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达方品质学苑八大步骤 QCTools TonyZengQualitySystemDept 2 课程大纲 前言戴明循环 PDCAQC工具使用时机一 主题选定二 选定理由三 现况掌握 目标设定四 要因分析 真因验证五 对策拟定与实施六 效果确认七 标准化 水平展开八 残余与潜在问题 达方QCC QIT八大步骤 3 前言 1981年NBC广播公司制作一卷录像带并出版书籍 其名称为 日本能 我们为何不能 书中所称的我们是指美国 相信有经历第二次石油危机的人应该记得 当时日本汽车凭借着省油 耐用 好开 席卷全美 即便是今日 2001 日本汽车在美国的销售量占全部的 32 也因此使得一个在二次世界大战中的战败国 在短短三十年间由一片废墟 变成工业七大国 G7 的一员 此书一出版 在美国工业界造成一股热潮 许多企业企图一窥 日本成功的秘密 也因此企管界多了新名词Motorola提出 6 而福特汽车提出 8D 其目的在于想挑战被世人认为质量第一的日本产品 资料来源 道琼社 丰田品质勇冠群伦 4 前言 品质三部曲 QualityTrilogy 美国品管大师裘兰 Juran 1986 建议以质量规划 质量管理和质量改善作为质量管理之三项基本程序 5 戴明循环 PDCA 戴明博士于1950年代所提出 此循环是指不断重复计划 Plan 执行 Do 检查 Check 行动 Action 的质量改善活动 P Plan 计划 确定方针和目标 确定活动计划D Do 执行 实地去做 实现计划中的内容C Check 检查 总结执行计划的结果 注意效果 找出问题 A Action 行动 对总结检查的结果进行处理 成功的经验加以肯定并适当推广 标准化 失败的教训加以总结 以免重现 未解决的问题放到下一个PDCA循环 6 戴明循环 PDCA Dr Deming 7 QCTools QC七大手法 QC7 层别法直方图查检表柏拉图鱼骨图散布图管制图 SPC课程 QC新七大手法 NQC7 亲和图 KJ分析法 关联图系统图矩阵图过程决策计划图 PDPC 箭形分析法矩阵资料分析法 8 QCTools的建议使用时机 各步骤中该使用之工具手法非制式可依实际现况选用各项工具手法 懂得活用各项 品管工具 9 一 主题选定 二 选定理由 一般所谓的问题产生 其主要的原因是 和标准或规定有差距 因此形成问题 在工厂现场中 主题的来源会有 主管的期许 公司既定标准的未达成工厂的标准可大致分为三类品质Q 有关不良率 重工率 Cp Cpk不佳等成本C 有关单位制造成本 耗材使用量 备品的减少 库存的减少等交期D 有关CycleTime 客户下单到出货时间等 Supporting的标准则相对比较多样化 可能有 离职率 满意度 费用等方面 注意公式的选用 10 常用图表 饼图 计算各数值所占全体总值的百分比 依其比例画成圆形 读图时容易由直觉发现项目的比例 适合于强调组成比例的数据 12点方向顺时针 由大到小 11 常用图表 柱状图 也可称为长条图 由若干等宽的长柱平行排列而成 柱状的长短表示数值的大小 将长柱并列以便比较 12 常用图表 柱状图 案例 13 常用图表 趋势图 趋势图又称折线图 常用于判断整体趋势之用 横坐标为时间轴 纵坐标为所要记录的数据 便于观察当时间推移时的数据变化 以及变动的趋势和变化的速度 14 常用图表 雷达图 雷达图可以将多个项目特性同时表现于一图上 容易发现多项目间的平衡性及平衡性不佳的状况 15 QC7 层别法 将数据按照某些共同的特征加以分类 统计的一种分析方法 目的是为了区别各种不同原因对结果的影响 而以个别原因为主 一般常用的区分方法是以5M1E来加以区分 5M1E 人员 Man 机台 Machine 材料 Material 方法 Method 量测 Measure 及环境 Environment 亦可采用任何有意义的区分方法 例如 地点 气候 16 QC7 层别法 注意事项 在搜集数据之前就应使用层别法收集数据时能多加利用此一观念 以免数据混杂 含有非相关数据 以致于无法得到有用的信息 QC手法的运用应该特别注意层别法的使用QC七大手法中的柏拉图 查检表 散布图 直方图和管制图都必须以发现的问题或原因来作层别法 17 QC7 直方图 直方图是将数据分布的范围 划分为数个区间 并记录出现在各区间数据的次数 