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QC小组活动成果编制总结发表主讲人 第一章QC小组活动程序 程序 QC小组活动的具体程序 四个阶段 P阶段 Plan 计划阶段 D阶段 Do 实施阶段 C阶段 Cheek 检查阶段 A阶段 Action 处理阶段 程序 QC小组活动的具体程序 十步骤 问题解解型 程序 QC小组活动的具体程序 八步骤 创新型 程序 工程概况 要点是注意什么 工程概况一般只写与课题有直接或间接联系的工程情况 课题现状 人员现状 工艺现状 设备现状 工程现状 图 表简洁语言 重点突出施工难点及课题开展必要性 程序 工程概况 常见错误有什么 1 文字性的东西太多 大部分QC成果中的课题介绍太啰嗦 太繁杂 图表数据性的东西太少 洋洋洒洒写了一大页 讲了半天 让人家对你的课题情况也不了解 不知其所以然 看不明白 2 介绍太简单 有的课题 只有简短几句话 缺技术参数 这样效果也不太好 实事求是 不可夸大其词 程序 小组简介 填简介要注意什么 小组名称 小组精神应体现在名称上 注册编号 每年需重新注册 课题类型 不能写成小组类型 小组成员 姓名 学历 职务 组内职务 组内分工 活动情况课题活动时间共活动多少次 平均出勤率 体现人人参与的团队精神 合理化建议 提出 采纳情况 程序 小组简介 常见错误有什么 2 课题类型 误写成 小组类型 小组所选择的课题类型是经常可以变换的 但每一个具体课题的类型是固定的 所以在介绍小组活动时 应说明课题的类型是什么 写成小组类型是错误的 1 小组成员过多 以3 10人为宜 有的有总经理 党委书记 总工等 领导层人员太多 因为领导工作都比较繁忙 不可能直接参与你小组的具体活动 只要他从人 财 物上予以充分支持就可以了 3 介绍内容有漏项 除了刚才介绍内容必填外 经常存在发布人没纳入小组成员 程序 一选题理由 自选课题 由小组根据本部门情况自行选择的课题 指导性课题 企业质管部门推荐并公布的一批可供小组选择的课题 指令性课题 上级主管部门以指令的形式向QC小组下达的课题 课题来源哪里 程序 一选题理由 怎么选择课题 针对现场及小组本身存在的问题 针对顾客的投诉和抱怨 针对上级方针目标在部门落实的关键点 程序 一选题理由 应注意什么 1 课题宜小不宜大 选解决具体问题的课题 小 实 活 新 2 课题名称一目了然 课题紧扣活动内容 结果 对象 特性 3 选题理由应简明 扼要 充分 目的 必要性 迫切性 程序 一选题理由 常见错误有什么 3 选题理由太多 要抓住关键 切中要害 一般1 3条 4 成绩扩大化 有的小组为了突出本次活动的效果 把以前取得的成绩均否定 一开展QC 这些问题都解决了 很不可思议 程序 二现状调查 为什么要进行现状调查 1 是为目标值的确定提供充足依据的 现状调查在前 目标值设定在后 提供依据 2 我们所要解决的问题 往往是一个带有综合性的问题 为此要解决该问题 就应首先找出它的主要矛盾 也就是我们所说的是问题的症结所在 找出症结 程序 二现状调查 如何要进现状调查 分层法 所谓 分层法 是按一定的标志 把收集到的大量有关某一特定主题的统计数据加以归类 整理和汇总的一种方法 杂乱无章的数据 经归类 汇总后 真实反映客观事实 程序 二现状调查 注意点 1 用数据说话 在收集数据时应注意以下三点 a 注意数据的客观性 避免只收集对自己有利的数据 b 注意数据的可比性 改进后能反映出变化程度 c 收集数据的时间性 要收集最近时间的数据 2 数据要整理 分类 对现状调查取得的进行分层分析 以便找到问题的症结 3 数据须真实有效 不仅收集已有记录的数据 更需亲自到现场去观察 去测量 去跟踪 直接掌握第一手资料 以掌握问题的实质 既要收集已有数据 又要通过观察 测试等手段获取新的数据 程序 二现状调查 常见错误 关系混淆 要素有重复或因果关系 对象错误 主控项目参与调查 无法检查 要素无法量化检查 项数偏差 调查项目一般3 8项 配点不一 未按规范确定 样本过少 取样量少于50个数据 调查对象不清 指令性 创新性课题却进行现状调查 调查顺序不明 现状调查不是课题的再确认 也不是原因分析 现状指问题的现在状态 现状调查是找问题的症结 