一汽集团核心采购资源体系

一汽集团核心采购资源体系第3章一汽集团采购管理现状3.1一汽集团采购职能的发展过程一汽是一个具有五十年历史的大型国有企业，经历了从计划经济向市场经济转变的全过程。采购体系的变迁在一汽的历史进程中大体可分为四个阶段。一、1952年-1984年，一汽采购体系发展形成的阶段此阶段的特点是：沿用苏联采购管理体系和管理模式。采购形式是国家统一按计划调拨物资，此阶段在一汽的扶持下，相继在省内成立了汽车零部件的生产企业，象大安轴承厂、吉林市汽车配件厂等为数众多的工厂，它们组建的特点是，一汽划拨了生产设备和承诺了配套关系。同时划拨出去产品被称为“扩散件”。主要生产物资的采购由供应处统一采购、统一管理、统一供货。二、1984年-2000年，一汽采购管理改革变化阶段此阶段的特点是：按物资类别属性分成了若干个采购管理部门（如零部件、原材料、设备、基建材料等），实行按物资分类采购。这种采购形式实际上是国家计划调拨的物资逐渐减少，市场采购的物资大幅增加。在规范采购行为方面，出台了一汽采购政策，制定了选择和评价供应商的标准等一系列采购文件。三、2000年-2002年，初步建立现代采购管理体系阶段此阶段的特点是：分散的采购管理部门（原材料、零部件、设备、基建材料、备件）合并成统一的采购部，成立一汽采购部，形成了统一的采购管理格局。完全按市场经济规律实施采购；并实施集中采购和职18能管理。伴随整个企业信息化的建设，采购部相应地实施了MRP管理软件，同时与部分供应商实现网上电子商务。四、2002年至今，完善一汽采购管理体系阶段此阶段的特点是：一汽公司化体制形成，一汽按照品牌管理的思想，成立相应的子公司，子公司的职能和权限得到了解放。一汽采购部负责制定采购政策、实施对子公司采购部门的职能管理，进行统一资源规划、加强了采购集中管理，明确了采购管理理念，完善了现代采购管理体系，建立价格比较体系；各子公司采购部负责操作层面的具体采购业务。一汽采购体系的构成现已完善，集团公司内的采购分工和组织结构也更加明晰。采购管理逐渐向信息化、集成化发展，采购管理组织结构在借鉴一汽大众和一汽丰田的采购组织的基础上，有自己的创新和发展。3.2一汽集团采购系统组织结构一汽采购系统组织结构图（图4）所示，2002年，中国第一汽车集团公司对采购部门进行了全面机构调整，其中，原一汽采购部做了如下的拆分：一部分人员组建一汽集团公司采购部，另一部分按照所属车型划归各个品牌子公司，如解放卡车零部件采购归属于刚刚成立的一汽解放汽车有限公司，红旗轿车的零部件采购则由一汽轿车股份有限公司负责。从系统组织图中，整个系统是一汽副总经理主管，重要决策由采购管理委员会决定。一汽采购部作为一汽七大职能部门之一，对全公司采购部门进行监管。一汽集团公司采购部，负责由集团投资项目的采购，能构成集团统一买方市场物资的集中采购。实施对品牌子公司采购部门的职能管理。主要负责监管采购功能、机制、流程的执行，采购人员整体素质的提高，采购资源的合理配置，采购信息的准确及时共享。图2-1第一部分是一汽的整车生产企业，这里包括了一汽集团公司国内的所有整车生产企业。其中有象一汽大众汽车有限公司、天津一汽丰田汽车有限公司等有外资背景的合资公司和天津一汽夏利股份有限公司和一汽轿车股份有限公司等股份制企业，这两家都是上市公司，其余为国有企业。这些企业是一汽集团的整车制造企业，涉及的汽车品牌有自主品牌的解放和红旗、夏利等，有德国大众的捷达、宝来、奥迪等，有日本丰田汽车公司的威驰、花冠、皇冠等。众多的品牌集中在一家集团公司内生产，这是世界任何一家汽车企业所没有经历的。图4下部分列举了一汽几家零部件企业采购部门，由于它们作为一汽的全资子公司，在采购的重大问题，须经一汽采购部统一管理和规划。