第五章 经营计划.ppt

第六章经营计划 第一节计划的类型与作用第二节计划的编制第三节计划的执行与调整 第一节计划的类型与作用 一 计划与决策相互区别 又相互联系 区别 需要解决的问题不同决策 关于组织活动方向 内容以及方式的选择 计划 对组织内部不同部门和成员在该时期内从事活动的具体内容和要求 联系 第一 决策是计划的前提 计划是决策的逻辑延续 第二 在实际工作中 决策与计划相互渗透的 甚至不可分割 二 计划的类型 计划 将决策实施所需完成的活动任务进行时间和空间上的分解 以便将其具体地落实到组织中的不同部门和个人 1 从时间上看 长期 中期和短期计划2 从空间上看 按职能分类 可分为业务计划 财务计划和人事计划 1 时间分类 长期 中期和短期计划 短期计划 一年以下可以完成的计划 中期计划 一年以上至五年可以完成的计划 长期计划 五年以上可以完成的计划 根据计划对组织整体活动的影响范围和影响程度的不同 计划制定者所处的管理层次的不同 可将计划分为战略计划和战术计划 战略计划是关于组织活动长远发展方向 基本目标的计划 它只规定总的发展方向 基本策略和具有指导性的政策 方针 战术计划是关于组织活动如何具体运作的计划 长期计划影响组织的能力中 短期计划影响组织活动的效率以及由此决定的生存能力 2 空间分类 业务计划 财务计划和人事计划 长期财务计划 为了满足业务规模的发展 资金增大的需要 建立新的融资渠道或选择不同的融资方式短期财务计划 研究如何保证资金的供应 如何监督资金的利用效果 长期业务计划 涉及业务方面的调整或业务规模的发展 如新产品的开发业务计划 短期业务计划 涉及业务活动的具体安排 如车间的作业进度安排等 长期人事计划 研究如何保证组织的发展提高成员的素质 准备必要的干部力量短期人事计划 研究如何合理的安排和使用组织的成员 发挥其能力 调动其积极性 计划的类型 三 计划的作用 1 为组织的活动的分工提供依据2 为组织活动的资源筹措提供依据3 为组织活动的检查与控制提供依据 第二节计划的编制 一 计划编制的程序二 计划编制的方法 一 计划编制的程序 收集资料 目标或任务分解 目标结构分析 综合平衡 编制并下达执行计划 1 收集资料 了解决策者的选择 理解有关决策的特点和要求 分析决策的环境特点和决策执行的条件要求 是编制行动计划的前提 同时计划编制者还需要收集反映部门和环节能力以及外部有关资源供应情况的资料 为计划编制提供依据 2 目标或任务的分解 目标或任务的分解是将决策确定的组织总体目标分解落实到各个部门 各个活动环节 将长期目标分解为各个阶段的分目标 通过分解 形成了组织的目标结构 包括目标的时间结构和空间结构 目标结构描述了组织中较高层次的目标和较低层次目标相互间的指导与保证关系 3 目标结构分析 目标结构分析是研究较低层次的目标对较高层次的保证能否落实 如果较低层次的目标不能实现 就应该考虑补救措施 否则应调整较高层次的目标要求 甚至导致整个决策的重新修订 4 综合平衡 首先是分析目标结构决定的或目标结构对应的组织各个部分在各时期的任务是否相互衔接和协调 包括任务的时间平衡和空间平衡 其次 综合平衡还要研究组织活动的进行与资源供应的关系 最后综合平衡还要分析不同环节在不同的时间的任务与能力之间受否平衡 5 编制并下达执行计划 在综合平衡的基础上 组织即可为各个部门编制各个时段的行动计划 并下达执行 计划工作的内容与任务可归纳为六个方面 5W1H What做什么 明确具体任务 要求 中心工作 重点Why为什么做 明确宗旨 目标 战略 可行性When何时做 开始时间 完成进度Where何地做 实施的场所 地点 环境条件 限制因素Who谁去做 哪个部门负责 哪个部门协助How怎么做 制定措施 政策和规则 资源分配使用 协调 平衡 二 计划编制的方法 1 网络计划技术2 投入产出分析 1 网络计划技术 网络计划技术在20世纪50年代后期在美国产生和发展 该方法以网络图的形式来制定计划 通过网络图的绘制和相应的网络时间的计算 对工作过程进行科学的统筹安排 并据此组织和控制工作的进行 以达到预期的目标 网络图的构成 1 代表工序 需要人力 物力参加 需要一定的时间完成 代表虚工序 