恒大地产集团地区公司管理办法.doc

恒大地产集团地区公司管理办法第一章 人事管理第一条 各地区公司组织机构设置及定岗定编方案由集团公司统一制定并发文执行。第二条 各地区公司制定、调整本单位薪资结构体系以及工资调整方案，须经集团人力资源中心审核，报集团董事局主席审批后实施。第三条 各地区公司总经理助理及以上干部的入职、任免、工资、奖惩、解聘等须报集团董事局主席审批，其领导班子分工及调整须报集团高层会议于每月上旬研究后实施。第四条 各地区公司中层干部及一般员工的入职、任免、工资、奖惩及离职等由各地区公司决定并按章办理，不符合公司入职及提拔晋升条件的须报集团董事局主席审批。第五条 各地区公司与集团系统各单位之间的人事调动须报集团董事局主席审批，并由集团人力资源中心办理。第六条 凡在集团系统被辞退、开除以及自行离职的人员，各地区公司一律不得录用，特殊情况报集团董事局主席审批。第七条 各地区公司社会保险和住房公积金缴纳方案须经集团人力资源中心审核，报集团董事局主席审批后执行。第八条 各地区公司须及时与员工签订劳动合同，其合同版本须报集团人力资源中心审定后方可使用。第九条 各地区公司均须按照集团规定由专人负责管理人事档案及编制花名册，并于每月28日前将花名册报集团人力资源中心备案。第十条 各地区公司员工入职、离职办理时间及转正时间原则上统一安排在每月1日。第十一条 集团公司外派员工的人事关系由当地公司负责，确需申请继续在广州购买社保的由集团人力资源中心统一安排。第十二条 集团驻地直管人员由集团公司统一管理，其考勤由当地公司负责，每月30日中午12:00前报集团人力资源中心。第二章 财务管理第十三条 财务管理模式财务由集团统一管理，统一执行集团财务管理制度。对外提供财务报表须经集团财务中心审核批准。第十四条 资金管理模式1、资金由集团统一计划管理。各地区公司在每月最后三天申报下月月度及周资金使用计划，资金中心最迟于次月一日前报集团董事局分管领导审批并下发。财务必须严格执行资金计划，资金中心负责对地区公司资金计划执行情况进行考核。2、贷款计划、方案、报表及相关材料须报集团董事局分管领导审批。3、向银行贷款、贷款安排费、系统内的贷款担保由集团董事局分管领导审批。4、地区公司的涂销、利息支付由各公司负责人审批。5、地区公司内部各公司之间的往来款项由地区公司负责人审批，地区公司拨付集团公司款项由地区公司负责人审批；集团公司拨付地区公司款项，3000万元以下（含3000万元）由集团董事局分管领导审批，3000万元以上再报董事局主席审批。第十五条 对外付款审批1、地区公司除权限内个人借款、涂销、利息支出、银行手续费以外的对外付款（如工程款、归还贷款、政府规费、广告费等），1000万元以下（含1000万元）的，由各公司负责人审批；1000万元以上、3000万元以下（含3000万元）的，由各公司负责人审批后直接报集团董事局分管领导审批；3000万元以上的，再报集团董事局主席审批；土地合同款项的支付，按本制度第五章“土地合同管理”有关规定执行。2、除工程预借款以外的特殊情况付款（含无合同、超合同等非正常情况的付款），每一业务事项累计30万元以下由地区公司负责人审批；30万元以上、100万元以下（含100万元）的，地区公司负责人审批后直接报集团董事局分管领导审批；100万元以上的，再报集团董事局主席审批。3、工程预借款不超过施工单位承建项目累计进度款总额10%的，由地区公司负责人审批；超过10%的，再报集团董事局分管领导审批。申报时须列明该项目总借款与累计进度总额、已付进度款。当月工程预借款总额不得超过该公司当月对外支付进度总额的3%。第十六条 费用报销和非经营性支出的审批1、所有日常费用报销由地区公司负责人审批。