蒙牛材料整理修改大全.doc

这个材料还算比较完整的，不用把所有的都放进PPT，选择主线就可以了，其他看个人发挥了 ，当然前提是大家要熟悉一下这个材料，再自己琢磨下用什么方式来讲。第一部分可适当加入视频等 这些你们可能还要再去找找 可包含它最近的促销啊 新产品开发啊之类的。蒙牛的老总牛根生的资料也可以加进来。蒙牛乳业集团成立于1999年1月份，属中外合资企业。总部设在内蒙古呼和浩特市和林格尔县盛乐经济园区，总资产达60多亿元，职工2.9万人，乳制品生产能力达330多万吨/年。到目前，蒙牛集团在全国15个省市区建立生产基地20多个，拥有液态奶、冰淇淋、奶品三大系列300多个品相，产品以其优良的品质荣获“中国名牌”、“中国驰名商标”、“国家免检”和消费者综合满意度第一等荣誉称号，产品覆盖国内市场，并出口到蒙古、东南亚、美国塞班及港澳等国家和地区。创业至今，他们创造了举世瞩目的“蒙牛速度”和“蒙牛奇迹”。据国际权威调查机构AC尼尔森调查数据显示，仅蒙牛的市场占有率2005年3月就达254%，在中国乳业中位列第一。在中国企业界，“蒙牛速度”是这几年最吸引眼球的经济名词之一。1999年刚创立时，蒙牛一文不名，名列中国乳业的第1116位说白了，就是“尾巴尖上最后一根毛”。何以数年之后，就跻身中国乳业两强，成为“脑袋顶上最尖一只角”？仔细算起来，在最初三年的1000余天里，蒙牛“平均一天超越一个同类企业”！1999年，实现销售收入037亿元，同业排名第119位；2000年，实现销售收入247亿元，同业排名第11位；2001年，实现销售收入724亿元，同业排名第5位；2002年，实现销售收入1668亿元，同业排名第4位；2003年，实现销售收入4071亿元，同业排名第3位；2004年，实现销售收入7214亿元，同业排名第2位；2005年，预计销售收入超百亿。5年增长200倍！6年销售200亿！投资收益率大于5000%！难怪，蒙牛成为中国成长企业“百强之冠”！2003-2004年，蒙牛液态奶连续两年保持全国销量第一；2005年一季度，蒙牛液态奶市场占有率四分天下有其一（超过25%），居中国乳业第一名。2004年，蒙牛冰淇淋也夺得全国销量第一。2005年，蒙牛有望摘得新“双冠”：液态奶销量全球冠军，冰淇淋销量全国冠军。2010年5月14日，由京华时报联合搜狐健康、京华网共同推出的品味2010我最信赖的食品品牌评选结果揭晓，蒙牛荣获最受信赖食品品牌、最佳人气食品和绿色健康企业3项大奖。评委认为，蒙牛作为行业的引领者，不仅在为消费者制造健康产品，也倡议并带动了绿色产业链的延伸，在行业中引领了绿色经济、低碳经济的新模式，正是这些基础而务实的行动，让专家、消费者支持蒙牛。PS :下面就由我们的下一位同学来具体分析蒙牛壮大原因第二部分蒙牛壮大的原因之一蒙牛的产品生产与研发方面 以及产品的营销方和品牌的经营1生产与研发 产品的营销PS 显而易见，产品的质量是一切的前提，大家都知道的，在这里我们就不多加分析了。我们接下来就从它与众不同的方面来看 案例：小提手拉动大乳业 从消费者中来 到消费者中去2002年2月，时至春节，液态奶事业本部总经理杨文俊在深圳沃尔玛超市购物时，发现人们购买整箱牛奶搬运起来非常困难。由于当时是购物高峰，很多汽车无法开进超市停车场，而商场停车管理员又不允许将购物手推车推出停车场，消费者只有往返好几次才能将购买的牛奶及其他商品搬上车，这一细节引起了杨文俊的重视。