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营销渠道Marketing Channels营销渠道Marketing Channels是指促使产品或服务顺利地被使用或消费的一整套相互依存的组织。也就是说，一条市场销售渠道包括某种产品的供产销过程中所有的企业和个人，如资源供应商、生产者、商人中间商、代理中间商、辅助商以及最后消费者或用户等。其特点为： 销售渠道主要是由参与商品流通过程的各种类型的机构组成的。通过这种机构组成的网络，产品才能进入市场流通销售，从生产者流向最终消费者或用户，实现商品的价值。 销售渠道的起点是生产者，终点是通过生产消费和个人生活消费能实质上改变商品形态、使用价值和价值的最后消费者和用户。 在商品从生产者流向最终消费者或用户的流通过程中，最少要经过一次商品所有权的转移。销售渠道并不是生产者和中间商之间相互联系的简单结合，而是企业之间为达到各自或共同目标而进行交易的复杂行为体系和过程。 销售渠道的成员包括制造商、制造商设立的销售机构、代理商、分销商、经销商、批发商、零售商、消费者、用户、运输商、广告商、咨询商和服务商等。渠道商概念要广于分销商。制造商Manifacturer是生产制造商品的组织机构。代理商Agency是指某产品在销售过程中由生产厂家授权在某一区域有资格销售该产品的商业单位。可分为全球级、国家级、地区级、省市县级等，又分为独家代理、总代理、分级代理等，所有代理商家都有相应的特权，低级别代理商原则上是由高一级的代理商管理。代理是代企业打理生意，不是买断企业的产品，不是自己用产品，是代企业转手卖出去，是厂家给额度的一种经营行为，货物的所有权属于厂家，而不是代理商家。所以代理商一般是指那些赚取企业代理佣金的商业单位。代理商的建立，可以分担厂商的风险，使厂商与代理商共同拉动市场从而降低厂商的经营风险。在代理商的层次上，除设立总代外，代理商还可以根据厂商的渠道模式，下设一级代理或区域代理并同时与终端销售商合作。这样，代理商从简单的分销转换成具有管理职能的渠道维护者，除业务管理外，代理商同时具备品牌管理、促销管理、服务对接、财务管理等各项职能。 代理制和经销制也能互相渗透，各类销售渠道的主要区别在于代理商或经销商层级的增多。目前，厂商对于代理商和经销商的管理主要侧重于价格和货源的管理，对于人员培训及广告等还会提供一些支持。对于代理商和经销商而言，其利润则主要来自于销售利润、返利、安装和维修服务等。分销商Distributor广义理解是指那些专门从事将商品从生产者转移到消费者的活动的机构和人员，当这些分销商的活动产业化以后，分销业也就形成了。涵盖代理商和经销商。狭义理解是介于代理商和经销商之间的商业单位。随着批发概念的落伍，时髦的概念是分销，所谓的分销是分着来销。可见在商品销售的过程中，已经考虑到了下家的情况，不是盲目销售，而是有计划有策略地销售，商家有服务终端的概念。分销和批发是相对的，是从管理和计划的角度上对商家定义。所以分销商一般是指那些有服务终端意识的行商。经销商Dealer一般是指那些从事拿钱进货、转手卖出贸易活动的商业单位。商品所有权已经转移到经销商。他们从事商品再销售的活动，承担库存压货风险，注重时空利差。经销商分为特约经销商和普通经销商。前者和上游厂家或代理商可能存在某些在销售总额、销售总量、产品价格、经营返利、品牌推广、渠道维护等方面的特别约定，向上与代理商趋同，除了商品所有权；而后者是纯粹的货物买卖经营，其活动不受上游商家干涉和控制，面向批发商、零售商和消费者销售，向下与批发商趋同。原则上，可以从任何渠道进货。批发商Wholesaler是指从某个特定的渠道中以期望低价一次性买到一种或几种商品，然后自己负责经营销售的商业单位。