3.3一汽集团采购系统职能和采购流程一、采购部职能一汽15家的整车生产企业采购部门是按生产计划完成本公司所需要的原辅材料、生产材料等项目的采购，同时也肩负着新车型的同步采购的任务。子公司是集团公司采购职能的执行部门，是具体业务单位。但是各子公司在采购管理的水平是参差不齐的。采购管理比较好的子公司一般还是合资企业的采购部门，他们基本执行的是国外公司的一些成熟的采购管理办法，加上素质较高的采购人员队伍，使得其采购管理水平明显要高出其他子公司。子公司采购部门的自主决策权在某些情况下受到一汽采购部的管理。比如，子公司根据项目的需要，选择了一汽采购资源网外的一家供应商，这个决策要经一汽采购委会批准。涉及子公司采购部完成的职责是：推荐潜在供应商、考察供应商、随后就是确定潜在供应商、生产准备、路线录入、签订合同、订单管理以及物流等工作。确定目标纲领、成本和价格协议也在子公司完成。推荐潜在供应商是针对一种采购需求项目，首先要推荐潜在供应商，供应商在没有经过评审，达到合格供应商标准后，一般称之为“潜在的供应商”。推荐潜在供应商，可以是一汽采购资源网外的企业，一个项目，可以推荐多家潜在供应商参与。考察供应商子公司针对推荐上来的供应商有计划地安排考察供应商考察，供应商考察活动执行的标准是一定的，并同时填写考察报告，供应商考察活动一般是由公司的质保、技术、价格等相关部门联合进行的。需要说明的是，确定一个潜在供应商成为一个新的项目的正式的供应商，程序是相当复杂的，在生产准备阶段的产品认可要经历相当的试验，同时除了采购部门外，参与的公司部门涉及到产品研发部门、质保部门和生产部门等。一汽各子公司采购工作一般遵守的流程见一汽汽车零部件、原辅材料采购流程图（图5）。说明的是，每个框图中内容都是有公司的部门具体负责完成的，同样一汽采购部涉及到职责有：考察和供应商评审、确定潜在供应商、供应商编码、价格控制等。25第4章一汽集团采购管理存在的问题及原因分析中国第一汽车集团公司整个采购系统如果按照子公司的性质基本可以分为两大部分：一是合资企业的采购系统；二是一汽全资企业的采购系统，前者以一汽大众汽车有限公司和天津一汽丰田汽车有限公司等为代表；后者以一汽轿车股份有限公司和一汽解放汽车有限公司等为代表。合资企业的在采购方面的基本理念是注重对供应商的控制与合作，合资外方在采购决策中起到决定性的作用。一汽全资企业的采购体系在几年来随着汽车行业快速发展而被提到日程上来。一汽采购管理方面的需探讨的问题主要就一汽的全资企业进行分析。一汽轿车股份有限公司是1998年成立的股份制企业，公司目前主导产品是红旗牌系列轿车和马自达6系轿车，员工人数7000人。2003年公司实现双品牌经营，轿车产量突破5万辆，创造历史最好成绩。实现产值95亿元，利润5亿元，一汽轿车股份有限公司长期的供应商总数是342家。一汽解放汽车有限公司是2000年规划成立的一汽的全资子公司，它按照总体产品战略的角度，将原卡车战线的路线分厂和直属单位划归为一汽解放汽车有限公司，产品是解放牌中重型卡车，2003年，一汽解放汽车有限公司产量是18万辆。供应商总数上532家。整个卡车系统涉及一汽七万职工，它的业绩表现直接影响一汽在全国同行业的排名，直接影响着员工的切身利益。4.1一汽集团采购管理存在的问题就一汽的全资企业采购管理进行分析，存在问题主要有以下三个方面：一、供应商数量过多2002年，一汽采购部进行了采购系统全面的调查，公布了与一汽直接发生采购业务的供应商总数是3600多家，2002年一汽集团的汽车产量是58万辆。虽然供应商数量是和汽车产品产量没有一定比例关系，但是问题是出现了大量的同类产品多家供应商供货，甚至同类产品积聚全国所有的同类产品的生产厂家。