在一次偶然的机会里，杨文俊购买了一台VCD，往家拎时，拎出了灵感：一台VCD比一箱牛奶要轻，厂家都能想到在箱子上安一个提手，我们为什么不能在牛奶包装箱上也装一个提手，使消费者在购物时更加便利呢？这一想法在会上一经提出，就得到了大家的认同，并马上得以实施。这个创意使蒙牛当年的液体奶销售量大幅度增长，同行也纷纷效仿小小的一个提手，不仅拉动了蒙牛，而且拉动了一个行业。我们可以从中看到，创新是一个企业发展的主要原因。【案例】赠品为什么退回来了？（这个可以不放进PPT，由上去讲的人讲出来就好了）2002年，张治国在珠江三角洲调研时，有液态奶经销商反映：蒙牛所赠的杯子，又笨又重，消费者不要，只好把几万个杯子退回厂家。而中山市做活动的时候，买一箱牛奶赠一盒纸巾，受欢迎程度胜过竞争队友买四赠一的活动原来，在买赠之前，中山经销商做了一个调查：中山市家庭最需要什么？答案是：纸巾。上述两种赠品一败一成，败者败在拍脑袋决策（起码对珠江三角洲地区的消费者而言是这样），成者成在“从消费者中来，到消费者中去”。营销学上有人曾经提出过“五赠五不赠”。五赠：一要赠有内在联系的商品，二要赠精品，三要赠使用频率高的低值易耗品，四要赠能够增进感情的商品，五要按季节赠。五不赠：一不能赠假冒伪劣和残次品，二不能借赠涨价，三不能赠快到期或使用期限短的商品，四不能赠同种商品，五不能赠喧宾夺主的商品。中国乳业市场的真实买赠现状是：“买牛奶赠牛奶”是主流。这明显与“五不赠”的观点相抵牾。是好，还是坏呢？反对者的理由有两点：一是品牌贬值让消费者觉得所买的东西“不值钱”，若真那么值钱，何以会赠呢？二是降低了购买额假如一个月应买四箱，买三赠一后，买三箱就可以了。赞成者的理由有三点：一是切近需求既然他买此东西，就说明他需要这东西；二是抢占市场份额买了你的，就不能再买他的；三是消化库存尤其在牛奶旺季，奶农不能倒奶，工厂不能倒奶，顶好把它“倒”进消费者的胃里。好与不好，最终都得消费者说了算！调查表明，许多消费者希望买牛奶赠牛奶。“路径依赖”是经济学原理之一。当我方需要培育新的消费者的时候，当我方有些商品积压的时候，当对手通过促销可能把我方消费者拉走的时候，就需要促销出来说话我们要让消费者由于第一次、第二次购买了我方产品，从而第三次、第四次购买我方产品，进而形成习惯。这就是“路径依赖”。买赠的意义，一在于给消费者以“实际利益”因为你是大批量订做的，所以，赠品的成本也许只有3元，但消费者如果在市场上购买的话很可能需要10元，这就大大提升了实际利益；二在于给消费者“心理利益”买这家的产品真合算，物超所值。买赠的“今日目标”是提高销量，“明日目标”是建设品牌。所以，做得好，销量增长与品牌建设成正比；做得不好，销量增长与品牌建设成反比，到头来，做上来的销量也是虚的，很快会掉下去。然而蒙牛是怎么做的呢？【案例】变“买赠”为“赠买”（重点）中国乳业市场，最常用的策略是“买赠”。不管是“买六赠一”，还是“买三赠一”，着眼点都是“买”在先，“赠”在后先买后赠。 蒙牛创造性地改变了这一顺序：让“赠”与“买”脱钩，今天赠不求你今天买，但求你明天买、下月买、改年买先赠后买。香港赠过。上海赠过。北京赠过。2003年教师节，蒙牛发出“向人民教师送健康”的倡议，向全国16个城市125万教师每人赠送一箱牛奶，总额达3000万元。一路赠，却一路没有赔过。舍的是一袋奶，一箱奶，赢得的可能是顾客一生的忠诚。2 品牌传播上的“钻石法则”蒙牛投入3.1亿元做过标王，与同行相比，属于“双腿等长”的企业。