基于网络平台的“国美模式”及其借鉴意义0

基于网络平台的“国美模式”及其借鉴意义詹崇义 刘旭升 胡静文（华南农业大学 经济管理学院，广东 广州 510642）【摘要】 国美电器有限公司，是一家以经营各类家用电器为主的全国性家电零售连锁企业。他从1987年的一百平方米的家电销售小店发展成为现在我国家电零售业的领袖企业，期间的发展历程充满传奇性。本论文通过对国美电器创业发展历程的研究，概括归纳出“国美模式”主要是供销渠道模式、专业连锁经营模式、市场营销模式、先进的信息化网络建设的无缝接合。并据此对我国农产品流通提出一些借鉴意义。【关键字】 国美模式 信息化建设 网络平台 农产品流通 中图分类号：F270.7 文献标识码：A 一、“国美模式”的研究 国美电器有限公司，是一家以经营各类家用电器为主的全国性家电零售连锁企业。以“创新务实、精益求精”的企业理念，依靠准确的市场定位、薄利多销、连锁经营的经营策略，在竞争激烈的家电零售领域力拔头筹，所向披靡，面对入世的冲击浪潮，国美电器将继续引领家电零售行业的发展。1987年月日，国美电器在北京诞生，当时仅仅是一百平方米的家电销售小店，但从一开始就被注入了创新的灵魂。年国美在全国首创至今才被人模仿的家电“包销”制，1991年在北京晚报中缝率先实行报价广告，1993年国美电器把所有在北京的门店统一命名为“国美电器”，由此形成了家电连锁经营模式的雏形。1996年国美主营结构由单纯经营进口商品转向国产、合资品牌家电，使经营质量有了突破性的提高。1999年，国美在经过充分准备之后，走出北京进入天津市场，正式拉开了全国连锁的序幕。进入新世纪，国美的经营策略发生重大变革。2001年，国美开始全面进军手机市场，在以后的年时间内，国美把国产品牌的手机推向整个家电市场的最前沿，以后来者居上之势，占领了中国的手机市场份额，从而显示国美在家电流通渠道的强大力量。2002年国美电器开始闯入全国连锁企业百强第四名。2003年上半年国美家电销量和销售收入分别比2002年同期增长了、。当年在全国万多家家电零售企业中，脱颖而出，被商务部评为全国连锁企业三十强第三名，家电连锁企业第一名。令中国家电业最为瞩目的是，2003年香港国美电器在旺角开业。这是国美实施国际化战略，向国外扩张的迈出的重要一步。此举不但为国美发展成为国际顶尖家电零售企业奠定了基础，同时提升了中国家电流通行业的整体运作水平。作者简介：詹崇义 （1983 - ），男，华南农业大学经济管理学院，本科生2004年月，国美成功实施“彩虹服务”，进一步整合售前、售中、售后服务，全面实行普惠制，再次把服务提高到整个家电经营中的制高地位。2004年12月底，中国零售业开始全面对外开放，面对国际家电连锁业的进入，国美加快了全国布局步伐，拉开了在全国每一个城市和对手决斗的序幕。2005年月，国美个分部在全国个城市全面发动总攻。短短个月时间，国美在原来个门店基础上发展门店多家。2005年 月 日，国美在南京举行规模宏大的国美进军南京及中国一级网络布局完工仪式，标志着国美全面占领中国一级城市。在规模化开店的同时，国美通过实施多品牌战略与兼并，在巩固中国一级市场的同时，开始向二三级市场猛烈扩张。在国美大道十九年的发展历程中，取得了令人瞩目的成就。其中的发展历程充满了传奇性，最主要的是国美电器所经历的一系列管理创新和结构变革保证了其在高速发展的同时，在经营管理以及企业信息化建设上也有相同的步伐，满足了企业发展的要求，确保了企业发展的速度。国美的创新变革之举如1990年创建新的供销渠道，斩断中间商，与厂商直接接触，1993年所有店铺统一命名“国美电器”，1998年更是出版了国美经营管理手册形成一套行之有效的规章制度，并在连锁店中成功“克隆”，奠定连锁经营的坚实基础，1996年转变单纯经营进口商品为国产、合资品牌，一次签订上亿元的采购订单，建立了与国产厂家的紧密合作关系。