例如汽车轴承产品，全国知名的轴承生产企业均是一汽的供应商；蓄电池产品，全国17家生产企业为一汽配套。可以这样说明一下，2002年整个一汽集团的采购资金总计近200亿元，占用资金比较大采购项目是：原辅材料中主要是钢材、油料等；在汽车零部件方面主要是轮胎、电器产品和汽车玻璃、汽车轴承等。而在这几个占用采购资金大的项目上，却集中几乎全国所有的知名大企业。（见表4）另外电器产品中的蓄电池、起动机和发电机等也集中了国内众多的企业。同时通过与国外汽车公司的产量和供应商数量的对比分析，我们不难发现一汽在现有的产量能力相比较，供应商数量很大，（如下图6）。中国两大汽车企业与世界三大家汽车企业供应商数量与其产量关系对比（2002年数据）成本活动历来都是采购部门每年的重点工作，根据降成本总额将目标向下分解，计算得出在采购价基础向下浮动的百分数。在采购降成本方面，如何实施降成本，归纳起来有以下几种情形：一是与供应商商议降成本方案，了解供应商接受该方案的可行性；在采购的零部件项目中，确定重点需要降低采购价格的零部件，对于一种产品只有一个供应资源，主机厂往往采用的是简单和硬性的手段，自行单方面出台一个降价幅度，与供应商进行讨价还价，这种类型的商务谈判实际上变成没有多少策略和战术的商谈，最终的结果往往是一汽方面依靠市场上主导优势地位达到了自身的目的。二是在前者情形下，供应商的确有难度执行降成本方案，一汽采用“比价采购”，达成降成本目标的供应商将拿到更多的份额；一汽的采购零部件产品，同类产品大都有两家以上供应商同时按照供货比率供应商零部件，每家供应商迫于竞争的压力，不得不接受主机厂降成本方案。2002年，一汽的解放卡车面临市场销售压力，单车利润率达到近几年的最低点，在采购的零部件方面，出台了要求供应商10-30%降价方案。三是统一公布降成本比例，要求供应商申报执行。这种办法是近几年通常采用的办法，比较透明能够与供应商一道来研究降成本的问题。主要是公开本年度的采购降成本总额，确定一个平均价格调整的幅度，同时要求供应商在此基础上研究自身的成本改善，主动申报本企业能够承担的降成本额度。这种办法的实施实际上是主机厂根据自身发展的需要提出的措施，不具有长期性和持续性。在不掌握供应商的成本，不对采购成本进行深入研究，实际上零部件的采购、运输、仓储、保管、使用等每个环节都有成本的输出，这种前提下，并不能实现对成本的真正控制和把握。三、价格谈判没有目标约束29多年来，一汽的价格谈判人员在供应商谈判时，一直没有行之有效的目标约束机制。谈判人员往往依据的是经验数据和同类产品的有关的价格数据。尤其在面对新项目、新产品，价格谈判人员在没有必要的信息支持下，往往不能判定谈判的结果是否达到的理想的状态。确定目标成本的方法来指导采购部门与供应商进行价格谈判是汽车零部件采购成本管理手段。一汽也是刚刚采用目标成本管理，总体说来，目标成本管理还有需要改进的方面。比如说目标价格的制定，现在基本上是采用参照零部件确定价格，比如在一个新车型或改进车型的推出之际，都会有重新设计和重新选择供应商的过程。价格的重新确认也是必须要做的事项。根据前面涉及的采购一般流程（第二章）介绍，价格确定是在生产准备完毕之后进行的。也就是，零部件采购基本上是整车准备完毕之后进行价格谈判。而且，对某种产品的目标成本信息在不完备的前提的下，这个阶段进行价格谈判很难达到一个理想的、可控制的状态。对于给出的目标价格，往往是对照同类产品的价格粗略的确定。新车型的目标成本管理一直是停留在摸索阶段，采购人员对产品目标成本就很模糊，参考基础往往是同类车型上同类产品的价格的最低点。在生产准备前期，零部件的价格确定人员介入不是很有深度，价格谈判人员不是负责产品生产准备的工程技术人员，在不懂产品知识和工艺流程基础，几乎对成本没有控制。