基本上相当于普通经销商。批发就是货物的批进批出，通常这样的贸易活动没有什么计划、策略、管理和控制等，只是一个货物买卖的概念。所以批发商一般是没有服务终端意识的坐商。批发商的概念是以前对商人的一种叫法，现在已经逐渐趋向于被淘汰。零售商Retailer一般是指那些零散式销售商品的商店门面超市等。零售就是一个一个地销售，而不是象批发商那样，一批一批地销售，面向最下游的消费者。消费者Consumer是消费商品、使用商品、获取商品价值的个人或组织机构。中间商Middleman/Broker是指在制造商与消费者之间“专门媒介商品交换”的经济组织或个人。中间商涵盖营销渠道的所有中间环节，包括各类代理商、分销商、经销商、分经销商、批发商、零售商等。加盟商是指在厂家承认的情况下，由厂家管理、销售厂家的商品（你出钱）。加盟商需要具备相当的资金实力，而总部则提供和产品或经营项目相匹配的技术支持，管理、经营及督导体制，人员培训，以及企业形象标示（CI），产品生产商或项目总部用连锁的品牌优势和竞争优势来达到双方互赢的目的。加盟商是针对单一品牌的，没有代理权，也不是独家经营，其他人也可以加盟同一品牌。这些XX商之间的关系是整体价值链价值实现的分工关系，是整体价值链的重要组成部分。通常情况下，他们是不可或缺的。任何一个环节出错，都会导致依赖该环节的通路不畅，使得商品无法顺利流通到既定目标市场。渠道路由：1、制造商经销商消费者 2、制造商总代理经销商消费者 3、制造商总代理一级代理经销商消费者 4、制造商总代理一级代理二级代理经销商分经销商消费者5、制造商代理商分销商经销商消费者6、制造商总代理一级代理N级代理分销商经销商分经销商批发商 零售商消费者渠道对象面向对象商品所有权其它特征制造商ManifacturerProducer代理商分销商经销商消费者有商品的来源地承担品牌建立、推广和维护的责任中间商MiddlemanBroker代理商Agency分销商经销商无可以是独立机构，也可以不是无商品所有权，需要厂商授权赚取销售商品的佣金（提成）经营活动受供货商指导和制约供货权力较大代理分区域分层次分品牌代理同类产品的一个或多个品牌一般只做渠道不做终端价格同厂家市场价一样，但也会要求在代理范围内向上微调价格，形成代理区域价格分销商Distributor经销商批发商零售商有广义理解包括代理商和经销商， 狭义理解介于代理商与经销商之间。可位于经销商上游，可获得类似代理商的某些特权；可位于经销商下游，相当于分净销售一般只做渠道不做终端经销商Dealer批发商零售商消费者有独立的经营机构获得经营利润 多厂家多品种经营经营活动不受或很少受供货商制约与供货商责权对等特约经销商可获得类似代理商的某些特权一般主做终端鲜做渠道批发商Wholesaler零售商消费者有商品批进批出通常没有针对某商品的营销活动零售商Retailer消费者有库存压货风险很小面向最终客户消费者Consumer无有使用商品、改变商品的形态、获得商品的价值说明：1. 中间商有两种理解：a）制造商与消费者之间的所有对象为中间商；b）制造商与消费者之间的拥有商品所有权的对象为中间商，有时候代理商经常被看作是制造商的人，可能是代理商受制造商的指导和制约比较大、更多地体现制造商意志的缘故。这里取第一种理解。2. 原则上，位于渠道上游的对象可以面向位于渠道下游的所有对象；表格中所列为比较常见的。分销渠道策略以及管理的一些经验之谈分销渠道的管理一般分为：分销渠道的开发和分销渠道的维护。 一：渠道开发 属于比较具有挑战性的工作，难度和压力都要大一些。渠道开发也是公司一个产品进入一个新的市场所必须面对的工作。一般来将要做好渠道开发管理必须从这样几点着手： 1） 了解当地产品市场，比如做电器你就必须去你负责区域的每个大的电器市场，调查一些该市场的各品牌的情况，市场的影响力。