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论团队冲突 高层管理团队冲突研究 摘要：本文在介绍高管团队冲突分类和测量的基础上通过分析高管团队冲突的作用机理，阐述了冲突对高管团队绩效的影响，异质性对冲突的影响以及冲突的中介机制作用，最后为高管团队进行冲突管理提出若干建议。 关键词：高管团队；认知冲突；关系冲突1. 高管团队冲突的类型和测量 1.1冲突的类型 高管团队冲突是战略决策过程中的重要影响机制，Jehn(1994)总结高管团队冲突研究果，将冲突区分任务冲突和关系冲突这两种类型。后来的学者eg：Amason(1996：1997)；De Dreu&Van Vianen(2001)；Li&Hambrick(2005)广泛采用该分类方法。De Dreu&VanVianen(2001)认为“任务冲突”关注的是任务本身，是人们对任务的不同观点而引起的冲突，比如团队成员对于所执行任务的目标、内容、工作流程、资源配置等不同观点所产生的差异。“关系冲突”关注的是入际关系，是由于个人差异如价值观、人格和偏好等导致消极情绪。 1.2冲突的测量Jehn(1994，1995)开发了群体内冲突量表(IntragroupConflict Scale，ICS)，该量表主要包含任务冲突和关系冲突这两大维度的理论内容。采用李克特(Likerttyped)五点评定表(fivepoint rating scale)的方式记分，1=十分不同意，5=十分同意。量表包含任务冲突与关系冲突两种类型，共9个测量项目，量表具有较高的内部一致性系数(a=O88)其中，关系冲突(a=092)和任务冲突(a=O87)的测量也分别表现出较好的内部一致性，该量表被广泛应用于冲突维度的测量研究中。Pearson，Ensley&Amason(2002)使用验证性因子分析其结构效度对Jehll(1994，1995)开发的9项目原始量表进行了效度评估，并通过多组样本数据拟合，改进并得到了具备预测效度的6项目ICS量表。2.高层管理团队冲突作用机理研究 2.1冲突对高管团队绩效的影响 学者普遍认为任务冲突能显著的提高决策绩效。Amason(1996)发现高管团队任务冲突与团队决策质量、决策理解、决策的情感接受度正相关。关系冲突则与决策质量、决策承诺、及情感接受度负相关。PeDreu&West(2001)发现在面对非常规任务时，任务冲突能够引导团队成员对任务目标进行审视，并且促使团队成员深入参与到处理任务信息的过程中，有助于发挥团队的协作优势，更加全面的合理的处理综合型问题，高效的完成创新型任务。De Drell(2006)发现适度的任务冲突可以促进团队创新，他认为适度的任务冲突可以促进集体学习，从而促进创新观点的产生发展。关于关系冲突的影响，学者们得出了一致性结论，即关系冲突总是与团队绩效负相关。目前为止，没有一项实证研究结果表明关系冲突与团队绩效正相关。Jehn(1997)通过实证研究得出结论：关系冲突引起了决策制定过程中的各种问题。这些问题降低了成员之间的相互理解程度和满意度，伤害了成员之间的感情，降低了决策质量，影响了TMT的效率。DeDreuweingart(2003)认为关系冲突表现为个体间的情感冲突和偏离任务本身的争论，会给冲突双方带来消极的情绪，影响团队成员的理性判断，阻碍团队任务的顺利完成，会导致成员满意度、决策质量和团队绩效降低。Langfred(2007)的研究表明，关系冲突破坏了自我管理团队的自我管理，任务相互依赖等工作过程。 2.2 TMT异质性对冲突的影响 EisenhardtKah霄ajy(1997)对12家高科技型企业的TMT采用定性分析的方法进行研究，认为年龄异质性，教育背景异质性，职位背景异质性均与认知冲突正相关。Jehn&Northeraft(1999)年对92家生活用品企业TMT进行研究。发现教育背景与认知冲突正相关，性别与关系冲突正相关，而年龄国籍与认知冲突和关系冲突无关。Mooney(2007)也得出类似的结论，即与任务相关的异质性，包括教育异质性、职业背景异质性等更能促进任务冲突；而性别，年龄、种族等与工作无直接相关的异质性特征，则能导致关系冲突。Amason&SaPienzaaa(1999)对48家食品处理企业的高层管理团队进行研究，发现管团队规模、公开性与认知冲突正相关，团队规模与关系冲突正相关，公开性、互利性与关系冲突负相关。价值观是引发冲突的重要因素，价值观影响着行为的选择，一致的价值观使得团队成员更可能同意相互的目标和意见，采用相似的方式去解释信息，从而减少任务冲突；一致的价值观使得成员间相互认同感增强，从而减少关系冲突。JehnMannix(2001)对3所学校的51支MBA高管团队进行准实验性现场测试，发现价值观的一致性与认知冲突正相关，与关系冲突负相关。