案例：餐饮基层管理人员的开发.doc

案例：Y（中国）餐饮公司基层管理人员的开发一、Y餐饮集团进军中国大陆市场：发展迅猛1987年初冬的一天，寒风料峭，然而，在北京前门一家新开业的餐厅前却异常火热。一大群等候用餐的顾客，在寒冷的大街上排起长队，逐批进入餐厅。虽然餐厅同时设有外卖，但几乎没有一个人愿意买了食物离开，而全部选择在拥挤的店堂里用餐。写着“肯德基家乡鸡”的红色灯箱牌子、白色的“上校”塑像、通透的大玻璃窗、整洁明亮的大堂、独特的炸鸡和配料，方便而新鲜的点餐方式。“要等一个小时左右才能进去，很多孩子和上校合影留念。漫长的等待之后，迎面而来的是从未见过的收款台和浓郁的炸鸡香味，两块鸡套餐、三块鸡套餐。此情此景，在改革开放初期的中国，显得那么新奇和另类。人们第一次知道肯德基原来不是肯德鸡，更不是啃的鸡”与肯德基的第一次“亲密接触”，令人格外感到兴奋和新奇。这就是Y集团在中国第一家肯德基开业时的情景。肯德基是Y餐饮集团旗下的著名品牌之一。Y餐饮集团是全球餐厅网络最大的餐饮集团，在全球110多个国家和地区拥有超过35,000家连锁餐厅和100万多名员工。其旗下除了肯德基外，还包括必胜客、必胜比萨站等多个世界著名餐饮品牌，分别在烹鸡、比萨、墨西哥风味食品及海鲜连锁餐饮领域名列全球第一。在中国，肯德基目前拥有2100多家餐厅，近年来更以每天至少一家的开店速度快速发展，成为中国餐饮业规模大、发展快、效益好的连锁品牌。因其独有的美食和品质，被中国消费者广泛熟知和喜爱，被公认为“顾客最常惠顾的”品牌。必胜客，正如它的名字，从1990年在北京开出中国第一家餐厅以来，就以“必胜”的信念赢得了中国消费者的喜爱。到2008年9月底，必胜客已在中国80多个城市拥有了380多家连锁餐厅，已成为国内最大的比萨专卖品牌。必胜宅急送，在2001年6月于上海古北开设第一家店。必胜宅急送是专业美食外送专家，是必胜客衍生的独立品牌。必胜宅急送提供各式铁盘比萨、手拍比萨、焗饭、意大利面以及沙拉、鸡翅、甜品等配餐，不设餐厅堂食。至2008年9月底，必胜宅急送已在上海、北京、深圳、杭州、广州等8个城市成功开设了70多家美食外送店。必胜比萨站同必胜宅急送一样，是必胜客的姊妹品牌，但必胜比萨站的产品是以个人份为主，主打产品是个人装的6寸纯珍比萨，其它产品包括西式焗饭、经典小吃、蔬菜色拉和各式饮料。必胜比萨站主要开设在各大机场、车站和美食广场等场所,其产品定价走大众化路线，与其它西式快餐价格相近。2008年2月在上海开设了第一家店，至同年9月，在上海、杭州和深圳等地开设了4家餐厅。“东方既白”是Y餐饮集团旗下的第一个中式快餐品牌，在完成了近一年的试验之后，于2005年4月正式在上海徐家汇美罗城与中国消费者见面，是Y餐饮集团进军中式快餐领域的一个极其重要的里程碑。东方既白完全采取肯德基的营运标准，把美味食品、快捷服务和舒适环境融为一体，在产品设计上兼顾了大江南北的口味和不同餐期的需要。至2008年9月，“东方既白”已在中国开设了16家东方既白。Y餐饮集团在中国大陆市场业务发展迅猛。2007年，Y餐饮集团在中国的总营业额达到215亿元人民币，营业利润实现了30%的增长，是Y餐饮集团全球业务中增长速度最快的地区之一。至2008年9月底，Y餐饮集团在中国内地遍及西藏以外所有省份的460多个城市开出了超过2500家餐厅，员工人数超过21万名。多年来连续以营业额最高、开店数最多雄踞中国餐饮百强之首。二、Y（中国）餐饮公司的基层管理人员：需求与挑战Y餐饮集团进入中国大陆6年后，随着业务不断扩展的需要，于 1993年在上海成立Y餐饮集团中国事业部，即为Y全球餐饮集团中国总部。它为包括中国台湾、泰国在内所有独资、合资和特许经营的肯德基、必胜客、必胜宅急送、东方既白等提供营运、开发、企划、财务、人事、公关事务以及特许经营服务。Y餐饮集团中国事业部在中国大陆设有十七个市场，组成Y（中国）餐饮公司(以下简称Y公司)。每个市场的组织架构从职能大块来分，共分为两大块。一块是营运的部分，另一块是非营运的部分。非营运的部门指的是服务共享的部门（share service department），包括人人力资源部，财务部，采购部，开发营建部等十几个部门，这些部门是为餐厅营运提供业务支持的。营运这部分的职位结构又区分为两大块， 分别是餐厅部分和餐厅以上部分。