直接运作县级经销商.doc

直接运作县级经销商天成市（化名）A公司区域经理又收到了要求年增长30%的销量指标。在市区增量有限的情况下，开发外埠竞争薄弱的县城及农村市场是一条销量破冰之路！县乡渠道什么样？天成市外埠与中心市区有着较大的差异，县城与农村市场具有浓厚的“乡土气息”： 低档的杂牌军及劣质产品异常活跃，呈现混战局面，充斥整个市场。中档价位产品不占优势。强势品牌的精力主要集中在中心城市，资源匹配不符县级市场特点。 渠道运营上，中心城市代理商对县级分销客户配送覆盖，县城分销客户进行下游网络分流，农村客户从县城分销客户自提，这也是强势品牌普遍采取的方式。杂牌军则通过小型车、小批量、灵活拼装的方式进行直配。 县级分销商属于粗放式管理，经营意识差，资源截留现象严重，网络没有精耕细作，推广方式严重滞后。 县城及农村市场受中心城市的影响，呈现出欣欣向荣的势头，部分客户已经有了浅显的经营意识，表现出迫切提高的愿望，需要得到厂家的正规指导。转化原县级分销商的功能天成市的区域经理整理出一条思路，中心城市阵地战，对外埠县城及农村市场则重心下移，延伸渠道： 转化原县级分销商为一级代理商，直接与厂家签定销售合同，进行直配。考虑物流成本因素，转化中心城市一级代理商为配送商，变分销功能为配送功能，对县级分销商不再进行分销加价，执行厂家到岸价，一级代理商只享受配送费用的补贴，按配送金额约定费用比。 改变县级市场下游客户上门自提的方式，要求县级分销商加强对农村市场的配送，变自提为送货上门，提高客户服务水平。 由于直配有价格优势，存在县级市场对中心城市窜货的可能，因此在原分销价位基础上产生的差价，执行月返70%、季返25%、年返5%的返利制。对发现有窜货行为的县级分销商，当月返利按比例扣除，以此约束县级分销商的窜货行为。推动县级分销商对下游的精细化管理县级分销商粗放的经营管理方式，远远达不到厂家对于县级网络精耕细作的要求。要深度开发县级市场，他们的水平要上去。 1客户运营诊断。 诊断的内容包括：客户的资金实力、库容、配送、人员匹配、品牌代理、销售情况、网络覆盖情况、售后服务、竞争能力、客户经营理念。 基于客户的经营现状，对症下药，确定产品推广的价位比例、品项结构、销量任务等刚性指标，进行运营指导、运作规划、人员管理、网络细化等针对性的软性支持。 客户运营诊断确立了县级分销商的工作方向和重点，理清了外埠市场客户合理布局的整体思路。 2攻心为上。 区域内施行客户例会制，每月定期召开一次外埠县级分销商的营销例会，主要是厂家与客户之间横向沟通，并通过培训和经营指导的方式，适时调整客户的运营方向，集中解决县城及农村的市场问题。培训中采取周边市场发生的现实案例，更容易引起客户的共鸣。 县级分销商与中心城市客户相比显得相对“单纯”，通过培训说教和经营指导的攻心策略，更容易培养其品牌忠诚度。 3人员助销。 派出业绩和能力突出的业务人员，进行县级分销商的助销，为客户量体订作各项运营制度，从内部管理到外部操作，都提出合理化建议，帮助客户提高运营水平。 人员助销也加强了与外埠市场的信息沟通，便于对区域内不合格的客户进行动态调整，保证了市场良性的发展方向。 4导入“赛马”制。 县级分销商具有急于求大、互相攀比的心理，根据这一心理导入“赛马”制，激发客户的竞争热情。 实施月度销售冲刺竞赛，按比例赠送畅销产品或折扣等值货款，季度销售累计竞赛，进行销售排名的实物奖励。年度销售排名第一的客户，除正常销售奖励之外，再奖励5000元现金（仅取1名）。 每月通过例会，都要进行销量达成和销售排名的公布，使客户清楚自身及彼此之间的差距并适时调整方向。 