Lankau，Amason，SonnenfeldA91e(2007)对31个CEO及其所在的高层管理团队的价值观进行了研究，发现CEO与他感受到的高管成员的价值观差异性，显著提高了团队内部的任务冲突和关系冲突水平；高管团成员感受到的团队内部价值观差异性，提高了团队任务冲突水平 2.3高层管理团队冲突的中介机制研究 关于TMT冲突中介作用的研究主要集在冲突对TMT异质性与组织绩效关系的中介调节效应方面，即在IPO模型框架下考察冲突对。异质性绩效”间的影响作用。一般情况下，异质性高的团队更容易产生各种冲突，异质性通过团队内部的冲突互动过程对组织绩效产生中介影响效应。Knight，Pearce，Smith和Olinn(1999)对83家美国的高科技企业的研究发现，关系冲突和寻求一致性是高层管理团队异质性特征与战略协同之间的中介机制。EisenhardtXin(1999)发现，任务冲突是职业背景异质性与团队认知冲突和绩效之间的中介机制。Olson(2007)，张刚和倪旭东(2007)则把冲突作为异质性与团队创新绩效的中介变量，来考察异质性与冲突共同作用对团队创新绩效的交互效应。然而关于调节变量对冲突与绩效间关系的影响，则很少有学者从实证的角度进行探讨。即在冲突一一中间变量一绩效的模式下研究冲突对绩效的影响。Jehn(1995)发现团队任务类型调节任务冲突一团队绩效的关系。研究结果表明当团队任务复杂、非常规时，任务冲突有利于促进各种观点、方案的整合，增加团队绩效；但当团队任务简单、常规时，任务冲突会导致信息过剩且干扰正常工作程序，进而降低团队工作绩效。De Dreu与Vianen(2001)发现了冲突的三种回应模式，即合作、规避、对抗，可以作为关系冲突的中介变量，调节冲突对团队效能的影响。Parayitam&Dooley(2007)认为团队信任能够为团队营造良好的合作气氛，从而保证成员彼此间积极协作的互动关系的形成，能够降低任务冲突向关系冲突转化的可能。倪旭东(2008)在基于冲突对信息感知、处理及评价过程的影响进行逻辑推理中，考察了“信息交换”和“合作性问题解决”这两个团队层面的行为变量作为中介变量，传导冲突对创新的影响作用。3.高管团队在战略决策中合理利用冲突的对策 冲突是把“双刃剑”。冲突可能给企业带来巨大的破坏，也可能给企业带来建设性的解决问题的方案。如何有效地进行冲突管理，己成为企业高层管理者提高组织绩效、实现组织目标的重要任务。因此。建立套完整且行之有效的高层管理团队冲突管理体系是十分必要的。 3.1建立良好的沟通体系 良好的沟通体系是产生良好认知冲突的前提条件，只有成员间能够交换彼此不同的观点和建议时，有效的认知冲突才会产生。所以管理者应该积极参与团队的沟通交流，促进良性认知冲突的产生。比如，GE公司员工与高层领导沟通的频率比较高，甚至韦尔奇本人也经常与员工进行面对面的沟通、辩论。通过合理的沟通促进良性冲突的产生，为改进企业的管理决策做出贡献。Tsai和Ghoshal(1998)认为团队成员以非正式方式来交换意见，提高社交频率，将交际范围延伸到私人领域，这样不仅可以增强团队成员间的信任度、认同感，而且可以反映他们对决策内容的真实态度、观点和动机，最终促进信息资源的整合，提高决策绩效。 3.2增强团队成员间的信任程度 稳定和高效的高管团队是企业的财富。维护高管团队的稳定和高效，是企业重要的管理问题。在高管团队战略决策过程中，增强高管团队成员间的信任程度，是提高TMT稳定性和团队绩效的有效途径。Porter和Li llY(1996)进行的关于冲突、信任和任务承诺对项目团队绩效影响的研究与Simons和Peterson(2000)对高管团队成员间的信任对认知冲突与关系冲突影响的研究，是关于信任的比较有影响力的研究。他们得出了比较一致的结论：一是信任可以进一步促进团队成员自由的发表意见，交换彼此独特的观点并进行深入透彻的探讨，使团队最终意见是整个团队成员分享彼此观点的结果，从而可以增强团队内的认知冲突提高决策绩效。另一方面团队信任可以促进团队内有益冲突模式的形成，进一步抑制关系冲突，提高企业绩效。Parayitam&Dooley(2007)认为团队内部的信任能够为团队营造良好的合作氛围，促使TMT成员问积极协作的互动关系的形成，从而能够降低任务冲突向关系冲突转化的可能性。 3.3提高团队凝聚力 高层管理团队凝聚力是一种内聚力，能够促使TMT更加有效的管理冲突问题。较高的凝聚力有助于激发认知冲突、减少关系冲突。较高凝聚力水平的TMT成员之间的人际关系比较和谐，他们能坦诚地提出自己的独特见解，有利于激发团队的任务冲突，抑制关系冲突。Nemeth(1989)认为较高的凝聚力促使TI仃在团队规范和运作上达成更深层次的信任和共识。Jehn(1994)认为凝聚力很强的高层管理团队能够分享共同的价值观，更好的促进团队成员间的合作与交流。赵曙明(2003)认为，高凝聚力给组织带来的直接结果是组织目标的达成、团队成员成就感和满意度的提升、组织成员问相互交流数量和质量的提高等；而低凝聚力会增大团队目标实现的难度，提高团队解散的可能性，团队成员间交流沟通减少，人际关系紧张等。参考文献1. 谢科范.陈云.Xie Kefan.Chen Yun 企业高层管理团队冲突中的分群原理期刊论文-科技进步与对2. 陈云 企业高层管理团队冲突及其类型期刊论文-科技创