2、非经营性开支（主要指零星的职工福利、个别奖励等），确因工作原因需要支出的，由地区公司负责人审批实施，每项目半年不得超过15万元、全年不得超过30万元（含30万元）。3、业务费的开支，只有一个项目的公司，年度业务费不超过100万元（含100万元），每增加一个项目增加年度业务费50万元（含50万元）。如确因工作需要，费用额度不足以支付的，由地区公司负责人当面口头向集团董事局分管领导汇报情况，并提交增加业务费的书面申请报告，由集团董事局分管领导审批后执行。4、业务费不允许分解给各部门、不允许设限额、不允许用任何委托或签证形式处理，各地区公司负责人须严格把关。 5、业务费年终节省金额的30%部分用于奖励，地区公司负责人占40%，其余60%由地区公司负责人分配奖励给相关员工。6、各地区公司负责人及其秘书、司机的费用报销报集团董事局分管领导审批。第十七条 借款各公司借支备用金必须由地区公司负责人审批，公司所有员工已经审批尚未报销的借款，只有一个项目的公司，累计余额不得超过50万元（含50万元），每增加一个项目累计余额增加30万元（含30万元）。第十八条 固定资产购置、报废、处理的审批权限1、购置固定资产金额在10万元以内（含10万元）的，由各公司负责人审批；10万元以上、100万以内（含100万元）的，报集团董事局分管领导审批；100万以上的，再报集团董事局主席审批。所有车辆（包括运输车辆、工程车辆、商务车辆和小轿车）的购置、报废、处理必须报集团董事局主席审批。已完成立项审批程序的固定资产支付，按对外付款审批程序执行。2、固定资产的报废、处理，单件原值10万元以下（含10万元）、一批次原值总额100万以下（含100万元）由地区公司负责人审批，超过上述权限的，再报集团董事局分管领导审批。第十九条 地区公司对外投资、抵押、股权转让、担保等相关重大事项，报集团董事局主席审批后执行。第二十条 地区公司对外捐赠、赞助支出，每一个项目全年累计不得超过10万元，超额部分报集团董事局主席审批。第三章 档案印章管理第二十一条 地区公司监察分室归属集团监察室直管，负责当地公司档案、印章事务管理工作。第二十二条 地区公司监察分室负责当地公司综合档案的直接管理工作，并根据集团档案管理制度，对当地公司设计、招标、工程、预决算等部门资料的管理及归档工作进行指导、监督和考核。地区公司监察分室负责当地公司所有公司级印章（不含财务印章）及行政人事、招投标、工程部等部门印章的直接管理，并依据集团印章管理制度，对当地公司其它印章的使用与管理进行监督检查。第四章 合同管理及合同履约监督管理第二十三条 合同订立审批权限1、所有已进行招投标工作的合同报审前必须完成定标审批。2、各种赔偿、补偿及固定资产（不含汽车）转让或处理合同金额20万元以下（含20万元）的报地区公司负责人审批;金额20万元以上、100万元以下的报各相关口主管副总裁及集团董事局分管领导审批;金额超过100万元的再报集团董事局主席审批。3、工程类合同，金额1000万元以下（含1000万元）的报地区公司负责人审批；金额1000万元以上、1亿元以下（含1亿元）的报集团主管招投标的副总裁审批；1亿元以上的再报集团董事局分管领导审批。4、年度合同，金额300万元以下（含300万元）的报地区公司负责人审批；金额300万元以上、600万元以下（含600万元）的报集团各相关口主管副总裁审批；600万元以上的再报集团董事局分管领导审批。5、其他类合同，金额300万元以下（含300万元）的报地区公司负责人审批；金额300万元以上、600万元以下（含600万元）的报集团各相关口主管副总裁审批；600万元以上再报集团董事局分管领导审批。6、地区公司与集团系统相关单位签订的合同及其补充协议经经营中心审核后,报地区公司负责人审批。7、集团公司已签订年度大型设备合同、地区公司再签订项目合同的，地区公司负责人审批后报集团招投标中心及合同管理中心审核后实施。 