让我们看看2003年110月份乳业队友们广告投入的相关数据：长富牛奶投入广告费0.92亿元，占销售收入的30%；完达山投入广告费1.08亿元，占销售收入的10%；娃哈哈投入广告费2.41亿元，占乳品销售收入的9%；蒙牛投入广告费3.74亿元，占销售收入的8.9%；伊利投入广告费4.27亿元，占销售收入的8.7%；光明投入广告费2.17亿元，占销售收入的5.5%；三鹿投入广告费2.31亿元，占销售收入的5.4%。 世人公认蒙牛善于造势，“造势”的主要副产品其实就是新闻。在广告与新闻的权衡中，蒙牛最具特色的创新之举是“广告片的新闻制作法”，其倡导的主旨是广告要素与新闻要素的“嫁接”。杂交产生优势，边缘诞生奇迹。从新闻角度看，将其融入广告可以增强可控性，使之由易碎的“短命新闻”变为易存的“长命信息”。从广告角度看，有前人说过：“广告如果不制作成新闻，那它就毫无价值。”所以，此法兼顾了新闻与广告的长处，避免了各自的短处，便于借助新闻事件有意识有控制地树立品牌形象。第三部分原因之二 企业内部的管理原则PS 讲完了生产营销上的经验，接下来谈谈蒙牛企业内部的管理，希望大家都能有所思考1 决策管理上的“360度模式”一：全盲定律【原理】由于我们每个人的视野都是有限的，都不能穷尽所有，总有自己看不到的地方，因此，在决策中，大家全都是“盲人”，全都扮演着“盲人摸象”里的某个角色只知其一其二，不知其三其四从总裁到门卫，无一例外。因此，每个人都需要借助别人的眼睛来延长自己的“视线”。据有关资料统计，1970年的全球500强企业，到12年后的1982年就消失了1/3。美国兰德公司估计，世界上破产倒闭的大企业，85是由于企业家的决策失误所造成的。蒙牛决策方针是：任何人可以在任何时间提任何意见，“民意”是另一道“圣旨”。 从而最大限度地规避决策失误。二：目标倒推【原理】人的导向模式有两种，一种是“原点导向式”从现有资源出发，正向推演，步步为营，先点兵后打旗，捡到篮里才是菜，从有做有。 另一种是“目标导向式”从目标出发，反向推演，步步链接，倒推资源配置，倒推时间分配，链接战略战术，链接方法手段，先树旗后招兵，没到篮里也是菜，从无做有 坚持“三换思维”：换位思考，换心思考，换向思考。【案例】一个“不可能的目标”2001年9月，蒙牛制订未来“五年计划”，牛根生将2006年的销售目标锁定为100亿元。此议一出，众皆哗然。因为蒙牛2000年的销售收入不到3亿元，2001年前三季度做到5亿元左右。如此家底，5年“放卫星”到100亿，相当于中国乳业2000年总销售收入的半壁江山，可能吗？要知道，乳业是资源型产业，每一点增长最后都要落实到牛上牧民的奶牛从哪来？企业的厂房从哪来？市场到哪里去开发一系列问题，牵一发而动全身。所以，大家都很理性，都认为这个目标“太夸张”。有人甚至私下说：老牛疯了，回到大跃进了“人有多大胆，地有多大产”！牛根生怎么说？他说：这也是我当总裁“胆子小”，如果换了别人当总裁，那可能就不是100亿，而是200亿！在一片怀疑声中，老牛耐心做董事的工作，做高管人员的工作勉勉强强，大家通过了这个“五年规划”。到了2002年，当蒙牛销售收入达到16.7亿元的时候，大家才开始真正信服，“不服不行啊，老牛识途”！到了2004年，蒙牛销售收入已经蹿升至72.138亿元。这时候，大家又仿佛觉得老牛当初定的计划“偏小”了。