要找到有实力的经销商（有的厂家一个市区只有一个与厂合作的经销商也称总代理，有的有多个不设总代理）也只有从这样的一些大的市场大的经销店面里面找。具体的方式可以采取直接去店面拜访老板的方法，也可以通过在当地市场多交一些做业务的朋友让他们帮你介绍。 2） 跟踪开发客户，再了解市场初步的拜访了很多客户之后，通过自己的分析，对于重点有实力的客户应该重点的联系跟进，要根据公司产品的市场地位，品牌影响力全面分析该客户的心理，一般来说比如你做的是名牌的洗衣机最好是找做名牌微波炉，电视机。这样有品牌意思的客户或则去找一些做一般产品有一定实力的客户。如果你做的是一般产品，开发客户的难度要大一些，比较好的选择是去找一些做过有多余精力的愿意把你的产品作为一种顺带经营的客户，比如有很多大的经销商也愿意高中低档次的产品都搭配着经营。反正具体工作根据自己开发的实际情况而定。就是要勤快一点，多拜访多与有意向客户沟通。客户不一定是在当地最有实力最大的但一定是最适合公司的。 3） 再基本签下客户之后还必须要协助客户前期开发市场，多参与工程，零售，二级分销的开发。签客户合同每个公司的要求都不同，比如我们公司是必须要求客户做一个专卖店，首期发货要有10W。参与一些具体工程，零售工作主要事协助客户最短的时间内开拓市场完成销量。这个每个产品有着不同的销售方式。二级分销是指的总代理下面的分销零售点，这个对于产品的市场宣传，推广有着很大的作用，这样的一些客户主要是实力相对来说达不到厂家的要求，但是也在从事相关产品的销售。这个要求一般相对都比较低，只要对方愿意进货就批给他们，不过有些有影响力的零售街，最好还是要找一些哈的零售商。这样的客户厂家只是指导代理商去规范他们。或则由代理商（或称一级经销商）去直接管理。开发二级分销的方法和手段与开发一级的差不多只是找的客户实力不同，做的工作也不需要很多。 二：渠道管理管理 如果你要是有固定的经销商的话其实工作就很简单了，你只需要根据公司的规则来灵活的与只合作就行，凡事要以完成销量为重只要在公司大的框架之内也不要计较太多。与之要把关系处理好，也要做一些实实在在的事情让对方觉得你有用。有价值留你大体就是这样。营销渠道选择原则分销渠道管理人员在选择具体的分销渠道模式时，无论出于何种考虑，从何处着手，一般都要遵循以下原则：(一) 畅通高效原则这是渠道选择的首要原则。任何正确的渠道决策都应符合物畅其流、经济高效的要求。商品的流通时间、流通速度、流通费用是衡量分销效率的重要标志。畅通的分销渠道应以消费者需求为导向，将产品尽快、尽好、尽早地通过最短的路线，以尽可能优惠的价格送达消费者方便购买的地点。畅通高效的分销渠道模式，不仅要让消费者在 适当的地点、时间以合理的价格买到满意的商品，而且应努力提高企业的分销效率，争取降低分销费用，以尽可能低的分销成本，获得最大的经济效益，赢得竞争的时间和价格优势。(二) 履盖适度原则企业在选择分销渠道模式时，仅仅考虑加快速度、降低费用是不够的。还应考虑及时准确地送达的商品能不能销售出去，是否有较高的市场占有率足以覆盖目标市场。因此，不能一味强调降低分销成本，这样可能导致销售量下降、市场覆盖率不足的后果。成本的降低应是规模效应和速度效应的结果。在分销渠道模式的选择中，也应避免扩张过度、分布范围过宽过广，以免造成沟通和服务的困难，导致无法控制和管理目标市场。(三) 稳定可控原则企业的分销渠道模式一经确定，便需花费相当大的人力、物力、财力去建立和巩固，整个过程往往是复杂而缓慢的。所以，企业一般轻易不会更换渠道成员，更不会随意转换渠道模式。只有保持渠道的相对稳定，才能进一步提高渠道的效益。畅通有序、覆盖适度是分销渠道稳固的基础。