8、各地报建类合同报地区公司负责人审批。9、严禁对超出地区公司审批权限的合同进行拆分，确因实际需要对合同承包范围分标段签订合同或对原合同承包范围另行发包的，所有合同（包括减少原合同承包范围的补充协议）一并报主管招投标副总裁审批。第二十四条 合同变更审批权限1、合同约定不得调整价格（包括单价或总价）的，严禁擅自调整合同价格。特殊情况需要调整合同价格的，报集团董事局分管领导审批。2、工程类合同因涉及单价变化、补充单价或方案调整及变更导致工程量增加的，必须按以下权限完成相应核价审批后再报审合同。工程类合同金额增加60万元以上（不含60万元）的必须报集团预决算审计部核价后再报集团主管招投标副总裁审批；超过200万元（不含200万元）再报集团董事局分管领导审批。合同金额增加60万元以下(含60万元)出现如下两种情况之一的:(1)子目单价变化导致合同总金额增加幅度超过10%且增加金额超过20万元以上(不含20万元);(2)工程量变化导致超过合同总金额的30%且合同增加金额超过40万元(不含40万元)的；均必须报集团预决算审计部核价后再报集团主管招投标副总裁审批。工程类合同金额增加60万元以下（含60万元）但不包括上述（1）、（2）项两种情况任意一项的，由地区预算部核价后报地区负责人审批。3、工程类补充合同金额增加60万元以下(含60万元)由地区公司负责人审批；60万元以上、200万元以下（含200万元）的报集团主管招投标的副总裁审批；金额增加超过200万元的再报集团董事局分管领导审批。其他类补充合同增加金额20万元以下(含20万元)的，报集团相关口主管副总裁审批;增加金额超过20万元的再报集团董事局主席审批。工程类补充合同减少金额20万元以下（含20万元）的报地区公司负责人审批；金额减少超过20万元的报集团主管招投标的副总裁审批。其他类补充合同减少金额的，直接报各相关口主管副总裁审批。第二十五条 合同管理其他规定1、单项工程委托金额超过10万元的，必须签订合同。2、集团已签订战略合作合同，地区公司再签订具体合同时必须与战略合作单位签订，如确有实际操作困难需与其100%全资控股子公司签订合同时，战略合作单位须为其子公司提供担保，并报集团董事局分管领导审批。3、销售代理合同、物业代理合同、园林设计合同、酒店经营代理合同、六大中心经营代理合同及1000万元以上的主体、精装修、园建、智能化施工合同由集团签订，各地区公司盖章。4、严禁以会议纪要、施工备忘录、施工签证、来往函件等形式进行赔偿、补偿、奖励及上调价格。5、严禁通过合同解除、合同变更、签订新合同或补充协议等形式改变合同条款，增加与原合同无关内容，加大我方义务。 6、严禁各地区公司及属下公司变相以合同形式为不合格单位提供挂靠，使违规经营活动合法化。7、合同管理中心定期对地区公司权限内签订的合同进行抽查与考核；对合同与招标文件、定标结果、法律法规、资格资质要求相符与否分别抽查不少于20%，对合同与审定清单、审定品牌、审定方案、范本等相符与否分别抽查不少于10%；对合同变更及补偿100%检查。第二十六条 合同备案各地区公司于每月5日前须集中将上月签订的300万元以上的所有合同（复印件）报送集团合同管理中心备案；每月2日前将工程类增减金额100万元以下的（含100万元）合同变更台账报集团合同管理中心，集团合同管理中心每月5日前汇总后报开发建设监察中心、集团董事局分管领导及董事局主席。第二十七条 合同标准化1、各地区公司原则上必须按照集团公司制定的合同范本签订合同。确因实际情况需要对范本条款作部分修改的，报相关口主管副总裁审批。施工类合同必须附集团统一印制通用条款，通用条款不容许修改，如因实际情况需要修改，应在协议部分修改。2、地区公司销售合同范本报集团营销中心、法律事务中心及合同管理中心审核后，再报集团主管营销的副总裁审批。