国美电器的发展是因为准确预测市场发展趋势，顺势而动，创建了具有极具国美特色的“国美模式”。总结起来它是供销渠道模式、专业连锁经营模式、市场营销模式、信息化网络建设的有机结合，正是这些模式的有机结合，倾扎了传统的百货销售模式，落后的分销代理模式以及分散经营模式。（一）、供销渠道模式国美电器通过直接向厂家进货和规模采购，绕开大量的代理商、分销商，将长长的“垂直”销售渠道“扁平化”，利用自己强大的销售网络不断对上游产业进行科学有效的整合，不断提高产业效率，挤压产业的“剩余价值”，从而创造“低价制胜”的新游戏规则。在上个世纪90年代初期，家电流通的传统的路线是：生产线代理大户分销商（代理商）零售商，进入90年代中后期，家电流通路线缩短为：生产线分公司零售商，但是新兴的连锁渠道：生产线连锁零售商（城市），用自己的价格优势驱逐老渠道，国美电器首创的直接与生产厂家接触，大刀阔斧地砍削代理的中间环节，缩短庞大、冗长的分销代理链条，采用大订单式的大规模采购直接降低产品的分销成本，形成“天天低价”，而传统渠道的产品到达消费者已经没有价格竞争力，竞争结果不言自明，这也是传统销售渠道退出市场让位于新兴渠道的大势所趋。国美电器不仅是缩短了物流渠道，还通过买断进货，包销产品转移了厂家的经营风险，获得客观的风险溢金，从制造商处拿下最低价位的商品，克服了因订货不准确而造成的浪费，最终实现低价销售，工商携手让利于消费者的目的。此外的产品定制，减少了一些商品长期不用或不必要的功能和装饰，降低价格而物有所值，虽然品种有限却可反映优质低价的效果，从而有效吸引消费者。国美电器供应链下的物流系统包括三大块：采购、配送和销售，其中核心环节是销售。国美依托连锁经营搭建起来的庞大的销售网络，以大规模集团采购掌握主动权，增强采购能力，借助集团适应连锁超市需要的仓储与配送系统，将较低价格买进的产品以尽快的速度尽可能的的成本运送到销售终端，并反过来支撑终端销售。这三大环节合理良性循环，使国美在家电市场上的如沐春风，取得令人瞩目的成就。（二）、专业连锁经营模式传统的“百货超市”体现的的是消费水平不高时代的“什么都有，什么都不够齐全”，虽然地处黄金地段，地域方便，但是“全而少”，还是不能满足消费者多样化的消费需求，而且这种零售方式使得采购成本和经营成本居高不下，消费者却得不到什么好处。国美电器的专业化经营能够在家电经营上做到有特色，既专又精。经营品类体现专业性、深度性、品种丰富，选择余地大；同时售货人员具有丰富的专业知识，能够引导消费者，迅速挖掘顾客的潜在需求，使消费效用在最大程度上得以提升。而且家电连锁超市规模采购，可以有效降低流通费用，降低各种经营成本，保持价格上能够的优势，有效打击竞争对手，并且让消费者得到充分的实惠。效益是建立在规模的基础上的，国美电器在北京精耕细作12年，北京较为成熟的商品市场、发达的零售业态以及具有超前意识的消费群体和较高的消费水平，促使国美电器深刻认识到连锁运作的规模效应。而且国美更专注于零售终端管理，较早形成以掌控卖场为手段，以利润最大化为导向的经营理念。这种注重终端管理又形成一套行之有效的规章制度，并在连锁店中成功“克隆”。各连锁店的经营工作有章可循，个人因素的影响逐渐淡化。1998年国美电器总结十多年的发展经验，出台了230页的国美经营管理手册，建立了较为完善的连锁经营管理框架，为走出北京走向全国打下了坚实的基础。国美首麾直指天津、上海、重庆三大直辖市，并迅速完成以京津为中心的华北经济区、以上海为中心的华东经济区、以广深为中心的华南经济区的大三角战略布局。年香港国美电器在旺角开业。这是国美实施国际化战略，向国外扩张的迈出的重要一步。