由于影响分销渠道的各个因素总是在不断变化，一些原来固有的分销渠道难免会出现某些不合理的问题，这时，就需要分销渠道具有一定的调整功能，以适应市场的新情况、新变化，保持渠道的适应力和生命力。调整时应综合考虑各个因素的协调，使渠道始终都在可控制的范围内保持基本的稳定状态。(四) 协调平衡原则企业在选择、管理分销渠道时，不能只追求自身的效益最大化而忽略其他渠道成员的局部利益，应合理分配各个成员间的利益。渠道成员之间的合作、冲突、竞争的关系，要求渠道的领导者对此有一定的控制能力统一、协调、有效地引导渠道成员充分合作，鼓励渠道成员之间有益的竞争，减少冲突发生的可能性，解决矛盾，确保总体目标的实现。(五) 发挥优势原则企业在选择分销渠道模式时为了争取在竞争中处于优势地位，要注意发挥自己各个方面的优势，将分销渠道模式的设计与企业的产品策略、价格策略、促销策略结合起来，增强营销组合的整体优势。(六) 渠道层级扁平化原则渠道层级以23级为宜，最多不要超过5级。渠道层级太多不易管控，拉长价值链，容易抬高价格，扰乱市场。并且厂商的市场策略与意图实现更难。信息在传递过程中具有失真性，其保真程度随层级的增加呈指数下降。保真度=（1 失真度）*层级数。若两级之间信息失真度为0.10，那么2级时保真度为0.90，3级时为0.81，4级时为0.73，5级时为0.66；若两级之间失真度为0.05，那么2级时保真度为0.95，3级时为0.90，4级时为0.86，5级时为0.81。什么是营销渠道，以及营销渠道的选择营销渠道是传统上的流通规划任务，就是在适当的时间，把适量产品送到适当的销售点，并以适当的陈列方式，将产品呈现在目标市场的消费者眼前，以方便消费者选购。包括四大部分：(1)商流：泛指商品的买卖活动(2)物流：指商品买卖活动带来的物品流动。(3)信息流：商品流动所伴随的情报资讯，如周转最快的商品是什么?哪些产品最能引起客户的兴趣?每日、每月的商品销售量等等。(4)资金流通：指金融体系在流通过程中的配合应用，如信用卡、银行转帐等。大多数的生产厂商都不是直接将产品售给最终消费者，在生产者与最终消费者之间，有批发商与零售买入商品，取得所有权后再转售出去，还有经纪商、制造商业代表以及销售代理人负责寻找顾客。营销渠道决策是企业的重要决策之一，会影响到其他的营销决策，如订价会随着采用大型经销商或高水准委托的变化而不同。公司的直接销售人员，也根据渠道的强弱而配备不同的人数。此外，公司的营销渠道决策是一项对其他公司的长期承诺而必须遵守，例如，营销区域经销授权后，必须遵守当初的协议。营销渠道是靠外部力量的结合，要投入大量的时间才能建立起来，它代表公司与中间商之间的长期承诺，也代表着公司的一项营销组合策略的选择，因此，我们在选择营销渠道时，必须要注意营销环境的趋势变化，以长期的眼光来规划企业的营销渠道。营销渠道策略流通的活动涉及许多复杂而精密的运作，如营销渠道的选择、新营销渠道的开发及管理、营销渠道的业务阵容、营销渠道关系、物流、营销渠道促销、存货政策、付款方式、仓储管理、装卸货功能、工业包装功能(如运送期间采取商品保护措施)、流通加工功能(如打标价、贴标签)等。规划营销渠道策略时，我们用四个步骤循序而进。步骤 明确营销渠道的目标步骤 找出目前营销渠道的问题步骤 提出解决问题的对策步骤 费用预计及评估（一）明确营销渠道的目标营销渠道的目标必须和组织的目标以及市场目标保持一致，这是毋庸置疑的。营销渠道的目标一般有： (1)提高渗透率如将现有的经销商自100家扩充为150家。(2)开辟新的营销渠道企业开发出新的产品，需要通过新的营销渠道，如药用的香皂或牙膏通过药店销售是一种新营销渠道的选择。美国的DO-It-Your-self的工具市场迅速成长时，一些原本以专业技工为客户对象的工具厂商，不得不另辟营销渠道，以广大最终消费者为客户。