在餐厅部分，又分为服务组和管理组两大部分。案例讨论的基层管理人员也就是管理组的成员。餐厅以上部分包括餐厅区经理、培训专员、行销专员和维修工程师。在这一层面上不同的职能设置，让营运的人员发展到一定阶段后有着横向的职业发展机会。具体而言，营运的餐厅经理在向上发展的道路上可有不同的路径。作为垂直的职业发展通道，从餐厅经理向上晋升就是区经理。餐厅经理负责一家店，区经理则负责3-5家店。从区经理向上发展就是区域经理，一个区域经理负责25-30家店。区域经理向上发展就到了市场总经理，市场总经理对所辖市场内所有餐厅的营运负责。作为横向的职业发展通道，可向负责行销企划的专员发展，行销专员是配合市场进行营销策划。也可向负责营运培训和人员发展的培训专员发展，这两类职位既有别于营运又与营运有密不可分的关系。人员在这一层面的发展对拓展视野，培养能力都非常有帮助。Y公司的职位分布如图1所示。市场总经理区域经理维修工程师培训专员行销专员区经理基层管理人员服务组成员餐厅共享服务部门(人事，财务,采购，质量，市场，公关，开发营建等)非营运餐厅以上营运图1 （中国）餐饮公司的职位分布- Y公司基层管理人员是由四部分职位的人群构成，他们分别是见习助理、餐厅助理、餐厅副理和餐厅经理，具体如图2所示。随着Y公司门店数的不断扩展，基层管理人员的需求也不断增加。见习助理餐厅助理餐厅副理餐厅经理图2 Y（中国）公司基层管理职级结构 Y公司所有的营运管理人员都是从见习助理起步。因此，如果以一天一家店的开店速度，就意味着每年就有至少三四百个餐厅副理晋升餐厅经理的机会，至少三四百个餐厅助理晋升餐厅副理的机会，至少三四百个见习助理晋升为餐厅助理。以2002年到2007年配合业务发展来看，从五千多人扩大到一万五前多人，基层管理人员的队伍日益壮大，具体数字如图3所示。图3 Y（中国）公司基层管理人员数 在Y公司，85%的见习助理的年龄都在25岁以下，餐厅助理中50%是在25岁以下，40%的餐厅助理是在25-30岁之间，餐厅副理中30%是在25以下，70%都是在25-35岁之间，餐厅经理50%在25-30岁之间，50%在30岁以上。 随着业务的发展，Y公司对基层管理人员的学历要求也在不断提高。目前所有的基层管理人员都要求大专以上学历，但由于历史遗留的问题，公司目前尚有10%的基层管理人员不具有大专学历。餐饮业是传统服务性行业，大部分女性的亲和力和承受压力的忍耐力较之男性更有优势些。Y公司的基层管理人员中四成是男性，六成是女性。“为客疯狂”（Customer Mania），是Y公司基层管理人员所必需的特质，即要求从业人员工作认真负责，具有强烈的服务意识，并善于与人沟通。 “为客疯狂”是敏锐的观察力、良好的沟通能力、亲和力的综合体现。“为客疯狂”的行为具体体现在超越客户的预期，为顾客服务而乐在其中。见习助理是基层管理人员的最基层。见习助理的年限75%都是小于一年。餐厅助理和餐厅副理的平均年资是2年左右，餐厅经理的平均年资是2年半。随着开店速度的不断加快，基层管理人员在某一职级的停留时间也随之缩短。从餐厅见习助理到餐厅助理大多是二到三个月的时间，从餐厅助理到副理是1年半多的时间，从餐厅副理到餐厅经理的时间是一年多一点，在餐厅经理的位置上一般也不到二年就能得到晋升。一方面，Y公司基层管理人员的需求量随着开店门数的增加而不断增加，另一方面，及时提供胜任的基层管理人员则变得十分关键，并面临严峻挑战。公司的品牌形象是年轻、健康、有朝气。因此，招募的基层管理人员要求平均年龄在二十多岁。每年都要招募几千名的见习助理。现在80后的年轻人大多是独生子女，刚刚跨出大学校门，幻想较多，对现实的困难和挫折的预期和承受能力则不足。公司所在行业是餐饮业，一些大学生受传统的就业观念驱使不愿从基层要翻班的培训生做起，宁愿去找个写字楼的文职工作。公司目前的平均招募录取率是5%，也就是说面试一百个人才能录取五个。造成这么低的录取率原因有多种。既有公司觉得人员的特质不符合公司要求，也有候选人自己在了解工作的辛苦程度后自动放弃。另外，随着人们生活水平的提高，餐饮业蓬勃发展，各餐饮企业都在寻觅优秀人才。因此，如何吸引更多人才以保证足够的基层管理人员候选人，是Y公司面临的一大挑战。见习助理的离职率高达49%，而公司招募一个见习助理的录用比率是。