2005年国美电器的全国连锁店发展到400多家，完成全国一级城市的战略布局，在巩固一级城市的同时开始向二三级城市扩展。国美的全国连锁模式，就像一张蜘蛛大网，逐渐覆盖国内可以覆盖的地方，为其打进国际市场作强大的支持后盾。连锁模式在家电零售市场日益受到重视并被采用。依托规模化经营，实行集中决策、统一管理、统一经营、统购分销的连锁经营模式，有效地降低了销售成本，实现家电微利化，成为家电零售企业的发展趋势。（三） 、市场营销模式国美电器在战略上攻城略地，所向披靡，在市场营销的战术上也是不同凡响。归结起来可分为短期的新进市场策略和长期的行业领袖策略。1，短期的新进市场策略。1.1 “动摇军心”：在完成准备新进入某一市场的可行性研究后，在新店开张前14个月内在当地媒体多次大幅刊登招聘启事，允以高薪厚禄，动摇当地家电从业人员的思想，撼动对手军心，力求“不战而屈人之兵”。同时进行充分的媒体炒作向当地消费者传递国美电器的“规模、专业、价格、服务”，承诺“天天低价、差价补偿”，打消消费者对新事物的顾虑，获得其认可。1.2 “火爆开业”：开业活动的具体细则及价格信息在开业前一天于当地各大强势媒体同步发布，吸引消费者的极大兴趣。开业活动采用：“来就送”，开业第一天对前几十位消费者赠送价格不等的物品或购物券，引起开张第一天店门排长龙的场面，聚集人气。“赢大奖”开业几天内，购物满多少元，获取抽奖券，有机会赢得一等奖价值几千元元物品之类。“套餐活动”，购买三件或以上金额满多少元，再获大礼包或折让。“超值服务”，对国美自身有维修点的商品延长保修期，赠送保修卡，延长免费送货范围。“超低价格”，网罗一批击破消费者心理价位的特价机，如市面上29寸超平彩电还是2000元左右时，国美价格为999元，这种极具震撼力的促销手段造成开业当天通常都是人山人海，场面火爆。再通过媒体多方宣传报道，更能使开业的火爆气氛维持数天，一举攻占新市场。2， 长期的行业领袖策略。国美以行业领袖的姿态制造“事件营销”，比如2000年7，8月份成功阻击彩电价格联盟；2001年举办“国美空调流行趋势发布会”；2002年举办“中国手机高峰论坛”，2005年国美在南京举行规模宏大的国美进军南京及中国一级网络布局完工仪式等等，此外，国美自觉负担起行业自律的责任，“高举高打”，对“超低特价、返券、残次机和特价机、最终解释权贵商家所有”等欺骗消费者的不正当竞争手段给予无情的揭露与抨击。当然，在国美的背后还有一支强大的服务队伍。零售业不仅仅是销售，应当是高品质、全方位的服务式的销售。获得消费者的忠诚度可以提高自身的口碑，吸引更多的人群，获得更多的市场份额。为此国美提出“以顾客满意为核心，提供复合化服务”的经营理念，内容包括一站式购买、矢口识导购、全面质量控制等。最能体现服务理念的是“不满意就退换”承诺：只要消费者对所购买的商品不满意，哪怕是颜色，7天内包退，15天包换。2004年，国美成功实施“彩虹服务”，进一步整合售前、售中、售后服务，全面实行普惠制，再次把服务提高到整个家电经营中的制高地位。（四）、先进的信息化网络建设国美电器的信息化系统尤其是它的网络平台在家电连锁业处于领先水平，在国美的全国连锁扩展中网络平台为国美的扩张战略立下了汗马功劳。信息化建设结合先进的模式才是国美电器成功的关键。而其中网络平台经过长久的发展已经成熟，为国美的今后发展提供强有力的支撑。根据国美电器覆盖面广，业务系统多的需求特点，充分考虑到网络平台目前和未来的发展的应用需求。国美电器全网采用华为3COM网络产品和广域网解决方案，实现了总部与分公司、门店之间的联网。解决了不同部门和分公司之间的信息孤岛问题，同时承载IP语言、IP视讯、财务、SCM等多个业务系统。