(3)设定各种营销渠道的销货比率组合企业可依据各种营销渠道的获得状况、政策的需要、竞争政策等，设定销货比率组合目标，如百货公司25%、超级市场40%、量贩店15%、特殊营销渠道 20%。(4)提高销售点的销售周转率提高销售点的周转率是一项全面挑战性的工作，也是企业提高经营效率的重要目标。它通过提高商品情报回馈的速度及正确性，来及时配送客户所需要的商品，避免商品在配送过程中遭到损坏，并取得较有利的陈列位置。(5)设定物流的成本及服务品质目标财务人员往往强调降低物流的成本，但是一味地降低物流成本而忽视了客户的满足度，在市场营销上也不容接受的，因此设定物流的成本及服务品质目标也是营销渠道上的一项重要目标，例如配送的速度是市场成功的重要因素，则为了要达到迅速配送的要求，运输费用的增加，也是必要的。(6)设定企业及经销商保有存货的目标。(7)设定不同营销渠道的投资报酬目标。(8)设定流通情报化的建立目标。（二）找出目前营销渠道的问题(1)业界采用的一般营销渠道掌握业界采用的营销渠道可从三方面进行营销渠道方式业界是采用直营式营销，还是采用重点地区直营，其它地区经销，独家代理，选择性配销或经过特殊的营销渠道。评估地区的涵盖数评估业界在各地区的涵盖率评估各个营销渠道的实力包括各个营销渠道点的营销人员的数量与素质、座落的地点、是否专卖或并卖、营销渠道点的忠诚度等。(2)与竞争对手采用的营销渠道的差异比较对于主要竞争厂商做出下列的差异分析，以了解本公司在业界中所处的地位。(3)目前营销渠道的问题营销渠道的形成是靠着长期且互利的关系建立起来的，对一些多重且数量甚多的经销商、区域代理店等中间产商，企业往往不易控制，导致彼此间的冲突与问题层出不穷。因此明确目前营销渠道的问题点是拟订营销渠道策略，实现营销渠道目标的一个重要因素。营销渠道上的问题点大致有：企业与经销商间的冲突企业与经销商间的冲突，如制造商抱怨批发商销售太多的品牌，无法做好市场情报的回馈；而经销商则抱怨利润低、价格混乱和制造商直接开设零售店等。经销商与经销商间的冲突经销商与经销商间的冲突，如经销商之间争夺客户、破坏价格和跨区销售等，都是经常发生的情况。例如，家电量贩店的低价销售使得传统家电经销商无法生存，万客隆对知名品牌商品的折价销售影响了专卖店的销量。要选择多少经销商企业选择营销渠道的策略有四种，即密集配销、选择性配销、独家代理和多重营销渠道等，每种营销渠道都有它的特点，但也都可能产生问题，我们必须明确这些问题点。（三）提出解决问题的对策解决营销渠道问题的第一步，就如其它营销策略一样，我们仍然应该清楚了解我们的客户(使用者及购买者)是谁?他们在哪里?他们会何时购买?为什么会购买?只有对我们的客户清楚了解后，我们才能提出有效的策略，解决目前的问题和开创新的契机，以达成营销渠道的目标。现有的经销问题及其解决对策有：(1)经销商对企业产品销售不重视提供销售奖励办法协助经销商促销活动提供销售管理的专有知识如商品陈列、人员训练、店面管理、库存管理和订货系统等。(2)解决营销渠道间的利益冲突营销渠道间的利益冲突在所难免，企业不能视而不见，必须通过有效的管理与控制如经销商协调会议以提供仲裁的营销渠道，通过或销渠道管理办法的修正与执行以解决营销渠道间的冲突。惠晋(HP)推出微型电脑时，以小型企业为目标市场，它认识到要接触遍布全国各地的小型企业经销商是一个最重要的营销渠道，因此HP的经销业务代表们所扮演的最重要的角色就是作为公司与经销商的联络人与协调人。HP向经销商提供专业技术的诀窍情报销售指引、广告和展示协助，并帮助经销商们维持一定的利润水准，HP也鼓励直销业务代表协助经销商取得订单，并提供奖金给直销的人员，以降低直销和经销间的冲突。