不消耗资源 只表明工序间的下后衔接的逻辑关系 3 O代表工序的连接点 不消耗资源 不占用时间 指标是前道工序的结束和后道工序的开始瞬间 一个网络图中只有一个起点和一个终点 4 路线 网络图中由起点出发 沿箭头方向前进 连续不断达到终点的通道 一个网络图中有多条线路 有一条或多条最长的线路 称之为关键线路 关键线路上的工序称为关键工序 关键线路决定了整个计划任务完成的时间 利用网络计划制定计划 主要包括三个阶段的工作 1 分解任务 即把整个计划活动分成若干数目的具体工序 并确定各工序的时间 然后再此基础上分析明确各工序时间的相互关系 2 绘制网络图 根据各工序之间的相互关系和一定规则 绘制出包括所有工序的网络图 3 根据各工序所需作业时间 计算网络图中各路线的路长 找出关键线路 网络图的画法 用带箭头的线段表示每项作业或任务 标有数字的圆圈表示作业的开始和结束 把工期标于箭头上 A B C D 2 7 20 12 学校准备开一个运动会 作业明细表如下 请画出网络图 3 4 5 2 6 8 7 B10 I1 1 C10 E3 G7 H1 J1 D1 F1 A5 网络计划技术的特点 直观性强 可形象反映工程全貌 主次 缓急清楚 便于抓住主要矛盾 可利用非关键路线上的工作潜力 加速关键作业进程 因而可缩短工期 降低工程成本 可估计各项作业所需时间和资源 便于修改 可运用电子计算机运算和画图 缩短计划编制时间 有夫妇二人星期天做家务 从早上九点起 至中午11点半停止 后一起出门办事 事情有 A洗衣3小时B烧饭1小时C吃饭0 5小时问如何安排 2 投入产出分析 投入产出分析是20世纪40年代由美国经济学家列昂节夫首先提出的 它的主要依据是各部门经济活动的投入与产出之间的数量关系 投入就是将人力 物力投入生产过程 在其中被消耗 这是生产性消费 产出就是生产出一定数量和种类的产品 投入产出分析的步骤 1 根据某一年份的实际统计资料 编制投入产出表 2 计算各部门之间的直接消耗系数和间接消耗系数 3 根据各部门对最终产品的要求 计算各部门应达到的状况 据此编制综合计划 投入产出分析的特点 1 反映了各部门的技术经济结构 是进行综合平衡的有效工具 2 在编制过程中形成的数据 可以进行多种经济分析和经济预测 3 易于理解 易于为计划工作者所接受 4 适用范围广 即可用于宏观层次的计划制定 也可用于企业的计划安排 第三节计划的执行和调整 组织计划执行的基本要求是 保证全面地 均衡地完成计划 全面完成计划是指组织整体 组织内部的各个部门要按一切主要指标完成计划 而不能有所偏废 均衡地完成计划 指根据时段的具体要求 做好各项工作 按年 季 月 甚至旬 周 日完成计划 以建立正常的活动秩序 保证组织稳定地发展 计划的执行需要全体成员的努力 为了调动组织成员的积极性 目标管理是一个比较有效的手段 目标管理 目标管理 ManagementByObjectives 缩写为MBO 是美国管理学家杜拉克于1954年提出的 目标管理是一个全面的管理系统 它用系统的方法 使许多关键管理活动结合起来 将组织的整体目标转换为组织单位和成员的目标 通过层层落实和采取保证措施 有效地和高效率地实现它们 传统的目标设定过程 最高管理当局的目标 事业部经理的目标 部门管理者的目标 雇员个人的目标 MBO基本思想 1 企业的任务必须转化为目标 企业管理人员必须通过这些目标对下级进行领导并一次保证企业总目标的实现 2 目标管理是一种程序 是每个人一同来制定共同的目标 3 分目标是总目标对他的要求 也是个人的贡献 4 管理人员和工人靠目标来管理 5 考核和奖惩依据目标 实行目标管理的步骤 1 制定目标 包括确定组织的总体目标和各部门的分目标 2 执行目标 给予成员以权利和资源 使目标执行活动有效地进行 3 评价成果 包括上级对下级 同级之间 下级对上级的评价及自我评价 4 实行奖惩 可以是物质的 也可以是精神的 但要公平合理 否则会挫伤积极性 5 制定新目标并开始新的目标管理循环 滚动计划 滚动计划是保证计划在执行的过程中能够根据情况变化适时修正和调整的一种现代计划方法 滚动计划方法既适应于长期计划 又适宜于短期计划 滚动计划的基本做法是制定好组织