这么高的离职率对企业的招募和培训的成本压力是惊人的。刚进入公司的见习助理迈进组织的大门，此时首要任务是了解、熟悉组织，接受组织文化，融入工作群体，尽快成为一名胜任成员；其次适应日常的操作程序，开展工作。Y公司的营运工作繁杂又辛苦，年轻人往往在刚进公司时存有美好的理想和憧憬，但在现实的考验面前，有人就承受不了。加上餐厅经理本人年龄也不大，在繁忙的业务作业下可能会对见习助理的过问也不多，因此，年轻的见习助理面对眼前的困难容易采取逃避方法, 离职是其中的一个最简单的途径。不少职场新人会把打通职业发展道路的希望寄托在跳槽上，而这种做法的成功率到底有多高？其实，这就是一个年轻人在职业的发展初期经常面临的问题，只不过在餐饮连锁行业里，对年轻人的考验更严峻和快速一些。.对于Y公司而言，其实也是许多类似公司也同样面临的问题是：如何在入职初期调适年轻人的预期，如何激励和帮助他们调整自己的职业目标并客观分析自己的职业发展状况, 以促使他们度过职业初始发展的瓶颈期。在Y公司，从一个见习助理到一个合格的餐厅经理差不多要一年半到二年的时间。这一方面是为了应对开店的速度，另一方面也是经历系统的培训所必需的时间。目前的情况是，虽然年轻的大学生们脑子聪明学习能力强，对系统培训的东西掌握得很快，但因为年龄和阅历的关系，对人员的处理问题，如对各种复杂的人际关系、社会关系、政府关系的处理和把握功力还是不到位。一个二十多岁的年轻人必须在二年的时间里学习营运知识、人事管理和基础财务的管理。一家门店少则六十几人，多则一百多人，这其中的人员选拔、升迁、奖惩、培养都需要学习。同时，每家门店每天开门做生意，要面对许多突发的状况，如顾客投诉、工商检查、卫生、物业的稽查等。所有这些，尽管有些是可以靠培训强化和锻炼，但有些还是需要通过不断操练和磨练。开店的速度越来越快，如何让基层管理人员的成熟度也能提速，这是Y公司面临的又一个严峻课题。三、Y（中国）餐饮公司的文化：第一、认同、力争而合“第一”指“餐厅经理第一”，这在Y公司的文化中是极有特色和最重要的一条。餐厅经理第一体现了Y公司一切围绕一线餐厅服务的理念。这个No.1不是通过职级上的特权来体现，而是体现为自身的胜任力和主人翁精神。在Y公司，餐厅经理被称为餐厅总经理（RGM，Restaurant General Manager）。按照Y公司对餐厅管理人员的职责要求，餐厅经理必须熟悉并详细了解餐厅内的全部运作流程，从介绍产品、库存管理，到人员管理、危机处理，以及品质控制和人力成本，都要了然于胸，一家餐厅的人员基本上是六七十人，营业额高的餐厅通常要一百二三十人，因此，一家餐厅就犹如一家小公司，餐厅经理就是这家小公司的总经理。对见习助理来说，短期目标职位就是餐厅经理。公司不仅宣导餐厅经理第一的文化，而且落到实处。公司的文化是自上而下推行的。在Y公司日益壮大的同时，最基层管理人员也同样感受到公司的文化，听到同样的信息，并不因为组织的庞大而使公司倡导的东西走样。Y公司从1997年开始，每年都会在全国十七个市场的主要城市举办“赢在一起”（ WT，Winning Together）的文化宣导会。在宣导会上，公司的最高层总裁和各品牌总经理都会发表演讲，就公司的文化和发展战略进行宣导。所有的餐厅经理及以上人员都会被邀请，同时各服务共享部门的主要领导人也会参加。餐厅经理可以在WT上了解和听到公司最上层的声音及对公司战略和文化的解读。举办WT的目的就是要大家听到同一个目标和同一个信息。尽管WT已经历了十多年，但精髓的东西一直没有改变，那就是从上而下的战略和文化的宣导。另外，Y公司有一份针对餐厅经理的杂志，杂志中刊有公司的政策和动向的介绍。这也是餐厅经理除WT外，了解公司业务发展情况的另一个途径。餐厅经理清楚了解公司对自己的要求和期望，从而以管理自家店的态度去管理和经营自己所管辖的餐厅。餐厅经理的业绩目标和考核参数都十分明确和清晰，餐厅经理的意见会参与在目标设定的过程中，他们不是被动的接受，而是在参与决策时意见被倾听和重视。有序的两级管理，即餐厅经理负责呈报每家餐厅的业绩完成情况，区经理负责辅导餐厅经理。做得好的区经理会受到认同鼓励。区域经理会定期排定时间去检查区经理辅导的工作，以确保餐厅经理被受到正确而有效的辅导，鼓励餐厅人员积极进取。餐厅经理被充分授权，在上级经理辅导下，自主管理。