2001年要是没有这个“百亿计划”，蒙牛几年来的资源配置结构就不可能那样“大派”，那样富有“吞吐性”会不会盖全球样板工厂，会不会建国际示范牧场，会不会放眼华尔街携手摩根，会不会开拓香港市场并最终上市所有这一切，虽然我们不好做“事后诸葛”般的评述，但有一点可以肯定：“有准备的仗”和“没准备的仗”，一定会是两种完全不同的打法。因此，有句话常常被蒙牛人挂在嘴上：“有信心不一定赢，但没有信心一定会输；有行动不一定赢，但没有行动一定会输。”今天，我们可以再补上一句：有目标不一定赢，但没有目标一定会输。三：难易律【原理】古人说：“天下事有难易乎？为之，则难者亦易矣；不为，则易者亦难矣。”蒙牛追加一句：“天下事有难易乎？先难则后易，先易则后难矣。”我们在做事中发现两个现象：先难的，后易；先易的，后难。电脑打字，拼音打字法起步很易，要练到每分钟打100字却很难，这是先易后难；五笔型打字法起步很难，要练到每分钟打100字却较易，这是先难后易。统观蒙牛的成功，一条基本规律，就是：高处下手，先难后易。兜中没钱却首创“奶车桑拿浴车间”，费尽周折建“全球样板工厂”但一旦建起来，质量与品牌就得到了双重保障，后面的事情就变得相对容易。二 人本管理的“三合模式”我们认为，人本管理的最终“正果”其实就是一句话：合适时间合适地点的合适人选“三合模式”。点不放到面上，就难以确定它的位置；人不放到系统中，就难以考量他的价值。正如“人权”包括“个体人权”和“集体人权”两个方面一样，“人本”也包括“个体人本”和“集体人本”两个维度在管理实践中，能够“两全”自然是最佳状态，但当不能“两全”的时候，“集体人本”永远大于“个体人本”。蒙牛法则：举贤避亲【原理】所谓“铁的原则”，就是没有“例外”的原则。为了防止企业“家族化”，蒙牛创立之初，牛根生就和大家约法三章：第一，所有管理层成员的直系亲属一律不能进公司；第二，所有管理层成员一律不能往企业里“塞人”，否则列入“黑名单”；第三，管理层成员完成了阶段性的历史使命之后必须退出管理岗位。【案例】原则没有弹性，才能不被破坏2004年，主管奶源的老总“完成了阶段性历史使命”，液态奶事业部推荐小李接任。小李干过销售，搞过物流，熟悉奶源，是层层筛选后脱颖而出的理想人选。但是，牛根生否决了。理由只有一条：小李与老牛有亲戚关系；虽非直系，也要回避。他说，原则没有弹性，才能不被破坏。虽然小李挺合适，但我只能忍痛割爱；如果在我手里不这样做，就制度化不了；要是被别人误解了，危害就更大什么“举贤不避亲”呀？避点。避点最好。干企业就得“对自己狠点”。牛根生对儿女这么严格，对亲戚那么严格，如果部下违规，他们能不扪心自问吗？这样的蒙牛管理链，能让人信不过吗？ 三 蒙牛资本战略的全球法则蒙牛法则：选才“三合论”【原理】所谓人才，就是合适时间合适地点的合适人选，即最适合岗位的人员。离开岗位谈人才，就像离开矛谈盾，离开船谈帆，离开脚谈鞋，并无实在意义。【案例】蒙牛的卫生工是“典范性人才”在蒙牛，卫生工被奉为最恪尽职守的典范性人才。牛根生曾对新民晚报记者说：“讲到用人标准，从人本管理的角度看，人人都是人才，就看放的是不是地方，这是一个人岗匹配的问题。这就像木头，粗的可以做梁，细的可以做椽，浑身疙瘩的还可以做柴禾人也是这样，不同的岗位有不同的人才需求，不同的人才有不同的岗位适应性。比如，我们厂子选卫生工，肯定不能选择文化程度太高的，也不能选择家庭条件特别好的，我们选择的都是老实厚道的农村妇女，她们为能得到这份旱涝保收的工作而自豪。结果，那么大的一个厂子，她们一遍一遍不厌其烦地擦呀洗呀，以致工厂里任何一个角落，你戴着白手套摸，都摸不到一点灰尘。