程序 三设定目标 怎样设定目标 设定目标 就是明确通过小组活动 把问题解决到什么程度 也是为检查活动的效果提供依据 1 目标要与问题对应 2 目标要明确 目标要定量化 3 要具有一定挑战性 4 目标设定不宜过多 如是一个课题设二个以上目标 程序 三设定目标 要注意什么 2 目标值设定的依据上级下达的指标顾客提出的要求行业对比历史对比 1 目标值设定的水平目标应该是通过小组努力可以达到的当课题目标与上级考核目标一致时 可以把上级的考核指标或规范规定要求作为活动目标 程序 三设定目标 易出现什么问题 1 目标设定太多 2 目标没有量化 3 目标制定无依据 定的过高或过低 例如 一次成孔合格率由33 提高到90 质量问题出现的频率由13 降为5 4 指令性课题 没有对目标进行可行性分析 5 小组目标与公司 项目部 施工队目标混淆 6 制定的目标无法进行测量检查 程序 四原因分析 注意问题 问题明确了 目标也设定了 接下来要针对问题进行分析 究竟是什么原因造成这个问题 1 要针对所存在问题分析原因 4 要正确 恰当地应用统计方法 3 分析原因要彻底 要针对结果 把原因一层层展开 分析到可以采取对策为止 防止枣核形循环 2 分析原因要展示问题的全貌 5M1E 人 Man 机器 Machine 材料 Material 方法 Method 测量 Measure 环境 Enviroment 如果分析是管理的问题 则经常从影响它的各管理系统展开分析 程序 四原因分析 常见错误 1 分析不彻底 原因分析时 多数只分析到第一层 第二层 所分析出的所谓的 末端因素 根本无法采取对策 2 对象弄错 原因分析与现状调查相脱节 直接针对课题进行原因分析 5 环节分不清 有的小组在作因果分析时 人 机 料 法 环区分不开 3 关系混淆 因果分析时 因果关系颠倒 或者上下层根本就没有因果关系 4 末端因素找不准 6 关联不充分 关联图应用不完善 因素之间无关联 大部分单线联系 即使联系上的也很牵强附会 程序 五要因确认 怎么确认 就是把确定影响问题的主要原因找出来 将目前状态良好 影响不大的一般原因排除 以便为制定对策提供依据 1 把末端因素全部收集起来 2 剔除不可抗拒的末端因素 如 台风的影响 停电的影响等 3 对末端因素逐条加以确认 确认要因不能凭主观意志先进行筛选 要用事实和数据说话 程序 五要因确认 确认步骤 与标准比较 程序 五要因确认 如何确认注意什么 程序 五要因确认 常见错误 少数服从多数 0 1 打分法 末端因素不全面 要因太多 分析论证 程序 对策评价怎么做 分析研究对策的有效性 该对策能不能控制或消除产生问题的主要原因 如果感到没把握或不能彻底解决问题 则不宜采用 而要另谋良策 分析研究对策的可实施性 选用的对策起码是可以实施的 不可实施的对策就不能采用 避免采用临时性的应急对策 因为应急对策不能从根本上防止问题再发生 例如修理行业常用的 垫块铜皮 来消除间隙的应急对策就属于这种性质 尽量采用依靠小组自己的力量 自己动手能够做到的对策 六制定对策 程序 六制定对策 对策评价步骤如何 QC小组成员针对每一条主要原因 充分提出各种对策 方案 之后 就需要对每种对策 方案 进行综合评价 进而相互比较 选出最令人满意的对策 作为准备实施的对策 对每一对策 方案 进行综合评价 可从有效性 可实施性 经济性 可靠性 时间性等方面进行评价 评价得分最高者 即可作为最佳对策 程序 六制定对策 制定步骤 1 提出对策 针对确定的每一条要因 发动小组成员提出多种改进的对策以供选择 全员参与 2 研究 对策 确定其解决问题的程度 对每一条可供选择的对策从有效性 可行性 经济性 可靠性等方面进行分析评估 3 制定对策 按 5W1H 对策What 目标Why 负责人Who 地点Where 时间When 措施How 的表头内容制订对策表 表头的排序一般按 序号 要因 对策 目标 措施 地点 时间 责任人 的顺序排列 程序 六制定对策 注意事项 对策相对宏观 措施是具体的 目标尽量量化 难量化的能查 活动固定场所 可以省略不写 如果场所经常变动要写清楚 负责人为对策实施的负责人 可以是小组长 也可以是成员 对策表简单 实施要详细 对策表复杂 实施可简单 