餐厅经理了解他们的呼声能被倾听和关注，同时也得到充分支持。为取保餐厅经理的呼声能及时被倾听到，从2000年开始，Y公司召开每季一次的餐厅经理会议，各共享支持部门人员要表现出及时支持的态度。各共享支持的部门领导聆听餐厅经理的呼声，餐厅经理可以提出他们需要解决的问题，碰到的困难以及在服务顾客方面的心得。对于会影响整个公司的事件，公司总部会指派专门的项目小组和负责人来给予解决。餐厅经理会被给予所需资源的工具驱动他们取得更好绩效。在Y公司所定义的工具是指有利于餐厅经理开展工作的任何的方式，表格，指引等等。人是最重要的资源。在餐厅，靠餐厅经理一个人是忙不过来的，必须靠一个团队去共同完成目标。公司在人员培置方面给予明确的指引，以保证每家店有足够的基层管理人员来支持餐厅经理的工作。配合公司新顾客群增添不同的职位的人员，例如在餐厅增添了接待员和欢乐大使的职位,为开拓孩子市场和在餐厅的市场活动的推广提供支持。设计各种不同工具，例如追踪表格、日程安排表、执行手册、餐厅的家族系统等。餐厅家族系统指将餐厅内的人员编成不同的小组，定期举办活动，增进感情，促进交流。这让员工在平时繁重的工作中透出乐趣。另外，餐厅经理本身的年龄都不大，在处理棘手的人员关系问题时也需要指引，通过家族系统，使餐厅员工平时感觉象一家人，在日积月累建立起来的融洽关系中也帮助餐厅经理把员工关系处理得更好。餐厅经理会被接受完整系统的培训和辅导。餐厅经理是餐厅的核心人物，是餐厅经营成败的关键，更是餐饮企业品牌成功的根基。因此，Y公司培养餐厅经理从来就是不遗余力。在Y公司每个餐厅经理的培养成本约是十多万元人民币。从见习经理到餐厅经理会接受39个单元的系统培训，为期二年时间。餐厅经理会对他们的职位感到骄傲，感受其职位作为第一重要的位置而被认同。餐厅经理第一的文化在Y公司深入人心，在集团中国区年会上，上百位来自全国各地的餐厅经理会因他们出色的成绩被授予优秀奖牌。中国区总裁会向取得优异业绩的资深员工颁发刻有飞龙的金牌“金龙奖”，极富中国特色和激励性。对每年在餐厅销售和管理上出色完成公司“冠军检测”考核要求的餐厅经理，公司都会给予特别礼遇。每年一度的餐厅经理年会，是餐厅经理第一文化的最直接和最集中的体现。在以往的餐厅经理年会上，全国所有的几千名餐厅经理在祖国的名胜古迹处欢聚一堂，公司在餐厅经理年会上宣导企业文化，表彰先进。例如， 2006年的年会，在中国长城上，Y公司全中国的2000多名餐厅经理用人体拼写出一个“YUM”的符号； 2007年的年会，在四川乐山大佛脚下，一艘艘载满餐厅的经理的船与岸上的人们遥相呼应，谱写出另一个“YUM”。又如，为庆贺2000家店的成立，与中央电视台联合举办“欢乐中国行”大型文艺晚会，让每一位与会的餐厅经理感到自己是最重要的嘉宾。每年的餐厅经理年会，公司的员工关系部都会把最精彩的场面和最震撼人心的时刻制作成音像作品，在公司的内部会议和公司的内部网络上分享。每个看到这些场景的人们都会被震撼和感动，尤其对营运体系中的基层管理人员的心灵冲击更为强烈。认同，在Y公司鼓励认同，为同事的成功庆祝并乐此不疲。当你做得好的时候，希望的是一种认同和鼓励，这时“我们就会认同你，给你相应的报酬或是升迁的机会。但员工的眼光并非如此短浅，他们希望得到的是真心的肯定。”员工体会到的是“我是被认同的”。也许一张小卡片、一盒巧克力、一句简单的“你真了不起”、甚至亲切地拍拍肩膀，对员工都是莫大的鼓励。“能够传达真情实感的激励就是最有效的。如果员工认同你，你得到的回馈会很多的。” Y公司的鼓励认同的文化推行了多年。也许是东方的习惯是比较含蓄，通常当着别人的面去表扬赞美别人是不太习惯的。但在Y公司，从全球总裁到一般的员工都深谙和享受认同文化的好处。作为全球总裁，诺瓦克亲手写过数千张“感谢您”的信函，还有趣地在签名之后画上一个笑脸。“我曾经有些犹豫，担心赞扬真会起到激励人们的作用吗？但我确实看到员工们哭了。人们需要认同和鼓励！”一位管理者这样说道。只有认同他人，才会让对方做得更好，有助于建立协同一致的团队。营运系统的许多管理人员在巡店的时候第一件做的事就是到员工休息室，看看墙上的员工照片、认同鼓励卡多不多，以及留言本里面写些什么。因为这些都反映出餐厅的气氛。团队的气氛好，员工才有笑脸去面对顾客。“鼓励认同卡”的制度在Y公司已存在多年。每个部门在开月会时安排“鼓励认同卡”时间。