第二十八条 合同履约监督1、集团合同管理中心对各地区公司合同履约监督工作进行业务指导和监督管理；根据各地区公司合同履行情况，派专人对地区公司合同履约监督管理工作进行检查，并将检查情况报董事局领导；各地区公司对合同履约检查发现的问题必须进行整改，合同管理中心对问题整改落实情况100%进行复查。2、地区公司合同管理部必须设专职合同履约监督人员，对本单位所有经营类合同进行履约监督、维权取证；对所有合同对外付款进行审核并建立合同付款审核台帐。3、地区公司合同管理部须对合同履行责任部门发出的凡涉及重点合同条款的内容，如：重大质量事故问题、工期、造价及承包范围变更的函件进行审核。4、地区公司工程类合同履行中，如收到合作方经济索赔申请，索赔理由明显不成立的，应在收到书面函件7日内（或合同约定时间内）复函（经合同管理部审核）驳回相关申请；对方索赔申请应予以适当考虑的，合同履行责任部门应提出初步意见报地区公司董事长，由董事长安排分管领导组织工程部、合同管理部、预决算部、招投标部等相关部门召开专题会议讨论审核，审核金额在20万元以下（含20万元）的，由地区公司董事长审批。审核金额超过20万元的，地区公司将审核意见报集团合同管理中心，由合同管理中心协调相关部门讨论出具审核意见报主管招标的副总裁批示，并将批示意见反馈地区公司，地区公司依据集团审核意见与合作方进行协商，协商结果参照合同补偿权限报批后签定补偿协议。严禁各地区公司在集团出具审批意见之前以会议纪要、备忘录、函件等书面形式对索赔进行确认。5、地区公司应督促对方严格按照合同约定提交履约保证金或保函。由地区公司合同管理部协助地区公司财务部办理保证金保函的提交、审核、退还，编制履约保证金保函台帐，每季度报集团财务中心、合同管理中心备案。如有特殊原因需免除的，按原合同审批流程报批。6、如发生重大质量事故造成损失超过20万元时，由产品质量监察中心组织相关单位、部门对事故原因及责任进行界定，并形成书面的证据。由地区公司按合同相关约定追究责任单位的违约责任。严禁地区公司项目工程部自行主持召开事故鉴定会，形成会议纪要，作出对我方不利的结论意见。7、施工单位合同履行中严重违反合同的相关约定，导致整体工期明显无法满足进度要求的，各地区公司负责人有权调整合同工程承包范围，相关合同按集团规定权限报批。调整承包范围前必须做好相关维权取证工作，必要时请公证机关进行公证。8、施工过程中原则上禁止变更合同约定材料品牌，个别特殊情况确需变更的，按原合同审批权限报批。第二十九条 各地区公司须于每月2日前将上月合同重要信息台帐与合同履约监督维权取证汇总表报集团合同管理中心，集团合同管理中心于每月5日前汇总完成并上报集团董事局主席。第五章 土地合同管理 第三十条 各地区公司新项目的论证、谈判、决策由集团投资中心统一管理，土地合同（含一手土地取得合同、二手土地取得合同，以及相关补充协议、借款合同、为履行土地合同而签订的其他协议）的签订均须经集团投资中心、经营中心审核，并报集团主管副总裁及集团董事局主席审批。涉及金额不超过500万元（含500万元）的拆迁协议、土地合同相关的会议纪要、备忘录、单方承诺、往来函件等须由地区公司按土地合同审批流程上报至投资中心、经营中心及主管投资中心的副总裁审批，超过500万元的再报集团董事局主席审批。第三十一条 土地合同款项1000万元以下（含1000万元）的付款地区公司负责人审批后，报集团投资中心及主管投资中心的副总裁审核后方可支付；1000万元以上的付款地区公司负责人审批后，报集团投资中心及主管投资中心的副总裁审核，再报集团董事局主席审批。 第三十二条 土地合同签订后，地区公司负责土地合同的履行，集团投资中心负责对各公司土地合同履约工作进行监督。