因为她们知道，这里每天的产品都要走向全国的角角落落，有的还要漂洋过海，安全、卫生、营养、健康是每个食品企业必须时刻紧绷的第一根弦，对亿万消费者负责是第一位的；同时，我们工厂每天接待着几百名、上千名各行各业的代表，有一处打扫不到位，就会影响到公司的声誉。所以，论人才问题，说它复杂吧，著书立说也仅能说个皮毛；说它简单吧，也就一句话：所谓人才，就是合适时间合适地点的合适人选，也就是最适合岗位的人。”老牛在另一次演讲中说：胡锦涛总书记说“聚精会神搞建设，一心一意谋发展”，落实到我们企业中，就是“聚精会神搞牛奶，一心一意做雪糕”。一个做雪糕的人，他的人才标准就是把雪糕做得全国消费者都爱吃；如果他一会儿关心亚非拉黑奴的解放，一会儿分析伊拉克战争的动态，一会又研究太平洋的地壳运动惟独做出来的雪糕没人喜欢吃，那他绝不是雪糕岗位的人才！蒙牛法则：用才“三级火箭论”【原理】只有把握“阶段性”，才能掌握“规律性”。例如飞船升天，先是点燃第一级火箭，烧完了就丢弃；之后点燃第二级火箭，烧完了又丢弃；之后是第三级火箭用人也是这样，完成历史使命，就得退出历史舞台。【案例】蒙牛“顾问委员会”进了“北京城”，“井冈山的骡子”怎么办？这几乎是所有企业都要遇到的难题。宋太祖赵匡胤“杯酒释兵权”，是害怕部下谋反；而现代企业“挥泪辞廉颇”，是为了长治久安。蒙牛通过6年的高速发展，已经步入国际化轨道，原来的人才结构显然已经不能完全适应新的需求，新陈代谢势在必行。 2005年，经牛根生倡导，一个新的机构“蒙牛集团顾问委员会”正式建立，牛根生兼任主任，目前已有四位高管人员进入这个委员会，他们腾出的岗位已由新人接替。老牛对顾问委员会的定位是：只搞建言的事，不搞建设的事；只干服务的事，不干业务的事；只管验收的事，不管创收的事；只谋战略的事，不谋战术的事总之一句话：给年轻人腾位子，为接班人出点子，成为公司发展的导航灯与智囊团。老牛自己也表示：2006年，他将辞去总裁职务；2008年，自己50岁，如果条件允许，他将辞去董事长职务。蒙牛法则：球场上的“换人哲学”【原理】打篮球，踢足球，为什么常换人？目的只有一个，想赢！换人通常是一种比较管用的策略：一、改变实力；二、改变心态；三、改变格局三者至少居其一。经济全球化，硬件大家都差不多，差别主要在软件上，人是最大的软件。所以，我们要借鉴球场教练的“用人哲学”：第一条，选人要慎重；第二条，不合适就换。换人不一定赢，但不换下落后的人一定会输。【案例】国际示范牧场“三换”总经理2004年，蒙牛开始兴建“国际示范牧场”。想建好这个全世界独一无二的“牧场联合国”，并非易事。单总经理人选就几经反复：第一个是澳大利亚的，第二个是爱尔兰的，第三个是沙特的短短数月，换了三任。不见得是免职，有的属知难而退。且不论其中的是与非，单说这一现象，对许多人根深蒂固的“能上不能下”观念就是一种冲击。“流水不腐，户枢不蠹”，“铁打的营盘流水的兵”，一定要让岗位“活”起来。当换不换，等于年年派“10秒78的人”代表企业参加世界“百米大赛”，而把“9秒78的人”弃之场外！开关虽小，掀一下乾坤逆转；棋子虽小，走一步胜负攸关。任何改变，都是从小的改变开始。 第四部分原因之三 蒙牛的文化体系蒙牛文化的主根是“德”，其有三大“支根”：“经营人心”，“与自己较劲”，“种自己的田”。“三大支根”同时也是“三大方法论”。