在开月会前几天，各部门主管必须“提案”，也就是拿张空白的认同卡，写上谁要感谢或鼓励谁，并列出事迹。常常被鼓励或被感谢的人会觉得很意外，因为，自己平常一个早已忘记的小动作或是一句话，竟然帮了大忙并让对方铭记在心。人力资源部门更是身先士卒，每个月的月会上把鼓励认同作为一个会议的的议程。接下来开会的气氛就变得非常好，各部门每月入选的鼓励认同卡不设上限。获选时，写卡片的人必须在月会中当着同事面把卡片的内容读一遍，与同部门的同事分享。开完月会后，各部门的卡片会被贴在公共走廊上专门的布告栏上，并在公司年底的年会把这些认同卡集中起来抽奖，被抽中时，卡片的撰写方和收获方同时会收到公司的大奖。写得愈多，中奖的机会愈大。在这样一个积极的组织氛围中，既是伙伴又是竞争者的同事能学会欣赏对方，认可对方，并在欣赏认同他人的同时，看到自己待改进的地方或者对自己的优点更有信心，从而促使自己不断发展。推动鼓励认同卡制度，促使不同部门的同事有机会静下心来想想要感谢谁，也促使同部门同事相互欣赏别人优点，感谢别人的好，更是主管凝聚同事感情、促进部门认同的有效工具。经常称赞下属，尤其是对外人称赞下属，会让人觉得自已是一个受器重和有能力的人。这种称赞会辗转传回下属的耳朵，他由此得到的快乐要比你直接称赞他强几倍，他自然会更加热爱工作。如果总对外人批评或抱怨下属，下属干得没劲，还会被人认为管理者本身无能，或者没能物色和培养到出色的人选。另外，当员工掌握了一定的专业技能，具有一定的管理知识后，心胸和度量也是促使人向上发展的一个重要因素。在任何一个企业，团队精神都是重要的。尤其像Y公司这样有着18万员工的航空母舰的公司更是如此。Y公司的团队精神倡导的是力争而合，就是敢谈别人不敢谈的问题，不会因为面子的问题对有些问题就姑息迁就，让人人都保有“真我“，在个性里体现出一种团队精神。公司鼓励团队成员把观点亮出来，摆事实，讲道理，在不同意见中取长补短，脑力激荡。 在前进的每一步中，追求事实真相而非虚假的和谐。如果团队对一件事有充分认识又能运用创意思考，那么跃进就会发生。其实团队就和一艘船一样，无论是掌舵的，还是划桨的，团队里的每个人都很重要，大家有共同的使命感和方向，再在自己的领域里大显身手，一起驶向成功的彼岸。这样的团队氛围创造了一个聆听不同意见、学习不同长处的环境，既有利于个人的发展也让公司获益。四、Y（中国）餐饮公司基层管理人员的储备与发展：“接力棒”计划在Y公司，基层管理人员储备与发展计划，有一个形象的名字叫做“接力棒计划”。这个计划在营运体系中是从餐厅助理到市场总经理的一个全员计划。接力棒计划是根据公司的战略目标而制定。随着开店速度的提升，对人员数量、质量的要求也不断加大，而外部的人才需求和竞争又日益加剧。一方面，部分人员得不到有效的辅导和发展，快速开店没有充足的人才储备；另一方面，不太适合的人员因为后备力量的不足而继续留用。面对这些问题，Y公司需要发展一套方法来发展团队领导和团队成员，降低人才流失率，满足开店对人才需求的增加，同时为人才的职业发展指明方向和通路。2003年，接力棒计划由此产生。每位员工都希望有所发展，希望提升自己的能力；每位领导者都希望能明确了解团队成员的发展状况。因此，通过这项计划，让所有层级的管理者定期评估员工的发展状况，明确告诉对方他或她的机会点以及改善的行动计划，帮助他或她发展。公司有意让员工知道公司认可他们并重视他们的价值，为他们提供指导和各种丰富的经历，使他们有能力承担更高的职责。通过这项计划可以规划人员储备，培训员工，使他们在准备好的时候得到晋升，同时通过培训和评估的方式追踪团队。接力棒计划是一个至下而上的全员计划，基层管理人员的接棒人是整个计划中的起点，这部分的实施对更高接棒人的发展都非常关键。人力资源部门把方案和相关的工具推广给营运系统使用之前，与各级主管做充分的沟通，听取他们的意见，集思广义，使他们更了解及接受计划的重要性，各部门经理人也看到公司落实计划的决心和准备投入的资源。 要成为接棒人需要有两方面条件：一是硬条件，指的是量化的条件，例如完成的培训时数，任职的期限，绩效指标的成绩等，这部分内容主要是体现在人员发展记录表中。另外是软指标，指的是领导力能力的评估，这是对人员在职级发展的道路上不同的领导力要求的一个考核。这部分内容主要体现在领导力评估表的评分。