将之以类似柱状图的形式表现 直方图常用于了解数据的几项特征 数据的分布型态 分配状态 数据的中心位置 集中趋势 数据的变异程度 离散趋势 数据和规格间的关系 制程能力 直方图适合用于做制程后的分析 不适合作为监控正在生产的产品 18 QC7 直方图 与柱状图之差异 直方图与柱状图的差异 柱状图可为垂直或水平 直方图为垂直 柱状图线条的宽度不具任何意义 直方图表示该类别涵盖之范围 柱状图横轴可为项目 直方图则为数据之区间 19 QC7 直方图 绘制步骤 Step1 收集量测数据每天量测同一机种的12个COVER厚度 累计8天 数据总数最好能大于50个 20 QC7 直方图 绘制步骤 Step2 决定组数及组宽度公式 计算 Step3 计算组界线公式 进位算0 02 21 QC7 直方图 绘制步骤 计算 以次类推可得各组间之界线 22 QC7 直方图 绘制步骤 Step4 计算各组出现之次数 23 QC7 直方图 绘制步骤 Step5 制图 24 QC7 直方图 常见错误 直方图 25 QC7 直方图 26 QC7 直方图 27 常用图表 甘特图 甘特图 GanttChart 是甘特 HenryL Gantt 于1917年所发展出来的管理工具 用以规划 控制及评估项目各项工作进度 为计划与实际进度之时序图 其主要构思是将横坐标等分成时间单位 时 天 周 月 季 年 表示时间的变化 而纵坐标则记载项目的各项工作 28 注 表示计划线 表示实施线 定期 ByWeekly更新虚实线的应用 常用图表 甘特图 案例 29 常用图表 甘特图 注意事项 使用甘特图之注意事项 计划线与实施线要区分清楚 实施线应是边做边画 为进行式 实施的进度要与事实配合 实施线与计划线有差异时 要备注说明理由 进度管制落后时 要追究原因并采取对策 30 三 现况掌握 目标设定 现况掌握了解现况有助于改善 隐瞒信息最可耻 将资料明确化 有助于解决问题 充分应用三现主义 现场 现物 现况 了解事实真相 目标设定对于不好的 以现况的1 2 1 3为目标 例如 不良率目前是3 6 目标定为1 8 1 2之间 对于好的 以现况的1 5 2倍为目标 例如 产量目前是3 000 日 目标定为4 500 6 000之间 数据收集时间 QCC 2 3个月 QIT 合理的周期 仅供参考 31 常用图表 时序图 计算器台与人员的作业时间 单位 秒 将时间的计算画成图表 物料装载时间 机械运作时间 物料装载时间 机械运作时间 机台一机台二 32 常用图表 时序图 往返 结论 1 检验员甲乙 在文件查询后处于制程巡检 2 由于印刷空间有限 IPQC的Film与文件查询需至IPQC办公室 来回走动较多 文件查询不方便 33 常用图表 时序图 进一步考虑人员与机台的关系 单位 秒 经由时序图绘制 可清楚了解到哪些时间的浪费 34 QC7 流程图 流程图为一图形法 用以纪录和描述一个复杂过程的各项作业和顺序 过程是指任何以人工 机器完成的作业和功能 流程图所用之符号 文件 过程 数据信息 结束 决策 开始 35 QC7 流程图 案例 Y 36 QC7 流程图 案例 37 QC7 查检表 以简单的符号填注 用以了解现状 作分析 点检之用 依此原则设计出的表格或图 称为查检表 设计查检表需考虑 1 记录方式力求简单 2 尽量以符号代替文字 并注明符号所代表的意义 3 点检项目需定期检讨更新 4 点检结果需反应至相关单位 5 使用者之习惯 点检之流畅性 一般而言 查检表可分为 1 点检用查检表 2 记录用查检表 38 QC7 查检表 点检用查检表 39 QC7 查检表 纪录用查检表 40 QC7 柏拉图 品管学者裘兰将柏拉图原则导入品管工作中 用来区分造成质量问题的少数重要原因 及多数不重要原因 一个完善的柏拉图应适当地提供以下讯息 1 了解哪些项目属于重要问题 2 知道重点问题所占的比例 3 一眼就能明白事情的大小顺序 4 可预测改善重点问题后之整体效益 一般而言 会针对柏拉图分析的前面2 3项重要项目进行改善对策 41 QC7 柏拉图 绘制步骤 Step1 决定不良的分类项目1 结果的分类 不良项目 制程 站别 2 原因的分类 作业者 机械 材料 项目约6 8项Step2 决定数据收集期间按照分类收集数据 决定以一天 一周 一个月 一季或一年为期间 Step3 记录不良数据按发生次数顺序 将项目及次数记入不良分析表 42 QC7 柏拉图 