大胜靠德：愿每一个中国人身心健康（重点）一、创业纲领成立的第一天，蒙牛就确立了自己的创业纲领：“股东投资求回报，银行注入图利息，员工参与为收入，合作伙伴需赚钱，父老乡亲盼税收。”同时，隐含一个先决条件：追求消费者利益最大化。通常人们创业时，首先想到的是自己的赔和赚，而牛根生首先想到的是别人的赔和赚。1999年，创业伊始，他就宣布了蒙牛的“创业纲领”以股东、银行、员工、伙伴、社会五方的利益为利益，建立大利益圈，形成“五赢格局”。“和谐社会”最重要的一条，就是财富分配的和谐。蒙牛发表了自己的“和谐宣言”，就开始缔造“和谐蒙牛”。牛根生说：财聚人散，财散人聚。世界上没有傻子，今天你可以剥夺别人的利益，甚至明天也可以继续剥夺，但后天你将得到苦果。一个企业如果只想活一年两年，那就罢了；如果想长命百岁，没有“长寿基因”是万万不能的。我们常常强调“市场导向”，其实“市场导向”最大的窍门不就是给别人带来利益吗？所以，企业利润率低了，我不安；利润率高了，我也会不安：是不是把人家哪个环节的利益给剥削了？如果真是这样，就得迅速纠正，否则，这个得利少的环节以后就会缺位，它一缺位，整个产业链条就断了，我们的整体利益也就没了。简而言之，蒙牛存在的全部理由有两个：第一，中国消费者需要健康；第二，中国“三农问题”需要龙头企业。据此，蒙牛提出自己的使命，“百年蒙牛，强乳兴农”；明确自己的愿景，“愿每一个中国人身心健康”。二、经营人心人是最大的生产力。经营企业就是“经营人心”：“抓眼球”、“揪耳朵”，都不如“暖人心”。未来的竞争，最后都会聚焦到“人心”（方寸）之争上。千古圣贤总结治乱之道，王道、霸道、无道，归根到底一句话：得人心者得天下。人心向背犹如磁铁之于群针，有磁则向，无磁则背。 案例 蒙牛“上礼下”的显规则在蒙牛，请吃饭、送礼物、拜大年，是有规矩的。这个规矩就是：挣钱多的请挣钱少的，职位高的送职位低的，当官的拜当兵的反之，则被视为违规，有搞不正之风之嫌。经营人心的含义是向下经营，而不是向上经营。几个人坐到一桌，谁是“掏钱人”不言自明，掏的人义不容辞，吃的人心安理得。逢年过节，领导送你礼物是正常的，你送领导礼物就意味着你俩是一对“黑人”。有一位驻外干部两年前出国，顺手购回一些化妆品，回来后给总部的几位好友（平级或比他级别高）每人送了一份。结果，今年“事发”，收的人如数退款，送的人受到党内警告处分。财聚人散，财散人聚。牛根生提出一个“关心下三层”的规则：关心你的下级、下级的下级、下级的下级的下级。他自己每次散出的财动辄几万、几十万、上百万。干部们所采取的散财方式是多种多样的。一位主任，2003年初向助手送了一套房子，这位助手过意不去，象征性地返了2万元。还是这位主任，2004年初，从个人红利及年薪中拿出钱，向每位部下发放了30005000元不等的奖金。一位部长，2004年初给每位部下发了1000元奖金。一位副总2004年拿出5万元给部下买衬衫。一位副总2005年提出将个人期权的五分之一分给手下。人心齐，泰山移；人心散，事业瘫。一个团队有没有向心力、凝聚力、战斗力，关键取决于上级；一个上级有没有吸引力、号召力、影响力，关键取决于人格魅力。古代思想家认为，视人为“土芥”者，人必视之为“寇仇”；视人为“手足”者，人必视之为“腹心”。没有“爱护”就没有“拥护”。关心下属，以人为本，这正是蒙牛事业成功的基石之一。当然，用对称和谐的观点来看，“有什么样的将军就会有什么样的士兵”和“有什么样的士兵就会有什么样的将军”，都是真理。单纯的上对下或下对上的“单向论”并无意义，真正有意义的是“上下双向匹配论”，例如：放手的领导必得有自主的部下来匹配，激进的部下必得有周全的领导来匹配。