5成立分销联盟。 厂家只能通过县级分销商去发展农村分销网络，而只有将县级分销商和农村分销客户结为利益共同体，才能激发其推广热情。 将县级销量的部分指标细分到农村市场，通过县级分销商签订销量合同。农村分销客户的超额部分享受1个点奖励，县级分销商享受1个点的农村分销超额奖励，奖励部分由厂家提供。这2个点的奖励政策，是对农村市场的培育和建设支持。 县级分销商要想获得更多的超额奖励，就必须大力发展下游农村分销客户，进行密集化分销，充分辐射农村网络。 为防止县级分销商为了分销超额奖励而造假，一方面要求客户建立销售单制度，规定分销客户保留销售单，作为核算依据；另一方面要求业务人员根据销售单累计进行实地核查。 在农村市场培育成熟的情况下，转化县级分销商为县级的代理商，农村市场的配送商。 6 监控资源使用。 部分经营意识较差的县级分销商都有截留资源的习惯，导致资源分配和执行不到位。因此外埠业务员要对信用较差的客户进行重点监控，亲自参与资源的整个使用过程。 在业务力量有限的情况下，选择终端网络A、B、C类售点各10家作为监控售点，及时电话回访，了解资源的执行情况。并成立巡查小组，进行针对性的终端抽查。 外埠业务人员还要与农村分销客户建立直接沟通，了解县级分销商对分销客户的资源配比情况，并根据活动时间及时清点客户库存及货单。 7 重点渠道直控。 县级市场的规模小，重点渠道的数量较少，就冷饮而言，学批、家批、二批属于重点渠道，每个县级城市只有十几家左右。 对于这部分重点渠道，外埠业务人员在走访中要重点拜访，并指导客户签订重点渠道的终端奖励合同，区域内给予资源的特殊支持，进行直控。 重点渠道也是县级分销商销量的主要来源，必要时，指导客户自身提供部分资源，以维持客情关系。 8 设定客户分级合同。 综合考虑不同县级市场的客户实力、市场状况、市场特点、竞争情况等，将县级市场的销售合同划分为A、B、C三级，设定客户分级合同。 分级合同使客户享受年终不同的超额奖励和销售奖励，既便于客户的针对性管理，也平衡了不同实力客户好大喜功的心理。 如果C级客户销售指标达到B级标准，次年签定B级合同，客户级别提升；反之将进行降级处理，依此类推。 将窜货行为纳入提升的考核中，全年累计3次窜货的客户，不予提升。 合同分级设定的不同奖励，也均衡了区域内整体费用额度的配比，控制费用在预算的额度之内。产品推广：市县乡三级不同鉴于区域内地区之间的不均衡性，产品推广也实施差异化。外埠中档价位产品重在进行市场培育，重点考核铺货率，防止冲量引起的砸价行为打乱中档产品的终端价格体系。低档价位产品要求销量，冲击低档市场，清扫杂牌产品。 产品推广差异化体现在：地区之间进行了价位比例和品项的区隔，结合不同的市场特点灵活进行。 1 中心城市与外埠市场之间。 它们的差异化主要体现在产品价位比例上。中心城市加大中档价位产品的推广比例，作为重点推广方向，放小低档价位产品比例，低档价位产品只作为主推产品的护翼产品，打击当地品牌的低价冲击。外埠市场则提高低档价位产品比例，放小高档价位的产品比例。 2 不同县级市场之间。 它们之间的差异化体现在推广的品项上。根据县级市场的各种综合因素，进行县城之间的品项差异化区隔。不同市场状况的县城确定同一价位的不同品项，配合资源支持作为该县城的推广重点。 品项推广侧重点的差异化，一方面结合县城的特点，推广灵活；一方面通过区隔品项，限制了县城之间的窜货。 3 县级市场与农村市场之间。 农村属于县级城市的周边市场，二者之间的差异化体现在产品价位和品项两个方面。 在县