(3)向前整合/向后整合策略向前整合策略指制造商设立与本企业有关的据点，全权掌握下游的营销渠道，如山叶钢琴直营店、施乐文书处理直让及各大汽车制造厂的直营店等。向后整合策略指制造商或中间商设立自己的物流中心和配送中心，以提高整体的营运效率和竞争力。(4)竞争多样化的对应策略如果竞争者在营销渠道上采用了一些新的营销策略，建立了一些新的渠道，您就必须提出针对竞争者营销渠道多样化策略的应对方法。 (5)营销渠道情报化策略营销渠道策略的有效执行要靠情报系统的配合，例如日本的7ELEVEN为了配合连锁店的迅速扩充而设立了一套“综合店铺情报系统”，成功赢取了营销渠道营运上的竞争主动，因此情报化是营销渠道策略上绝对不容忽视的课题。(6)开创新的营销渠道开创新的营销渠道也是企业的一种营销渠道策略，通过新营销渠道的开发，企业能更加接近特殊的细分市场客户，从而增加企业的市场占有率。营销渠道设计规划营销渠道的设计受企业、产品、客户、环境、竞争者、中间商的因素影响，通过考虑上述的各项影响因素，企业可规划一些可能的营销渠道。选择一个最佳营销渠道时，企业必须和既有的营销渠道以及竞争者目前使用的营销渠道做比较评价的工作，评价时最好能订出评价的目标，如营销渠道的营运成本、企业对营销渠道的控制力量的大小程序、能获得多少的竞争优势和现有营销渠道的整合程度等。开拓一条成功的营销渠道绝不是短期间能建立的，企业必须不断的监控和调整，因为营销渠道存在着太多的不可控制因素。（四）费用预计及评估执行不同营销渠道策略，会产生不同的费用，许多零售企业的单位产品的流通费用往往影响着企业的获利率以及价格的竞争能力，营销渠道的策略对企业的发展存在着长期性的影响，因此您必须从长期性的观点评估营销渠道的策略。营销渠道:是指产品或服务从生产者向消费者转移过程中，所经过的、由各中间环节联结而成的路径。这些中间环节包括生产者自设的销售机构、批发商、零售商、代理商、中介机构等。营销渠道的价值：疏通生产者与终端用户（end-user)之间的阻碍提高交易效率，降低交易成本发挥协同作用，资源共享规避市场风险企业的无形资产营销渠道的模式：1、制造商消费者2、制造商零售商消费者3、制造商批发商零售商消费者4、制造商代理商零售商消费者5、制造商代理商批发商零售商消费者-合格的中间商具有以市场为主导的经营理念，具有维持合理的市场竞争秩序内在动力机制，具有长远的经营战略。发挥中间商的作用，其首要任务必须明确合格中间商的资格条件。从某种意义上说，中间商的功能完善依赖于中国市场经济的健康有序发展。在市场经济秩序还不够规范的情况下，加强对中间商的管理，强化与中间商的合作，同样是我国企业面临的一个亟待探索的重要课题。但由于中间商与企业分属不同的利益主体，追求自身利益最大化往往会导致相互之间的利益纷争，影响相互之间的合作。如何选择中间商成为企业营销渠道策略研究和营销渠道管理中的重要内容。但从企业营销渠道管理的实践中，正确评价中间商的资格是选择中间商的关键。 (一)稳定性。完善的营销网络是中间商的巨大的无形资产和竞争优势，也是其开拓市场，维护市场稳定的前提条件，但建立有效营销体系和稳定的客户群并非一朝一夕之事，它要求中间商必须具有发展战略、经营管理理念。同时，中间商的桥梁媒介功能决定了商业信誉是其生存和发展的品牌和无形资产，也是能否长期保持良好关系的基础，因此，中间商的发展战略、经营管理理念、商业信誉必须成为企业选择中间商的首要条件。 (二)专业性。中间商的核心能力是管理效率。中间商要对市尝产品、地域环境有充分的认识，要具有经济、法律、人力资源等知识与素养；在熟悉所经营产品的制造、储运、保管与使用的基础上，要有高水平的财务管理、营销管理、物流管理等专业管理知识与能力，要具有应用计算机进行经营管理的能力。以上综合素质应成为企业选择中间商要考虑的重要内容。