在生产准备过程中，有的零部件甚至出现在整车投产时都没有确认采购价格。应该说，目前在目标成本管理方面，一汽处于起步阶段，并没有建立一整套目标价格体系和数据信息系统。这直接导致了新车型在研发之初，甚至在投产之时，并不了解它的目标成本在哪里，是多少。这个问题是一汽面临的最严重的也是最需要解决的问题。304.2存在问题原因分析一汽的发展史，经历了三次创业，完成了从长期的计划经济指导向市场经济转变的过程中必然经历的阶段。可以说，在一汽三次创业过程中，供应商提供了大量的外部支持，但是这些年，国际上知名的汽车生产企业纷纷到中国投资建厂生产汽车的同时，也带来自己的供应商带中国投资合作。这些汽车企业的成立，也带来先进的管理理念，在采购方面，跨国的汽车公司更是有着独到的方法和策略。结合自身采购方面的问题，对照先进的采购管理，不难发现一汽的采购管理仍是以传统采购模式为主要特征，下面的采购方面一些做法导致了存在的问题。一“比价采购”和“分散采购”造成供应商数量多由于过于关注最低的价格和成本控制，一汽采购资源存在多家供应商同时供货传统做法。目前，一汽采购的汽车零部件基本上是同一产品多家供应商并存、同时供货的状况。这种做法通常被认为是降成本和解决质量问题的“杀手锏”。降成本通常做法是，生产同种产品的多家供应商讨论采购价格事宜，通常采取商议的形式，一汽方面提出这个产品年度降低价格的一个期望值，以及达到这个期望值所能达到的供货比率，要求供应商给予考虑其供货价格。同样，在正常供货中，一家的产品如果了出现质量问题，大都采用这家的产品停止供货去整改，另外一家马上补充开始供货。这些常用的办法确实给一汽在价格谈判中掌握了主动，在处理质量问题又有了缓冲的余地。但是它的负面效果也是显而易见的，有些供应商为了保留为一汽供货的资格和竞争需要，不惜一切代价满足需方的要求，甚至低于成本销售。这些做法实际上伤害了一汽与供应商长期以来的积淀的感情，31这种处理质量问题或单方面达到的价格预期都是一种短期的行为，非常不利于一汽与供应商建立长期的合作关系。各子公司实际的分散采购局面，也在一定程度上造成了供应商数量过多。对供应商管理缺乏统一的政策或方法，对供应商培育和扶持，缺乏统一的、长期的采购政策上的指导和监控。这都形成了供应商决策没有统一的标准。还有，一汽现有的组织结构实际造成了实际的分散采购的局面。从组织结构中，15家的一汽的子公司（包括合资公司）采购部门总计管理供应商的总数今3000家，具体的采购行为以及操作是由子公司完成的，例如：供应商的选择和评价、签订采购合同、价格谈判等都是子公司完成的，这就造成一个实际上的分散采购的局面。子公司存在对供应商管理方法比较单一，对整个一汽集团公司来说，决策分散。同时没有把选择供应商上升到战略性高度考虑，在选择供应商时，子公司受到约束条件较小，选择随意性大，在关键的采购项目上，对供应商的选择评价应并不能做为一汽企业整体战略发展中的一部分进行研究。在采购具体行为中各子公司一直也没有明确一汽与供应商是何种关系和如何发展培育与供应商的关系，是长期合作关系还是短期争夺利润的竞争关系。没有注重集团与供应商的长期关系管理，缺乏对供应商的培养谈判等，价格谈判策略简单，利用多家局面要求供应商一味降价、压价和比价，严重损害供应商与一汽集团关系；一汽集团公司实际的分散采购忽略了整体利益的最大化，例如货源的整体布局与配送、生产和销售网络的最优化配置、采购资源分散、降低集团采购规模优势、品牌优势没有充分发挥。各子公司在采购具体行为上，彼此横向沟通，信息交流非常弱，往往是注重培育本公司利益的实现，对一汽整体利益考虑较少，这一方面造成供应商对一汽集团公司的忠诚度不高，另一方面有些情况甚至与一汽整体战略的实现受到消弱。