人员发展记录表是记录和追踪人员发展硬指标的一个工具。在这个表中会记录员工的基本信息、升迁调动的记录、培训记录、行政组别的培训状况、营运培训手册的完成情况、工作表现的成绩记录和奖惩记录及人员的强弱项的分析。此表记录了基层管理人员从见习助理一路走上来的所有历程。在领导力能力的评估方面，主要是结合公司的企业文化从三个方面来衡量。这三个方面分别是（1）为客疯狂，（2）推动公司业务，（3）建立协同一致的团队。对助理、副理和餐厅经理在以下三方面的要求是不同的。第一方面，为客疯狂”方面的衡量。公司对餐厅助理，餐厅副理和餐厅经理在“为客疯狂”方面的评估要求不同。对餐厅助理，会考量以身作则，即关心顾客的感受，能主动寻找或发现服务的机会点，确保顾客满意度。能否以身作则，用YES的态度表现：顾客疯狂并有示范良好服务的能力、主动倾听员工的心声并帮助他们排除工作障碍、对解决影响顾客满意的问题表现出急迫感并妥善处理顾客抱怨。对餐厅副理，会要求一个榜样作用。是否起到榜样作用，用YES的态度提供：顾客服务在团队中是个优秀示范员，甄选和训练服务组成员成为为客疯狂者，在服务组招募、绩效考核、鉴定追踪时始终以为客疯狂的理念为导向。对餐厅经理，会要求领导的作用，即能组织、策划、执行各类行动，提升餐厅为客疯狂成效；利用现有系统，在餐厅中持续推动为客疯狂成效；主动倾听员工、管理人员的心声，并协助他们解决问题；乐意分享美好的服务经验，并以此带动团队创造出更多更美好的为客疯狂的服务；对于顾客抱怨的处理，不仅能熟练运用原则并能成为餐厅的典范。第二方面，对了解并推动公司业务方面的衡量。这部分是对专业知识的掌握和执行力的考量。这同样也是不同职位有不同要求。对餐厅助理，考量掌握营运知识和执行，主要包括：是否充分了解营运系统并能正确实践，是否有效执行利润管理达到目标要求，能否通过策划技能竞赛来提升员工的生产力，能否训练出高质量的员工，能否对指派的工作及时追踪和反馈，能否结合餐厅的考评目标做出相应的行动计划并努力实施，能否处理突发状况（如人，物，设备，水电，媒体等）以确保营运正常进行。对餐厅副理，考量包括是否能带人，熟练运用训练系统进行服务组的训练，达成良好的训练表现；是否能准确分析餐厅的利润管理等系统机会点，提出改善意见并得到合理的控制；是否熟练运用领导的四个步骤（评估情况，设定方向，辅导支持和追踪），对员工实施辅导，取得成效；是否有一定营运管理能力，使BSC各项指标展现持续进步的成果。对餐厅经理，考量能带领团队提升整个队伍的执行力来推动公司业务，主要包括：对餐厅利润管理不仅要分析，找出机会点，更要采取相应的行动积极改善；有能力辅导管理人员执行公司的政策、系统（如训练、排班、人事等）；能对自己的餐厅作客观的评估，具有区分优先顺序的能力，并能针对重点问题采取有效行动；善于运用公司各部门资源，以协助餐厅来解决营运管理的各项需求；有当家做主的精神，积极策划社区活动提升餐厅影响力。第三方面，对建立协同一致的团队进行考量。每一家餐厅都是一个团队。对不同职位的基层管理人员在团队建设方面的作用和要求也不同。对餐厅助理，考量的内容主要包括：是否能因应公司倡导的力争而合的理念，勇于表达自己的观点；认真倾听和关注员工需求，用积极的态度给予回应；支持各种有利于餐厅进步的想法和行为，让每个人发挥能力去解决问题，鼓励员工用“认同鼓励”的方式来取得成绩。对餐厅副理，考量的内容主要包括：是否善于倾听别人观点和意见，协助他们完成工作，并辅导和支持他人取得工作绩效；有效掌握被辅导老师的机会点并提供适当的回馈、辅导和追踪，帮助他们成长；协助餐厅经理，有能力运用不同的激励方式来提高员工士气。对餐厅经理，考量的内容主要包括：鼓舞员工的士气，降低离职率；餐厅里建立沟通的管道及时回馈并要致力于建立餐厅相互信任的工作环境；关注管理组和服务组的发展规划，并根据个人机会点给予辅导和追踪，帮助他人成长；知人善用，对表现欠佳者及时采取措施提升餐厅绩效。领导力评估表是进行领导力评估时采用的工具，评估分为自评和上级评估两部分。评估的结果是以“是”或“不确定/有待提高”或“否”来定。餐厅助理、餐厅副理和餐厅经理根据所定要求的不同各自有对应的领导力评估表。领导力评估表中的所有评估项目中不能出现“否”，且选择“不确定/有待提高”的项目不能超过总评估项目的50。