舞士气 相互启发 激发的手段 经常发表是很有好处 发表是QC小组长或者骨干成员 重点是讲 在发表时有问有答 不是背结果报告 突出重点 详略得当 要让听众能够明白 单位统一 实物或者模型带上以便向大家解释 在规定的发表时间内完成发表 恰当利用时间 避免提问答辩时产生漏洞 课程目录 一 QC小组概述二 QC小组组建三 QC小组活动四 QC式工作方法五 QC小组活动成果及发表六 QC工具的制作 OK P 选择课题 现状调查 设定目标 分析原因 确定主因 D 实施对策 C 确认效果 NG A 标准化 巩固措施 今后打算 四个阶段十个步骤 一 分层法 现状 将一个复杂的问题分解成多个不同的侧面 以进行多方位的数据统计和逻辑分析 为寻求改善对策服务 分层箱 MEO Meterial Other Method Man Envioroment Machine MEO多侧面分层法 MEO常见分层类别 Man 作业者 班别 个人别管理者 班别 Machine 设备 单机别 线别工夹具 套别 机种别 通常按不同设备 工夹具进行不良数据的统计与分析 可以很容易发现下述差别 设备性能 精度 维护状况 工夹具精度 磨损 寿命 不同机种之间夹具差别 通常按班别 个人别 管理者别进行不良数据的统计与分析 可以很容易发现下述差别 态度 风气 技能水平 管理状况 Method 工艺条件 机种别 班别操作方法 机种别 个人别 通常按不同机种 不同班别进行不良数据的统计与分析 可以很容易发现下述差别 不同机种间的工艺条件差别 不同作业者的操作方法 调整方法和调整范围 MEO常见分层类别 Meterial 材料 供应厂家别批次别 位置别 通常按不同厂家 同一厂家不同批次进行不良数据的统计与分析 可以很容易发现下述差别 材质与质量标准的符合性 供应厂家之间的差别 同一厂家的材质均匀性 质量稳定性 不同位置的不良差别 Envioroment 环境 线别 勤务别 现场别 季节别 通常按线别 勤务别 季节别进行不良数据的统计与分析及现场观察 可以很容易发现下述差别 现场5S 清洁度 有序度 明朗度 现场物流 亮度 温度 湿度 空气流动 MEO常见分层类别 Other 其它 特殊原因 对上述4M和E无法覆盖的特殊原因进行比较分析 二 头脑风暴法 一种通过集思广益 寻找新思维 新观点的管理方法 原理 以会议形成围绕主题 广开言路 激发灵感的方法 倡导每个人都能毫无顾忌 畅所欲言的发表独立见解 作用 用来识别存在的质量问题 寻找改进的机会 应用步骤 1 引发和产生创造思维的阶段会议要领 A 与会者平等B 明确会议目的C 每人依次发表一条意见或一个观点D 成员可以互相补充组内无训令E 现场记录F 会议进行到无人发言为止G 将每个人的意见重述一遍2 整理阶段 对每个人的观点进行确认 去掉重复 无关的观点 头脑风暴法 1 因果图 因果图 是一种用于分析质量特性 结果 与可能影响质量特性的因素 原因 的一种工具 它可用于以下几个方面 1 分析因果关系 2 表达因果关系 3 通过识别症状 分析原因 寻找措施 促进问题解决主要用于分析质量特性与影响质量特性的可能原因之间的因果关系 通过把握现状 分析原因 寻找措施 促进问题的解决 因画成后 形似于鱼刺的图 所以该工具又称鱼刺图于1953年由日本东京大学教授石川馨提出 所以又称之为石川图 特性要因图 鱼骨图 Step1集合 确定课题 召集与课题相关的 有经验的人员人数最好为4 10人 Step2准备 挂1张大白纸 准备2 3支色笔 Step3大脑风暴 由大家就造成问题的原因进行自由发言 将发言记录在鱼骨图上 中途不允许批评或质问 总时间以1H为宜 Step4确定关键要因 对已列出要因对问题的影响度 由大家自由发言并通过商讨后确定关键要因 Step5确定最关键要因 按Step4的方法 讨论确定最关键要因 Step6重新绘图 重新绘制1张鱼骨图 针对关键要