这种多头采购的职能，使得供应商数量增多，能够成为一汽集团的战略伙伴的供应商不多。这种过分强调采购方的利益，而忽视一汽和供应商双方的采购整体利益，是传统采购模式的典型做法。二、传统的采购模式仍占据主要地位前面提到传统采购模式，在这里再将传统采购模式和核心资源采购模式两者分类比较，就会容易发现一汽采购管理实际上处在传统采购模式为主的阶段（表5）。谈判、处理质量问题时采取的罚款和停止供货等措施和临时采购等行为。短期行为的直接后果，就是严重削弱双方的信任度，供应商不会为主机厂没有时间和条件进行技术改进，供应商的技术水平也不会得到真正的提高。汽车上万种零部件中，有近70%的零件属于外购件，对于外购产品质量控制是个非常重要的问题，“用户导向”越来越占据重要的地位。一汽同样也非常重视这个问题。发现有外购件在用户手中出现了质量问题，信息反馈给采购部门之后，第一反应是停止该供应商供货，并马上组织采购另外一家供应商的产品。比较随意的更换供应商，这种短期的采购行为没有注重与供应商关系管理，没有促进供应商技术水平的提高。同样，在降成本活动中，没有长期的、一贯的措施和约束汽车生产企业和供应商一道进行成本改善活动。这些问题的存在，与我们传统观念中认识有极大的关系，认为采购是最简单最容易的工作，尤其是一汽具有的强大购买力和支付信用能力。这种观念是导致我们对采购没有进行深入的研究，对采购的成本控制、采购流程、采购组织、供应链管理等方面都没有一套系统的可操作的指导文件。相反，国外汽车企业非常关注与供应商长期合作的关系，并由此带到供应商在成本方面的公开和技术创新。三、零部件的价格缺乏目标成本控制掌握供应商的成本信息，是一件很难的工作。但是当合作双方都能秉着双赢采购的原则，坚持长期的合作行为，这往往容易达到掌握供应商的成本信息。这便为确定目标成本打下基础。目标成本不是一个新概念。人们很容易想象一个顾客要求：“我花2000元能不能造好一个橱柜？”但当面临当今无情的全球竞争时，为产品设定一正确的目标有着决定性的意义。34如今采用三种不同的方法确定目标价格：第一种方法是采用价格竞争，这种方法简单，容易操作。基于供应商的报价来设置目标成本，有时邀请多家供应商同时对一种产品报价，这种情况下，价格带明显的竞争因素。目前，一汽主要采用这种方式来确定目标价格。明显的缺点，价格是比价采购的结果形成，我们对供应商的成本信息不了解，对此的盈利水平很难把握，如果供应商低于成本恶意报价，这样对一汽未来经营会带来很大的风险。第二种方法是基于成本制定目标价格，通过了解供应商的成本信息，通过适当的利润率最终确定的目标价格，应该是合作双方为之努力的目标。汽车行业发展迅速，许多新技术、新工艺都大量出现和被生产中采用，大的汽车制造商可以通过其拥有的强大的购买力迫使供应商公布成本信息的细节。在此基础上，与供应商一道分析和确定新产品的目标成本，共享利润。第三种方法是基于价值的角度来制定目标，这是比较难于理解和难于操作的方法。对于有些汽车的运用的产品，比如汽车发动机电子控制单元和传感器等产品，技术含量较高，基于成本的考虑，可能使采购部门无从操作，只能采用供需双方可以接受的期望。信息沟通的不均衡会带来不但是成本方面的失控，在质量和技术方面经常性沟通信息，这同样是长期合作的行为。但在目前的采购体系中，一汽与供应商并没有建立在长期战略合作的基础平台，一汽还不能很好地从供应商获得信息和实现双向沟通，对关键产品的供应商控制能力在逐渐失去主导地位。一汽与德国大众汽车公司和日本丰田汽车公司合资合作，为我们在采购方面开拓了视野，我们应该在注重学习和借鉴国外同行在采购方面的经验和做法，深入对供应商在成本方面的研究，加强对供应商成本的控制能力。