接力棒计划是营运系统从餐厅助理到市场总经理的全员计划，每个层级的管理人员都要按照相同流程，使用相对应职位的领导力评估表做各自的接棒人计划，然后环环相扣，犹如一个锁链建立起人才的纽带。在人员发展记录表和领导力评估表中，需要对被选人的每一个主要绩效项目和评估标准、能力和知识皆清晰阐明。藉由这样的追踪表，经理人可对计划接棒人做出评估，规划未来所需的培训，以满足规划接棒人在能力上的需求，快速提升接棒人所应具备的各项综合素质。当经理人能够有效授权后，在规划接棒人的工作及任务时，将部分工作予以授权，借由授权的过程以及有效反馈和追踪，使被规划接棒人能够开始运作执行上级经理人的任务。在有效辅导方面，当接棒人无法产生所期望的效益和效率时，经理人需与被规划接棒人面对面谈论问题以及如何改善。在此阶段中，最重要的是，经理人需用提问的方式了解事情的经过，以及对方为何如此执行任务，为何采取此种行动，当明确了解对方的观点、动机及工作方式后，经理人可给予针对性的辅导和指引，让被规划接棒人能快速提升自我。公司每年都要依据候选人的绩效评估结果，领导力评估表的结果以及参考人员升迁的鉴定条件，审核每个部门所提报的每一个重要职位的接棒人，确认半年的接棒人选，一年内接棒人选和大于一年的接棒人名单，然后来决定接棒人在新的一年内的培养计划，作为未来升迁的考虑和依据。五、Y（中国）餐饮公司基层管理人员的培训与辅导业务的高速发展，人的培养至关重要，就象行军打仗的部队，车马粮草得先行。基层管理人员是这先行部分的一个非常重要环节。快餐业人员流动较为频繁，若要长久保证不同的人员在不同的地方提供完全一致的产品和服务，其中对人员训练与管理的难度则可想而知。Y公司的使命宣言提到：“我们期望给予每一们顾客绝佳风味的食品，愉悦的用餐经验，以期待再来的价值”。为实现这一使命所设定的标准化和系统化的培训体系已成为Y公司制造核心竞争力的永动机。对基层管理人员的培训包括两部分：第一部分是餐厅体系的培训，主要针对营运的业务知识进行培训，营运的培训贯穿于整个冠军管理发展手册中，共39个单元；第二部分是职能部门的培训，关于领导技能、企业文化和一些软技能的培训。在Y公司餐厅体系培训中，基层管理人员涉及以下几个梯层：见习助理、餐厅助理、餐厅副理、餐厅经理。而每一个层级的培训和提升，都必须以前一层级为基础。当一名新的见习助理进入餐厅，会收到一封信。在信中展现一副清晰的成长蓝图。同时提供管理组训练流程图和管理组训练卡片，并清晰告诉见习助理如果在培训的过程中有问题和困扰的时候，可以寻求餐厅经理和训练专员的帮助。量身制订的培训与发展策略等待着他。接着，见习助理要接受1整天的训练简介和餐厅简介。作为基层管理层的培养对象，刚进入公司时，与服务组员工一样，每个人都要严格学习工作站基本的操作技能，要掌握每一个工作站所需要的基本操作技能、常识以及必要的人际关系的管理技巧和智慧。从不会到能够胜任每一项操作，通过考试取得结业证书。这其间会历时三个月，培训内容包括工作站培训、管理值班计划安排、基本领导技巧、生产区域管理、产品管理、收货和存货、服务区域管理和现金管理。 当见习助理晋升到餐厅助理后会接受7周培训，内容包括清洁、消毒与食品安全、基本人力管理、值班管理、值班交接、开店、打烊、安全保全、为客疯狂、危机处理和人事行政。七周培训结束后接受2天的助理成长课程，主要学习基本领导技巧和如何实现目标的目标管理技巧。同时接受机器设备的第一阶段的培训。当这部分都结束后，就进入6-9个月的学习管理餐厅阶段。在这个阶段，学习营业额的预估、订货管理、服务组简介与训练、人力管理和设备维护保养。同时接受机器设备的第二阶段培训。当在副理的职位上工作满一年，完成了前面25个单元的培训和完成机器设备第二阶段培训后，就会参加一个助理进阶课程的入学测验。成绩达到85分则可参加一天半的培训。餐厅副理是餐厅经理最重要的副手。在这一阶段会接受3-6个月的培训。培训的内容有餐厅稽核、招募计划、面试和甄选、餐厅训练、认同鼓励、半变动成本和利润分析、团队沟通。在学习完成这个环节的内容后参加一个3天的副理课程，主要学习高效能的辅导和利润管理。 餐厅经理是一家餐厅的灵魂人物。餐厅绩效的直接管理者，不仅要负责餐厅的营运也要负责团队的建设。为此，公司设计了接力棒计划单元，提高餐厅成效单元，安全与积极环境单元，指导团队单元，提高团队绩效单元和单店行销单元。