绘制步骤 Step4 统计数据作统计表1 各项目按出现数据之大小 顺序排列 其他项除外 2 求其累计次数 3 求其各项目的数据及累计数的贡献度 由大到小排列 43 QC7 柏拉图 绘制步骤 Step5 制图1 纵轴左侧直线代表支出金额 右侧直线代表累计贡献度 2 横轴代表项目 3 点上累计贡献度 并以折线连结则得柏拉图 标准的柏拉图 44 QC7 柏拉图 现阶段的要求 45 QC7 柏拉图 常见错误 其它项放到最后 且不可高过前几大项 46 四 要因分析 真因验证 将形成问题的原因明朗化 形成原因会有很多个 尽可能利用脑力激荡 找出可能的原因 需和主题前后对应 原因越少 问题越大 就会形成无解 由多个原因中 抽丝剥茧的找出真正的原因 真正的要因需提出数据加以左证 方有说服力 47 脑力激荡法 脑力激荡法的基本原则 1 全员发言2 禁止批评3 尊重个人发言4 避免管理者指示 你看事情全面么 48 QC7 鱼骨图 在问题解决的步骤上 通常先使用柏拉图来筛检出重要之因素 但柏拉图只能帮助找出少数之问题 无法指出问题之原因 特性要因图 Cause and EffectDiagram 用于辨认造成某一特定问题之可能原因 为日本石川馨博士于1943年所发展 因此又称为石川图 IshikawaDiagram 又由于此图结构类似鱼骨 因此又称鱼骨图 FishboneDiagram 49 QC7 鱼骨图 绘制步骤 Step1 决定特性特性要因图在未画之前 应先决定问题 或质量 的特性 最好以一看就是知道 不好 的形式 较容易发现要因 Step2 划上要因的骨干将特性放在右端并加外框 由左至右划上一条较粗的线条 箭头指向特性 特性 50 QC7 鱼骨图 绘制步骤 Step3 划上大要因1 将要因分类 一般可分为人 机 材 法 环 2 线条稍斜60度插于骨干上 3 应比母线细 51 QC7 鱼骨图 绘制步骤 Step4 划上中 小要因1 针对大要因做集体思考 追究出中 小要因 2 可应用脑力激荡 3 Why法思考 3 可使用亲和图归纳中 小要因 Step5 找出重要影响的要因1 从众多要因中决定对特性影响较大的重要要因 2 用圆圈起 或以红圈方便辨识 3 建议圈出4 6项 52 QC7 鱼骨图 注意事项 绘制鱼骨图的注意事项 特性选定严禁混淆不清或抽象主题 应用脑力激荡法 全员发言 禁止批评 尊重个人发言 管理者避免指示 以3 Why法思考 Why Why Why 将重点放在解决问题上 可依5W1H what where when who why how 原因解析愈细愈好 确认原因的重要程度 应考虑其可行性 价值 并经讨论表决后决定 53 材 人 环 防止换错键 法 机 外包来料错键 原材料不良较多 K M人为插键错料 人员疲劳作业 人员流动大 线员工作责任心不强 人员技能训练不足 检修作业空间狭小 光线不够明亮 更换字键的面板没有明显区分 面板堆积 更换不良字键流程不完善 割补区域存在拼键的情况 流水线线速太快 QC7 鱼骨图 常见错误 建议圈选4 6项 箭头方向错误 应指向中 大要因 为什么会换错键 54 QC7 鱼骨图 常见错误 重要影响要因圈选不清 应圈选单一个中 小要因 55 NQC7 亲和图 针对不清楚的问题 收集多方事实 看法和意见 根据资料之间的类似性 亲和性分析 而将问题明确化 组织化 亲和图是由日本文化人类学者川田喜二郎 KawakitaJiro 所创始 取其英文姓名起首的两个字母命名 亦可称为KJ法 亲和图的适用时机及范围讨论未来问题 讨论未曾经验之问题 针对以往不太注意的问题 从新的角度来重新评估 56 NQC7 亲和图 绘制步骤 Step1 决定主题Step2 利用脑力激荡 针对主题进行语言数据的收集Step3 重新确认 修正语言数据Step4 将语言数据记录于卡片上Step5 卡片的汇集及分组Step6 制作亲和卡Step7 卡片的配置排列Step8 完成亲和图 鱼骨图的小要因 鱼骨图的中要因 57 为什么会有员工离职 想回家 不喜欢这里的气候 没有朋友 和同事吵架 伙食不好 学习机会少 领班态度差 工资低 工作压力大 公司原因 个人原因 1 2 2 2 2 2 2 2 2 NQC7 亲和图 案例 3 3 2 58 NQC7 关连图 当问题的因果之关系较复杂时 使用箭头的进 出来将几个问题点与其要因之间的因果关系表示出来 据以判定何者为问题点及原因 在公司管理上 