一汽一直没有放弃发展自主品牌，一直致力于走自主研发的道路，采购管理也必须要摆脱传统采购模式，向战略合作模式转变，必须坚持长期一贯的对供应商的培育和扶持，在具体采购实践中双赢采购的原则，坚持从长期合作的角度来发展与供应商的关系。第5章构建一汽集团核心采购资源体系的对策5.1运用双赢采购的原则，构筑采购战略在中国第一汽车集团公司的采购政策中是这样描述一汽的采购目标：中国第一汽车集团公司以统一的采购标准和程序，先进的信息管理手段，高素质的职工队伍为基础，以国际先进的管理水平为参照目标，以集中采购、同步采购、变革求新为战略手段(见图7)，在产品开发、质量、价格、物流四个方面实现最佳采购供应链，用产品开发能力、质量保证能力为汽车用户提供最大价值，用合理的价格、最低的储备和运输成本实现集团公司的效益最大化。同步采购主要针对新产品研发方面，要求供应商能和汽车生产企业保持同步开发，同步开发最大的好处是极大地缩短产品的研发周期。同时，由于供应商的先期介入，避免了一些不必要设计等方面的变更，更能保证零部件的技术要求在工艺上实现。但是这样做，对供应商的研发能力提出了更高要求，要求供应商必须具备同行业更高的设计开发能力，以及对新产品的试验和检验能力。目前，一汽解放汽车有限公司开发的解放05年换代卡车，以及一汽轿车股份有限公司开发的全新红旗轿车项目，均是采用同步开发设计，同步采购的原则进行。供应商在整车设计尚未完成之前，就分担其负责的零部件的设计开发任务，以及样件的制作任务，甚至其负责的零部件图纸由供应商完成，一汽的研发部门给予承认。越来越多的供应商认识到这个趋势，纷纷加大自己从事的领域的研发投入，组建研发中心。可以预见的是，未来汽车设计，是汽车整车企业和汽车零部件企业共同完成的，只是二者分工不同的。集中采购主要是提高同类产品资源集中度。集中采购的任务是对现有零部件及原材料进行分析和研究，尽可能将同类产品向一家供应商或少数的供应商整合集中。集中采购的优势是显而易见的，就是在目前的整车产量水平上，降低采购成本和物流费用，在与供应商谈判中争取主动权，集中采购无疑是有效的手段之一。按规划进行培育、改进和淘汰，对同一平台或相同总成上的通用件进行整合，不断开发有竞争力的资源。5.2用采购持有总成本的思想，建立总成本模型总成本建模是公认的非常重要的采购技能之一，建立持有总成本模型的重要性对所有的产品都是重要的，没有任何一个采购决策只需要单纯考虑商品的采购价格。为此类决策而建的成本模型，所包含的因素不能仅限于价格因素，其中要考虑运输费用、质量成本、库存维护成本等。实际上，一汽在一些采购零件中，获取成本和使用成本占供应商供货价格相当大的比重。图8说明了两类汽车零部件成本模型中持有成本的构成：同产品的持有总成本是不同的，成本构成的主要因素，也是不同的。成本构成主要因素也称之为成本驱动因素。一个有效的成本模型要抓住成本驱动因素，而不是所有的成本因素。从零件持有总成本考虑，可以分析不同环节会有不同的影响成本因素。比如，对运输成本来讲，零件的重量、运输里程和运输方式是主要的成本驱动因素。不同零件持有总成本的构成比例有很大的差别。同样举例说明，以一汽的铝压铸件采购为例，通过这一个产品我们来看一下不同环节的驱动因素对持有成本的影响。见（图9）通过分析，持有成本的模型强调一个有意义的要点。首先，总成本在买价的基础上增加了30%。其次，加工成本也是一项重要的成本，因此，加工的单位与毛坯的供方的约定以及到货的验收等都是非常必要的工作。另一方面就是研究一下，运输费用对持有成本的影响。本模型使我们能够了解在采购价之上的一些较为明显的因素，为了进一步的做战略上的思考，我们还必须要弄清楚由供应商控制的成本驱动因素，因为采购价仍是采购成本中最大的组成部分。