地区公司开发部须于每月20日前，将各项目土地合同的履约情况以书面形式报集团投资中心，由集团投资中心进行汇总后报集团主管副总裁及董事局主席。 第三十三条 土地合同的立项部门须在土地合同签署后一个工作日内将以集团公司为主体签订的土地合同原件均交集团监察室备案，以地区公司为主体签订的土地合同原件均交各地区公司监察分室备案，监察室或监察分室须向集团投资中心备案一份复印件。如因工作需要，需借阅或复印土地合同及相关补充协议的，均须按公司规定报批后从监察室借阅或复印，不得转借或私自备份。第六章 法律事务管理第三十四条 集团法律事务中心对各地区公司的法律事务工作进行业务指导、培训、检查和监督管理。第三十五条 地区公司实行重大法律事务及时报告制度，由法律事务中心审核并协助处理。具体内容包括：（1）案件标的超过200万元或标的虽未达到200万元但案情复杂、影响较大的诉讼或非诉讼案件；（2）遇特殊情况确需外聘律师事务所代理的案件。第三十六条 地区公司遇特殊情况确需外聘律师事务所代理的案件，律师代理费在100万元以下（含100万元）的，经法律事务中心加签意见后，由地区公司董事长审批；律师代理费在100万元以上500万元以下（含500万元）的，地区公司董事长审批后报法律事务中心加签意见，再报集团主管领导审批；律师代理费在500万元以上的，地区公司董事长审批后报法律事务中心加签意见，报集团主管领导后、再报集团董事局主席审批。第三十七条 集团法律事务中心负责审核各地区公司销售合同范本。第三十八条 地区公司法律事务工作实行月报制度，每月2日前向法律事务中心报告；法律事务中心每月5日前汇总完成并上报集团董事局领导。第七章 设计管理第三十九条 地区公司必须报集团设计院审批的有：单体扩初设计、超豪华户型交楼标准的小型中央空调配置方案、小区智能化配置方案。第四十条 地区公司总工室应于单体施工图设计前组织当地设计院进行单体扩初设计，初步审核通过后，报集团设计院审批。审批通过后方可进行单体施工图设计。集团设计院可根据报审的单体扩初设计质量情况，决定是否要求总工室组织当地设计院到集团本部完善单体扩初设计直至审批通过。第四十一条 地区公司总工室应按照集团设计院的要求完成单体施工图，集团设计院定期抽查、指导，检查是否符合集团标准。第四十二条 地区公司如要求对集团设计院下发的规划方案和单体外立面方案进行方案性的较大调整，必须由地区公司负责人报集团董事局主席批准后实施。第四十三条 地区公司如需对集团设计院下发的设计要求提出变更，须由地区公司负责人同意后报集团设计院变更审查小组审核，属集团设计院设计失误的，应修正错误后，报集团主管副总裁审批，属优化调整的，按原审批流程进行审批；其余设计变更由地区公司自行审批。第四十四条 综合楼、运动中心及样板房软装方案由地区公司按集团设计院下发的集团标准方案实施。第四十五条 各地区公司必须报集团设计成本质量控制中心审批的20项方案：钢筋含量控制指标、基础方案、主体结构方案、大跨度结构方案及用钢量控制指标、转换层结构方案、转换层平面方案、地下室结构方案、地下室平面方案、小区竖向设计方案、小区10kV以上供配电方案、小区采暖方案、小区水池水泵房布置方案、小区室外管网方案、小区排洪方案、公建空调方案、公建热水方案、公建供配电方案、桥梁方案、新技术新产品方案、地勘布孔图及技术要求。方案作重大调整须重新报批。第四十六条 设计方案须按设计方案报审流程规定报审，方案确认书须经过地区公司董事长或主管工程的公司领导签名确认。第四十七条 各地区公司凡采用设计、施工捆绑招标的基坑支护专项工程需按公司招投标管理办法进行技术标设计方案的评审。凡预估工程造价在300万元以上的，由设计成本质量控制中心组织进行技术标设计方案的评审。凡预估工程造价10-300万元的，由地区公司总工室组织进行技术标设计方案评审。