案例.领导坐在地上冰淇淋销售部琼粤市场的业务代表李建英写过一段自己的感受：2004年销售部集训大会安排了丰富多彩的活动内容，有军训、业务培训、文艺汇演及述职报告会等，让我兴奋不已。就在第一天的企业文化培训中，我看到了一件看似“微不足道”的事情，使我在兴奋之余颇受震动。那天，由于参加培训的人员（区域经理、业务主管和业务代表）较多，而会场座位较少，怎么办？这的确是一件比较尴尬的事情。这时，会议组织人员做出了一个决定，先让业务代表坐座位，然后让领导们全都坐在地上。哪一个企业在培训时，能让领导坐地上、员工坐椅子？而在蒙牛冰淇淋销售部的培训会上，就发生了这一幕。谁能不被深深地感动三、与自己较劲改变自己容易，改变别人难。苏格拉底说：“让那些想要改变世界的人首先改变自己。”老牛说：“当你无数次地与自己较劲后，回头再看，大数定律的效能就显现出来了：你通过改变自己而改变了世界！”在蒙牛，有句话几乎人人皆知：“看别人不顺眼，是自己修养不够。”还有句话：“发射自己的光，但不要吹熄别人的灯。”牛根生曾说：“一个企业的成败往往就在一点两点上。每天进步一点，每天突破自我，就能走在前面。敢于跟自己较劲的，在欧洲是德国人，在亚洲是日本人，在中国，蒙牛人首当其冲！”整个蒙牛发展史，就是一部“与自己较劲”的历史。牛根生说得好：“当你无数次地与自己较劲后，回头再看，大数定律的效能就显现出来了：你通过改变自己而改变了世界！”大智靠学：站到历史的峰顶上（略写）历史是什么？我们给它下一个定义：到“这一秒”为止，人类和宇宙的所有过去。99%的未来与历史相似，99%的直接经验与知识重叠如果您承认这两个99%，那么就得承认第三个：99%的成功靠学习造就。只有站到历史的峰顶上，才能不放弃你99%的资源权。一、蒙牛的“口号文化”二、牛根生的择师论三、团队学习大牌靠创（略写 带过就好了）第五部分 从蒙牛成功的经验，我们可以发现很多都是可以借鉴的，在公司组织与管理中非常具有参考价值。下面我们看看何小平对蒙牛经验的总结和应用。何小平重点谈了蒙牛成功的启示：1999年，蒙牛乳业诞生。以几百万元资金，采取“虚拟联合方式”运作国内8大乳品企业7.2亿元资产，当年实现销售收入4365万元。 2000年，蒙牛内蒙古和林生产基地投产，当年实现销售收入2.94亿元，利税4000万元。2001年，实现销售收入8.5亿元，利税10419万元。这是一个创新和变革的时代，唯有创新（包括体制创新、战略创新、市场创新、产品创新），才能在这个快速变革的时代，以超常规的速度发展。这也是一个需要冷静思考的时代，冷静地认清市场规律和发展趋势，冷静地看待自己和评估对手，找出适合自己不同发展阶段的路。这个时代要有热情，但不要发热。没有可照搬的模式，唯有适合与否。启示一：发展阶段论中国企业诞生之时，往往规模小、资金紧缺、没有品牌，同时又要面对严酷的市场竞争。怎么办？蒙牛1999年起步时，同千千万万个中小企业一样，面临相同的困难，但蒙牛选择了“发展阶段论”。1999年至2001年，蒙牛的广告创意一直都是低成本，小制作。1999年至2001年，蒙牛的广告投放采取了电视广告短长度和高密度策略，以迅速提升品牌知名度为主，并不在意创意的精美与宏大。回避大卖场，连锁店等门槛较高的通路，选择大型小区、牛奶店为突破口。因为这里直接面对消费者，无需支付可观的入场费、上架费等。市场推广采取大规模“试饮”促销，发挥产品的