TCL与飞利浦渠道联姻事件：TCL牵手飞力浦2002年8月22日飞利浦与TCL集团在上海共同宣布：两大品牌公司即日起在中国五地的市场进行彩电销售渠道的合作。根据双方协议，TCL将利用其销售渠道及网络优势在国内五地的市场独家销售飞利浦彩电。这是继海尔与三洋、TCL与松下、海信与住友之后，国内家电企业又一次与跨国公司达成销售渠道上的合作。一方面跨国公司对中国市场日益重视，开始借助中国家电企业的渠道优势进一步渗透；另一方面，中国企业已经进入需要加速向国际市场扩张、以稳固自身竞争力的阶段。飞利浦电子中国集团总裁用“两厢情愿的婚姻”来形容与TCL的合作。飞利浦表示，由于对中国二级市场的渗透力不从心，与TCL的最初合作将限于广西、贵州、江西、安徽和山西五地。此前，飞利浦一直把主要精力投放在一级市场。TCL则在此前就一直未曾放弃与飞利浦合作的努力。早在2001年夏天,TCL总裁李东生就曾亲率人马赴飞利浦总部，许诺放开渠道，为跨国公司提供在中国的分销服务。在李东生看来，国内彩电、手机业的兼并是一两年内的趋势。与跨国公司合作，就有了使用其技术研发、生产制造、国际分销渠道、元器件采购方面的优势，即引进了TCL国际化操作的外部动力。飞利浦与TCL在中国的彩电市场都是重要品牌，双方认为，在现今全球经济一体化的大形势下，合作将更有利于联手对外竞争，双方之间正在进行的渠道合作新尝试.TCL牵手飞利浦意味着什么？新的渠道力量即将形成TCL牵手飞利浦标志着TCL正在由传统的工厂型企业向渠道型企业转变；TCL的渠道正在蜕变为专业的渠道运营商和独立的利润中心；制造商的渠道完全可以当作产品来做，将自己的强势网络资源包装上市，去截获其它制造商的渠道利润；相对国美、苏宁等超级终端，另一股能够抗衡它们的强大的渠道力量，可能将会在制造商中诞生。当然，TCL的渠道并不是要变成传统意义上的终端卖场，它在追求的是一种新型的渠道组织和管理运作商，也就是说，未来的TCL渠道型企业的渠道，可能包括连锁专卖等卖场，也会包括上游的分销体系，等等。此次合作背后又隐藏着些什么？飞利浦之所以会在原有的销售体系之外另起炉灶，是和飞利浦10%的市场份额已滑落到6%的市场境遇等等原因有着直接关联的。可它为什么会找一个制造商来行使传统销售商的职责呢？就目前市场来看，除了国美等卖场型渠道商之外，还找不到几家具有TCL、海尔、长虹等制造商般的广域市场能力；制造商与制造商之间的企业文化、赢利理念更具有兼容性和趋同性；借制造商的“网”进行合作，还可以方便的以此为纽带和基础，在资本、技术等领域进行更多的交往。飞利浦为什么找TCL显然，这是和TCL的自有渠道优势相关的。说到TCL的渠道，这还得追溯到上个世纪的九十年代中期。在1996年，TCL率先推进了自有渠道的建设，在短短的两、三年当中，它就在全国设立了5个区域管理中心，27个分公司，170个经营部，20000多个销售网点，建立起了一个触角广及二三线市场的庞大营销网络(而这二三线市场的渗透、分销能力正是飞利浦的软肋)。这也为TCL带来了机构庞大、人员臃肿、渠道效益低下等不堪重负的后遗症。为此，TCL从1999年开始，开展了一系列的渠道整改运动：打开各产品事业部的研、产、销通道，进行渠道资源整合，在TV通道上实施销售多元化产品的“航空港”构想；2000年的大规模渠道“瘦身”；2001年底构筑包括物流运作通道、资金流通道、综合信息通道和服务管理平台、客户资源管理平台在内的“三通道两平台”的计划。这些渠道变革上的努力，使TCL电器销售公司的员工减少了一半，使单次资金周转加快了七天，使自己能在24小时内能掌握全国所有区域市场进、销、存的变化；还直接促成TCL在2001年成为了国内彩电销量的老大，还使TCL家电在去年彩电业全线亏损的情况下，成为了拥有3亿多元利润的赢利“独狼”。渠道资源不停优化中的骄人业绩，最能说明TC