第四十八条 设计成本质量控制中心不定期抽查施工图，检查施工图质量和设计成本，施工图审核意见下发地区公司总工室；施工图抽查报告报集团主管设计的副总裁及地区公司董事长。第四十九条 钢筋含量控制指标应纳入设计合同，须在设计合同签订前报设计成本质量控制中心审批。施工图下发前，地区公司总工室应对钢筋含量进行初步测算，若已达到控制指标则可下发，测算结果报设计成本质量控制中心备案。若未达到控制指标，须进行原因分析和设计优化，优化后仍未达到控制指标，应报设计成本质量控制中心审核审批。第五十条 小区竖向设计方案审批前须由地区公司总工室组织设计成本质量控制中心、集团设计院、集团预决算审计部、外委设计院、工程部进行现场踏勘，并召开现场讨论会，对方案讨论有异议时，由董事长确定。地区公司总工室在小区竖向施工图下发前需对土石方量进行测算，并将施工图和测算结果报设计成本质量控制中心备案。第五十一条 小区采暖方案审批前需由地区公司总工室组织设计成本质量控制中心进行调研，并组织由社会专家参加的方案论证会。第五十二条 集团设计院及设计成本质量控制中心对地区公司设计管理工作进行指导、检查及考核。第八章 工程项目招投标管理第五十三条 招标审批权限1、设计、勘察、永久供水、永久用电、燃气、供暖、消防、电信、有线电视等项目及预算金额300万元以下（含300万元）的工程项目由各地区公司自行招标（金额在100万元以下的项目可选择议标）；预算金额300万元以上的工程项目（设计、勘察、永久供水、永久用电、燃气、供暖、消防、电信、有线电视、绿化苗木等工程除外）由集团招投标中心组织有关部门及当地公司进行招标、评标、定标。2、预算金额300万元以下（含300万元）的项目报地区公司负责人定标；300万元以上1亿元以下（含1亿元）的项目经集团预决算审计部审核后，报集团主管招投标的副总裁审批；1亿元以上的项目再报集团董事局分管领导审批。第五十四条 合同变更核价审批工程类合同因涉及单价变化、补充单价或方案调整及变更导致工程量增加的，必须按以下权限完成相应核价审批后再报审合同。工程类合同金额增加60万元以上（不含60万元）的必须报集团预决算审计部核价后再报集团主管招投标副总裁审批；超过200万元（不含200万元）再报集团董事局分管领导审批。合同金额增加60万元以下(含60万元)出现如下两种情况之一的:(1)子目单价变化导致合同总金额增加幅度超过10%且增加金额超过20万元以上(不含20万元);(2)工程量变化导致超过合同总金额的30%且合同增加金额超过40万元(不含40万元)的；均必须报集团预决算审计部核价后再报集团主管招投标副总裁审批。工程类合同金额增加60万元以下（含60万元）但不包括上述（1）、（2）项两种情况任意一项的，由地区预算部核价后报地区公司负责人审批。第五十五条 合格单位的征召1、预算金额300万元以上（设计、勘察、土石方、永久供水、永久用电、燃气、供暖、消防、电信、有线电视、绿化苗木等工程除外）项目合格单位的征召由集团公司和地区公司分别负责。地区公司必须提供3家以上合格单位。地区公司自行招标项目合格单位的征召由地区公司负责。2、地区公司负责人汇总由征召小组（招投标部、总工室及采购部）采用背靠背原则分别在网上搜索各10家以上单位名单，独立筛选确定拟入选单位并亲自或指定专人（一人）向入选单位发正式公函，表达初步建立合作关系的愿望，向入选单位落实具体情况，邀请有合作意愿单位的第一负责人见面，或根据需要亲自带队实地考察，最终决定5家以上（含5家）的合格投标单位。3、严禁推荐投标单位，特殊情况的，报集团董事局主席审批。第五十六条 地区公司监察分室监督本公司项目的开标过程。第五十七条 对能够大幅节省成本的工程项目如基坑支护、外电、消防等，进行设计和施工捆绑招标。