精确的持有成本模型会反映这样一个事实：所有供应商的情况并不完全相同。例如，距离较远的供应商其运输费用在持有成本中占有很大的比重。使用这个模型并不能反映不同供应商之间的产品成本区别。建立供应商的成本模型对于研究整个采购成本非常重要。首先，将供应商的所有成本分成几个部分：直接人工、原材料、制造费用、销售费用、管理费用和预期费用。这个要素中，除了预期利润，大多数供应商都是愿意提供这些资料作为现场考察的一部分。但是，个别的供应商成本结构会有些不同，了解这些差异，就会对成本驱动因素有初步觉察。例如，一个公司与另一个公司比较，直接人工成本较低，制造费用较高，则有可能说明两者自动化程度可能不同。对于全球采购的项目讲，工资水平仍然是一个值得考虑的重要因素。如果原材料成本低，供应商可能实行纵向一体化战略，不仅仅是最后的装配，甚至是采购原材料和运输都在内部进行。从下表6所列项目对供应商的成本结构进行考察，确定影响成本的驱动因素。载运输和航空运输等情形。成本模型建立，参照它，即使是一个没有经验的采购远都能估算出一个零件的成本。对成本信息的把握和对成本驱动因素深入的研究，会带来更大的好处。比如，如果一个设计市知道壁厚增加2毫米，会使重量额外增加500克，进而导致成本增加4元。这种利用成本模型所估计铸件成本能使我们的相关决策变得更快捷和准确。以上介绍一种零件总成本建模过程，其实总成本建模是双赢采购中最重要的组织能力，对成本的全面理解为采购过程的一切活动，为制定战略到简化设计、改善供应商的成本和降低采购成本奠定了基础。应用所述的方法和原则，通过努力就能开发出其他零部件非常有用的总成本模型。5.3建立和维持与供应商的长期合作关系建立核心采购资源体系的一个核心思想就是采购和供应双方共同努力寻找节省资金的机会，这将比任何一个单方面的努力更为有效。通过总成本建模，双方通过识别成本要素和驱动要素可以使共同的努力集中在某些关键的环节上。建立核心采购资源体系，就是与供应商一道来对未来的发展作出规划，并为在双方关系发展创造长期价值而努力。如何建立并维持供应商的关系呢？一、相互依赖和目标一致知识相互信任是不够的，要在供应商能力的确认的基础上相互依赖和目标一致。供应商能力是一汽在选择供应商时重点评价的内容，对能力的把握要基于以下评价标准（见表9）：针对供应商能力的了解，是产生合作的最初动力。随着供应商销售数量的增加，双方依赖也明显加强。数量是产生依赖的一种形式，是缺45乏协调性的一种依赖。同样将同种或同类产品集中到一家或两家，一是能够使供应商数量合理化，同时也增加了对个别供应商的依赖性。一汽的供应商数量现在还不是一个非常合理的状态，通过对能力的考察，确定需要长期合作的供应商，并在此基础上发展和建立核心采购资源体系。确定积极的目标使双方从长期合作关系获得最大的利益。为达到目标的一致性并实现战略合作任务，必须要考虑利润和风险这些关键的商业问题。即使在合作关系中，也是市场购买力-供需关系在起作用。企业获得所创造的份额多少取决于他们获得稀缺资源能力的大小。分这块蛋糕首先要求每一方都能得到足够的量以促进前面讨论过的相互依赖。其次，要保证这块蛋糕不会因为被切割而被缩小。日本丰田公司的做法值得借鉴。在价格谈判初期，丰田汽车公司与供应商约定了丰田汽车公司留给供应商的利润比例，这个利润比例在一段时间内不会改变，同时，丰田汽车公司承诺了采购零件的总量，甚至还承担了零件的开发费用和模具工装费用，极大的保证了供应商的利润。在每年的成本改善和价格交涉时，双方主要对成本的驱动因素进行讨论，在利润率几乎没有改变的前提下，找到供应商可以降低成本的某些环节，其中降低成本的一半将转化供应商的利润。从丰田汽车公司角度讲，采购成本得到下降，从供应商方面其利润并没有被压缩，相反得到了提升。