保证实时业务、高优先级业务的可靠运行，为不同业务提供区别服务，并保证系统良好的运行，对网络实施完善的管理，如精确分析网络流量，确定系统运行状态，监控非法用户入侵。此外，整个系统具有一定的冗余和备份功能，出现故障是可以迅速恢复，保证销售业务不会中断。华为3COM采用的全套局域网/广域网解决方案，实际产品包括：Quidway，S6506R核心千兆路由交换机，S35系列智能快速路由交换机，S2403H快速以太网交换机，NE系列高端路由器，R36/26/16系列多业务中低端路由器，同时应用Quidview网络管理软件实现全网的统一管理。本着网络分层设计思想，国美电器总部局域网以及全国广域网拓扑均采用星型双归属结构，北京集团总部和各分公司均采用双核心，双链路归属结构拓扑设计。在国美电器全国广域网上，从北京集团总部到各个分公司的广域网为一级网络，从分公司到门店、加盟店的网络为二级网络。同时一级网络的故障不影响二级网络的正常运行，某个二级网络的故障不影响一级网络和其他二级网络的正常工作。任意一台设备故障或链路故障都不会导致网络瘫痪。（FR为主链路，ISDN为备份链路）图1：国美电器全国骨干网网络拓扑图Gomes national network of expand rushes diagram在网络平台的具体运作中，国美总部的信息系统中心进行统一的货物采购和营销，另外，系统还提供库存情况查询、配送、售后服务、技术支持、客户服务、集团财务以及领导查询等功能。而在全国各个分公司，每个分公司负责若干门面店的采购、销售、财务以及客户服务等业务。分公司下设门店及相关的配送中心则通过各自系统进行销售、统计、调货及配送，并且各个门店的销售、库存、财务与配送等数据上传给各个分部及北京总部，以便于决策高层作出战略决策。可以说华为3COM系统实现了数万种商品进、销、存数据的动态变化与互控化，为采购提供了准确的时间表与数量清单，为物流配送提供了明确的方向。使国美在五一、十一黄金长假等购物高峰期都可以应对自如。整个运行机制有条不紊、高速、高效的运转。连锁店与仓库通过网络实现信息共享，相互配合。一旦出现仓库库存不足的情况，立即启动预警机制通知供货商迅速配货、补货到位。信息化全面提高了国美的库存管理水平，连锁店终端和国美总部随时可以查询全国各地的库存信息，各部门通过信息化网络及时补货到调货。此外，郭妹网络平台实现的语音、数据、视频三网合一传送使得管理层与分支机构的沟通更多的是在视频系统中进行，招聘面试等也都通过视频会议解决，这样使得国美节省了大量的费用并极大的提高了工作效率。“国美模式”大胆变革创新，鄙弃传统流通模式的落后过时，准确预测市场发展的动向和趋势，顺势而动，依托先进的信息化网络平台，创造新型的商品流通模式。而且在商务部决心打造一批大流通集团应对外国商业资本冲击的宽松形势下，国美电器已经发展成为我国连锁物流业的代表，其所体现的“国美模式”已经成为我国连锁零售业的典型。对于我国其他领域的流通模式有重要的借鉴意义。为此，针对我国农产品流通现状，“国美模式”可以给予我们一些不一样启发。二、“国美模式”对农产品流通的借鉴意义我国现在农产品流通的主要模式是“东亚模式”，他的特点为农产品批发市场在鲜活农产品流通中发挥重要作用，是典型的传统物流供应链，即生产者中介消费者。我国农产品物流的主要形式如下图所市（其中生产者与消费者之间的部分都可以视为市场中介，而粗线条表示目前主要的流通形式）。 批发市场消费者餐饮、食堂超市、商店农贸市场运销商收购商农产品生产者图2：我国农产品物流的主要形式Main form of the our country agricultural product logistics（一），归结我国现有农产品市场流通体系的特点，主要有：1. 小规模，大群体。