4 为外人制订措施 程序 六制定对策 常见错误 3 目标 栏中没有定量的目标值 例如 有许多对策表中的 目标 栏中只有定性的内容 没有定量的目标值 如 使设备达到稳定可靠 1 1 不全 有漏项或者程序颠倒 将对策内容和措施内容分开制订 2 对策 和 措施 混淆 对策与措施是有区别的 不是一个概念 对策是宏观的 措施是微观的 对策是一种方案 措施是具体怎么干 例如光线暗 对策增加照明 措施是换灯泡 程序 实施要做什么 七实施对策 1 按 对策表 的要求逐一实施 2 实施过程的情况要及时 详细地记录 记录的内容包括时间 人员 地点 做法 困难 解决的办法 结果 费用等 表现的形式应图文并茂 3 每条对策实施完成后要立即检查结果 结果与目标相对照 对照的结果要有结论 4 如果实施的结果虽然达到了目标 但负面影响太大时 如费用过高 造成环境影响等 应重新考虑对策并进行修改 5 每条对策实施后 还需要对是否影响安全环境 是否影响相关处的质量 是否影响管理 是否影响费用成本的增高等其他方面进行检查 程序 注意事项 七实施对策 实施过程中尽量采用图 表形式表述 文字说明少 实施过程中应具体 详细 小组应该根据自己处理数据的实际需要 尽量用简单的方法工具 不盲目使用复杂的工具 程序 检查注意什么 八效果检查 对策表中所有对策全部实施完成后 就要检查活动的效果 检查效果的主要内容就是与小组设定的课题目标进行对比 看是否达到了预定的目标 一 实施后的数据与目标值进行比较 看是否达到了预定的目标 并且主要质量问题要降为次要问题 三 经济效益 直接经济效益 活动期内的效益 课题活动的耗费 计算要实事求是 只计算活动期 包括巩固期 内所产生的效益就可以了 二 社会效益 取得的效益要有相关部门的认证材料 如 建设行政主管部门 业主 监理 用户等 认证的部门越权威越好 程序 常见错误 八效果检查 对策实施后的数据 与实施前的小组制定的目标无对应检查 无限地夸大效果 无轻伤 降成本 提效益 省工期 提高素质等等 无检查过程 缺检查图表 数据等 有关单位及部门证明缺少 程序 巩固期注意做什么事 九巩固措施 一 怎样制订巩固措施1 已经通过实践证明了的有效措施 纳入有关标准措施 广义的 可以是标准 也可以是工艺图纸 文件 规章制度 作业指导书等 2 按照规定的程序 向有关部门申报修改标准 认可批准后执行 3 再到现场确认 看是否执行新措施或要求 二 注意巩固效果在取得效果后的巩固期内要做好记录 不要仅从目标实现后短暂的时间来反映效果 最好给出一个巩固期间的情况数据 程序 常见错误 九巩固措施 巩固措施与对策表中采取的有效措施没有相对应 未纳入标准化 要有批准人 编号 发布日期 巩固措施及标准化没到现场确认 程序 注意如何做 十总结及今后打算 1 事项总结 通过此次活动 除解决本课题外还解决了哪些相关问题 还需要解决哪些问题 2 心得体会 检查活动程序 事实 用数据说话方面 方法 工具的应用及专业技术方面 明确哪些方面是成功的 哪些方面还不大成功 尚有不足需要改进 3 无形效果 认真总结通过此次活动所取得的无形效果 可从 四个意识 质量意识 问题意识 改进意识 参与意识 及QC知识的提高进行总结 4 下一课题 在做到以上几点的基础上 提出下一次活动要解决的课题 以便把QC小组活动持续地地开展下去 程序 常见错误 十总结及今后打算 1 遗留的问题及今后的打算与课题脱节 有的小组成员在作成果总结及今后打算时 没有针对本课题进行总结 找出本次活动的经验与不足 而是跑题了 发表了一些不着边际的感慨和虚无缥缈的所谓体会 2 小组定位不清 站队错误 有的小组易犯 贪天功为已有 的毛病 将公司成果 工程成果 项目成果相混淆 3 雷达图的应用存在误区 年年提高不见高 小组的质量意识何时才能得到真正的提高 第三章QC小组活动成果总结发布 总结 用普通及简练的语言 写自己的故事 不要用专业性太强的名词和术语 让别人看得懂 严格按PDCA循环程序进行总结 条理 程序要清楚 逻辑性要强 能用图表 形象表达的就不用文字 尽量做到标题化 图表化 数据化 以使成果清晰 醒目 把过程中的工作 困难 特点总结到报告中去 抓住重点 有文章的高潮 注意循环时间 最短的7天 这么短的时间很难完成一个完整的