如果说这六个单元象是一个个珍珠的话，那么3天的餐厅经理课程是串起以往所有知识的线。餐厅经理的培训里程的最后一站是全面质量管理和领导团队的餐厅经理课程。基层管理人员随着自身管理能力的提高和职位的升迁，除接受营运餐厅体系的培训还会接受由公司培训和发展部的课程。公司开设了传递公司企业文化的培训课程，使员工对公司的企业文化有深刻的了解，促使公司和员工的共同成长。如何同心协力做好工作、项目管理、七个好习惯、谈判与技巧、简报技巧等是每个管理人员的必修科目。Y公司的培训计划是随着职位的升迁、工作职责的增加循序渐进安排相关的内容，就象建筑高楼，每一阶段的工程都对日后的成败有着密切的影响。从见习助理走到餐厅经理的培训过程中，在不同阶段，Y公司采用不同培训方式。Y公司的培训方式强调员工有很强的主导自我发展的能力。公司提供系统的教学手册、指定专门的辅导老师、让员工自我学习为主，辅助以课堂教授，利用各种竞赛和活动的机会让基层管理人员扩大视野和交流学习。主要培训方法有以下三种：第一种，自主型培训方式。为了让新员工快速进入新工作状态，在刚进入公司的时候采取的是边学边做的培训方式，而非用课堂式传授技能。为了完成在工作中的自我学习，Y公司设计了冠军发展手册指引培训发展的进行，并在初期为员工指定一名明确的辅导老师。依据手册的指引，要求员工阅读每个单元的相关资料，并采取一些学习行动，同时要求员工在学习的过程中必须通过观察别人，练习及从错误中得到教益而逐步成长。整个培训不是学员被动地接受，而是要求学员去主动找辅导老师，定期与辅导老师来一起制订出培训计划，实行的是自主型的培训方式。第二种，课堂训练。当从见习助理晋升为餐厅助理后，员工通过见习助理的十单元培训后有了一定任知，员工进入到成为组织早期正式成员的阶段，这时他们承担责任，成功履行与第一次工作分配有关的任务，同时逐步展现绩效。这时候，采用一些课堂授课培训方式，并结合一定的考试，让员工系统掌握一些理论知识，同时对自己的实操经验有个回顾。第三种，工作中学习。从踏入公司开始，工作与培训便密不可分。员工在工作中学习，在学习中工作。在初期公司会指定明确的单元辅导老师，同事在餐厅内因为彼此接受的是同一体系的训练，很多人都有很多经验可以分享。在这种分享之中加速了员工的学习过成及丰富了学习内容。另外，员工也被要求担负训练者的角色。在提供经验的同时，也是对自己归纳和表达能力的一种提升，个人的能力也能得到成长。除了自主学习和课堂学习外，为了扩大视野，Y公司还会安排参加各种有趣的竞赛和活动：如每年的“餐厅经理年会”、“餐厅经理擂台赛”等，使得餐厅经理们既有机会交流学习，同时营造一种积极向上的风气。Y公司对基层管理人员的培训除了有系统的内容和独特的方式外，也重视追踪培训。营运系统的管理人员会从培训管理上包括培训计划的制定、培训内容与营运的契合度，培训记录的保存等来追踪，同时通过与基层管理人员访谈，了解他们对培训内容的掌握程度，对于单元辅导老师方面，则对辅导老师对自身角色的认知和对自身所担负的职责的执行情况进行追踪。另外，对基层管理人员的学习技能进行追踪，以确保培训能落到实处。在追踪过程中，不断分析问题，找出差异，同时不断提供改进的行动计划，并落实具体的行动负责人及完成时间，使培训的效果得以保证。 在培训基层管理人员时，前面提到借助辅导老师的指导。导师制是Y公司培养基层管理人员的又一种方式。由于招募的基层管理人员年龄都在30岁以内，80年后出生的人在抗压性和承受力方面有一定欠缺。而餐饮业是一个比较辛苦的行业，在快餐业基层，每天重复的工作会让他们动摇。他们可能不了解公司能够带给他们什么，可能会觉得自己只是一部大机器中的小配件；他们可能不了解自己在公司的未来发展中将占有何种位置，是否和公司所描绘的蓝图相一致。这些可能的不了解，加上工作的压力和强度大，他们会感到情绪低落和困惑。如果遇到上层管理者对其工作表现不满意并予以责备时，就容易引发挫折感和不满，感受不到自身的价值就容易导致跳槽。 在开店迅速扩张的情形下，许多潜力较好的见习助理在Y公司工作两三年后就可得到提升，他们年轻好学，在业务知识上可以应对工作要求，但在带领团队达成目标上就显示能力的不足。他们对帮助员工作出良好的职业规划、深入了解团队成员的特质、倾听和了解团队成员的想法、肯定员工贡献等方面做得不到位。他们往往只重视营运