风险的问题也是影响长期合作关系的一个重要因素。要达到目标一致，要求在合作关系中，协调风险和收益。一般来说，双方对于同一风险因素所持的观点不同，这是因为他们对局面有着不同的控制权。合作关系使最具能力承担风险的企业来承担风险，从而降低了他们总的风险。一汽在新车型的开发上，考虑长期合作关系，对某些零件和供应商提前支付了开发费用和模具费用，这些做法都是坚定供应商与一汽长期合作的信心，目标一致，新车型投放市场的风险也转嫁到一汽方面。共享技术成果，致力于技术成果的应用的主要途径。通过技术交流会，一汽与供应商分享自己的未来产品计划，并确定如何将其与供应商的技术发展计划结合起来。建立跨智能小组，持续改进，管理和改进长期合作关系。跨职能小组要肩负起一汽与供应商信息沟通的窗口，处理和改进与供应商的关系。三、签定战略合作文件和协议签订战略合作协议目的之一在于保证战略合作的约束性和长期性。尤其是当最初的参与者被调离或发生了其他人事变动时，尤其是公司高层领导的变化，是战略合作关系将面临最大的挑战。事实上，很多时候由于供应商的领导层发生变动，引起对协议的重新评估并最终终止协议，导致了一个正在运做的联盟失败了。因为信任通常是建立在代表组织的人员之间的，因此人员变动可能会引起信任关系的变化，并对战略合作关系产生影响。签定战略合作协议的目的之二关注双赢机会，尤其在指定合作发展战略阶段。双赢关系的核心是认识对方的需求和期望。双方通过合作可以提高价值，而不是为了分割一个固定的市场而彼此竞争。发展合作关系要求本着双赢的态度。当出现矛盾时，双赢的态度要求双方能携起手来，共同合作，从而解决分歧。这些关系的特征是实现双方的合作，而不是带有敌意，导致一方成功而另一方失败的竞争结果。成功战略合作关系的双方都会定期观察分析市场环境，从而发现新的机会。5.4整合采购资源，实现供应商数量的合理化目前，一汽的供应商数量很大，还不断有新的供应商进入一汽的采购资源网。这样数量很大的采购资源网并不具备一个效率和效益两高型48的体系能力。汽车市场激烈竞争，将随着汽车的产业链从下游逐渐延伸到上游，汽车产业的最上游，应该是汽车零部件企业和原材料生产企业。这种前向一体化战略，在汽车行业中表现非常突出。一汽集团公司主管采购副总经理在03年度采购年会指出，我们的采购不是很精益的采购，各子公司在采购具体业务横向沟通比较差，甚至出现同类同规格同厂家的产品，在不同的公司中，出现不同的采购价格。而且供应商数量很多。同类产品有很多的供应商给一汽供货，比如蓄电池产品，总计全国有17家电池企业是一汽供应商，长期以来我们缺少的是如何扶持自己的供应商，如何发展自己的供应商的思想。目前分散采购的局面，非常不利于培育供应商的发展，而且形成数量巨大的供应商队伍。建立核心采购资源体系模式，可以作到逐步减少供应商数量，有针对性培育、发展和供应商长期合作关系，促进和带动供应商技术进步。一、确定整合采购资源的目标和原则建立核心采购资源体系，从一定程度讲，减少了可供选择的供应商的数量，使同类产品集中到一或两家供应商，这样就逐步形成了规模采购和集中采购的局面。规模采购和集中采购会带来采购成本的降低，以及仓储、物流等环节连动的供应链的成本的下降。供应商的数量必须和现有的生产规模相匹配，同时资源整合目标确定要服从于公司的采购战略目标。比如前面提到的汽车蓄电池产品，该产品在汽车使用上，可以作为一个标准的零部件选用，通用性很强，同一规格的产品，不同的生产厂家是可以作到互换使用。如果说，一汽确2-3家电池的供应商作为自己的核心供应商，并有步骤地向战略供应商增加蓄电池订单，并不断削减其他供应商的数量，这对一汽和蓄电池供应商来说，双方无疑是一次双赢的选择。根据汽车生产所需外购零件的类别