关连图常使用于下列几种时机 1 分析 找出制造工程的不良对策 2 分析 找出市场的抱怨对策 3 分析业务改善对策 4 QA QC的方针展开 59 NQC7 关连图 绘制步骤 关连图的制作可分为以下五个步骤 Step1 确认目的Step2 问题探讨Step3 制作关连图1 制作原因卡2 排列原因卡3 以箭头表示其因果关系Step4 修正图形Step5 选定关键因素 60 NQC7 关连图 注意事项 箭头只进不出是问题 箭头只出不进是主因 箭头有进有出是中间因素 箭头出多于进的中间因素是关键中间因素 61 NQC7 关连图 案例 62 NQC7 关连图 案例 选定原因 23条关连线 16个比较原因 1 4故选定负分大于2的项目为探讨主题 63 造成FUSE MOS不良原因与各测试站别的相关性 NQC7 关连图 案例 64 QC7 散布图 散布图通常用于了解及掌握成对两种资料间之相关性 以纵轴表示结果 横轴表示原因 用点表示出分布型态 根据分布的型态判断对应数据之间的相互关系 其相关性可以相关系数计算 以上为处理文字型数据时所用方法 处理数据型数据在这阶段可以使用散布图 65 QC7 散布图 绘制步骤 Step1 搜集数据搜集相对应数据 至少30组以上 建议超过50组 并记录于数据表上 Step2 找出最大最小值以利Step3画出刻度 结果 原因 66 QC7 散布图 绘制步骤 Step3 画出刻度画出纵轴与横轴刻度 计算组距 Stpe4 标点将各组对应数据标示于坐标上 67 QC7 散布图 绘制步骤 Step5 记入必要事项将重要事项列于散布图旁 如数据的收集人 收集期间 收集方式等 期间 方式 执行者 68 QC7 散布图 相关系数公式 69 QC7 散布图 相关性 散布图可能呈现以下几种关系 70 五 对策拟定与实施 针对真正形成问题的原因 进行对策研讨 各项对策需和要因互相呼应 针对短 中 长期对策进行全面性讨论 藉由有效性 成本及时间的考虑 订出对策实施的先后顺序 并根据职责进行工作分派及后续追踪计划 考虑其实施的困难性及时间掌控性 进行管理 针对每一项对策 分别进行效果确认 对策是否有效需以数据呈现 数据由下游提供较具公信力 系统图 矩阵图可将众多对策加以列出评估 PDPC 甘特图可掌控对策的实施进度 针对每项给出的对策 应做副作用的评估 无论其副作用是好是坏 71 NQC7 系统图 为了达成目标或解决问题 以 目的 手段 的方式做有系统的展开 以寻找出最适当的手段方法 其思考逻辑类似下图 每个目的都会展开一个以上的手段或对策 而每个对策与手段本身又成为另一个阶段的目的 根据该对策 手段另外再展开更细一层的手段方策 72 NQC7 系统图 对策展开型 依照使用的目的 系统图又可分为对策展开型与构成要素分析型两种型态 对策展开型的目的是为了求得解决问题的对策 而将目标及对策有系统地展开 73 WHY NQC7 系统图 构成要素分析型 构成要素分析型 是为了分析问题的原因要素 而将构成问题对象的原因要素 有系统地一一展开 使它们之间的关系明确化 74 一般而言 系统图的制作步骤有六个 1 设定问题或目标2 记入所设定目标的限制条件3 第一次展开 讨论出达成目的的手段4 第二次展开 再讨论出达成目的的手段 一般展开至第三 第四阶5 根据最后一阶的方策手段制作实施可行性的评价表6 作成系统图 将卡片与评价表贴在大纸上并确认关系 NQC7 系统图 75 NQC7 矩阵图 从主题中找出相对应的因素群 把这些因素群按照二元配置或多元配置 以因素之交点来表示因素间关联程度的图形 可用于掌握主题的现象 流程步骤 原因 对策等相互间的重要关联 可配合系统图展开手段或策略后 以矩阵图进行手段或策略之评价与工作任务之分配 注意事项 对关联程度的判断 常受主观因素影响 故需要将关联程度加以量化 76 NQC7 矩阵图 案例 注 1 可行性1分 可行性低3分 稍微可行5分 确实可行2 圈能力1分 无法达成3分 可部份达成5分 可完全达成3 效果1分 效果差3分 效果普通5分 效果佳 如立竿见影 计算方式 7名圈员X3项评分项目X最高分数5 总分105分平均分数 63分以上为采用对策 77 系统图 F A检验铝板掉漆多 块状掉漆多 星点状掉漆 厂商原材料油漆附着力不足 烤漆参数设置不当 面板撞击流水线支撑立柱 取放面板时撞到流水线边缘立柱 流水线上面板堆叠时 KB相互撞击 喷漆面板清洁不够 喷涂