不管是从生产加工的家庭承包，还是市场销售终端如农贸市场的离散性上，都体现出我国特有的参与个体育组织众多，但规模小、层次低、离散性强、联合性差、社会组织程度低的特点。2. 流通过程中中介主体众多。以蔬菜流通过程为例：菜农（生产者）产地中间商市场批发商农贸市场零售商消费者。这中间经过多重的中介主体。农产品经过发福的落地盗运，只是流通过程不良成本增高，市场运行过程承付很高的交易费用和社会交易成本。而却由于交易中介的众多，甚至导致市场秩序混乱，欺行霸市，哄抬物价，掺假使假的行为发生。3. 农产品流通的硬件设施和交易方式落后。由于农产品大多数属于生鲜易腐产品，因此需要先进的储藏设施来保证对农产品的储藏保险。但我国的保鲜水平比较低，尚停留在用冰块保险的初级阶段。而国外由于有规模的保证则有先进的冷藏设备可以保证-30度的储藏条件。在交易方式上我国的农产品交易方式主要是对手交易。即通过将农产品全部摆放在坦荡上，由业主和客户相互叫价降价进行交易，导致批发市场价格波动大，不利于农产品供需平衡。4. 电子商务不足，信息化程度低。先进的电子商务在我国农产品物流中基本上没有体现出它的价值。尤其在农贸市场上，本身市场规模小，且经营很不规范，产品缺乏可追溯性以及离散性，造成无法为上级供应商（主要是个批发市场）提供准确的销售信息反馈，也不能为销售终端的消费者提供安全保障。（二），信息化技术背景下专业连锁超市经营的新思路。1. 农产品专业连锁集团专注于农产品领域的终端超市零售。现在几乎没有一家大型连锁超市专注于农产品的零售。农产品在大型连锁超市上只是处于其中的一部分，作为超市百货的附属。这种大型超市虽然购物环境良好，硬件设施齐全，但是并不能满足消费者每日必需的多样化、便利性的需求。而我国独有的“农贸市场”，虽然在地域、生鲜农产品提供有一定的优势，但是农贸市场本身规模小，市场参与主体多，成分复杂，导致市场秩序混乱，欺行霸市，哄抬物价，短斤少两，掺假使假等行为时有发生。而且市场环境卫生条件不容乐观，保鲜设施不足、产品缺乏可追溯性、市场主体众多产生的重复劳动增加了经营成本、硬件设施如信息化建设落后导致销售信息的不流通等等问题促使消费者更倾向于在售后服务有保障连锁超市中消费。农贸市场在农产品供应链中逐步退出也是市场发展的趋势。农产品专业连锁超市依托规模效应，自己开设集配中心采购农产品，通过自己的物流配送发送到连锁超市中销售。可以提高生鲜冷藏储运的硬件设施，为消费者提供舒适购物环境的同时保证农产品的鲜活。2. 农产品专业连锁超市对农产品流通渠道的改革。在城市工商业领域中流行的物流供应链模式是：生产线连锁销售商。但是在农产品流通领域，批发市场的作用依然巨大，不仅是与我国农业生产的家庭经营为主的小规模生产方式相适应，为供求双方提供交易场所、信息、方式和过程管理从而实现交易和集散的功能，更为重要的是批发市场具有价格形成、发现和结算的功能。农产品专业连锁超市作为销售终端往往是最大的终端销售组织，而批发市场的规模性也可以作为连锁超市的供应商而独立存在，两者建立合作关系的同时，能够逐步脱离市场的控制而减少流通环节。3. 信息化网络化建设的举足轻重的作用。现今大多数企业都能预见到电子商务在未来市场竞争中的优势所在，但是在农产品流通领域中却基本没有体现出它的价值所在。专业连锁超市集团必须注重信息化技术与传统商业模式的相结合，完成其“物资流、资金流、信息流、服务流”的无缝接合。【参考文献】1、 李秋淮、刘敏、李讯 . 关于国美模式的研究J. 价格理论与实践，2004，（6）：32 - 35.2、仝培杰. 国美的信息化选择 千兆还是万兆（）. /05/0714/19/1OL7NPDO000915DA_2.html 2005-07-14 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