第五十八条 招标检查及台帐管理1、集团招投标中心对地区公司的工程招投标进行管理、抽查及培训，每年对地区公司招投标部进行不少于1次的实地培训及不少于10%工程招标项目的抽查。2、地区公司在每月2日前，将上月完成的工程招标项目填写月报表报集团招投标中心并提供相关的招标资料。集团招投标中心每月5日前将本月招标工作台帐汇总后，报开发建设监察中心、集团董事局分管领导及董事局主席。第九章 预结算管理第五十九条 集团预决算审计部对地区公司的预结算工作进行指导、监督、检查和考核。第六十条 工程进度款审核地区公司每月在规定时间内自行完成工程进度款的审核与款项申请，地区公司预决算审计部定期对主体、装修、园建工程进度款的准确性进行抽查。第六十一条 工程结算1、工程结算审批的权限：结算金额6000万元以下（含6000万元）的工程，由地区公司负责人审批；结算金额6000万元以上的工程由地区公司负责人审批后，经集团预决算审计部审核，再报集团董事局分管领导审批。2、结算争议的裁决：与施工单位的结算争议采用会议谈判形式解决。争议金额在100万元以下（含100万元）且争议金额占总结算金额的比例为3 %以下（含3 % ）的由地区公司主管预决算部的公司副总经理裁决，100300万元（含300万元）且比例为5%（含 5%）以下的由地区公司董事长裁决，300万元以上或比例为5%以上的由集团预决算审计部总经理裁决。3、结算审计：对结算金额100万元6000万元（含6000万元）的工程，地区公司预决算审计部进行全面审核；对结算金额6000万元以上的工程，由地区公司预决算审计部和集团预决算审计部进行全面审核。4、结算后抽查：工程结算后，地区公司预决算审计部对地区公司结算金额100万元以下（含100万元）的工程，按每月结算份数的10%进行抽查；集团预决算审计部对结算金额100万元6000万元（含6000万元）的工程，按结算份数的20%进行抽查。5、每月5日前，预决算部须将上月的结算争议会议解决汇总表报集团预决算审计部，集团预决算审计部每月10日前汇总并上报董事局领导。6、每季度第一月的5日前，预决算部将上季度预决算部对结算审计意见执行情况报表报集团预决算审计部，集团预决算审计部10日前汇总并上报董事局领导。第六十二条 项目成本测算地区公司接到集团营销中心成本测算通知后，指派一名副总经理组织预决算部、开发部、财务部、营销部等部门完成成本测算，并上报集团审核。第六十三条 销售面积计算1、预售面积地区公司须在开盘前确认符合当地测绘部门要求的图纸，按图完成预售面积的计算，同时委托当地房管局认可的测绘公司进行面积预测。自行计算的面积与预测面积核对无误后，报集团预决算审计部审核。2、确权面积地区公司须对测绘公司实测的确权面积进行现场复核，复核协调后形成书面报告，经董事长签名后报集团预决算审计部备案。第六十四条 大型土石方工程成本控制土石方工程量在10万立方米以上或造价在100万元以上的大型土石方工程，按大型土石方工程管理办法执行。其中城市盘土石方工程量在50万立方米以上、非城市大盘土石方工程量在100万立方米以上，必须邀请力拓土石方公司投标。第十章 采购供应管理第六十五条 全国性材料物资采购供应方式1、由材料设备公司统一采购供应给施工单位的材料：人造砂岩、外墙砖、仿石砖、仿古砖、涂料、水泥瓦（含西瓦）、卫浴五金、洁具（含陶瓷、龙头）、抛光砖、瓷片、开关面板插座、墙纸、吸顶灯（含筒灯）、园林灯具、水晶灯、橱柜、入户门、户内门、门锁五金、木地板、阳台栏杆、铁艺门及围墙栏杆、室内铝合金飘窗台栏杆、电线电缆（含高压电缆）、PVC及PPR等管材管件、集分水器、酒店及会所地毯、酒店电子锁、防水材料、户内配电箱、给水阀门、弱电箱箱体、钢塑复合管及管件、地弹簧、排气扇。2、由材料设备公司统一采购供应给地区公司的材料物资：厨房电器、对讲机、智能化产品（含停车收费系统、监控系统、可视对讲系统、数字硬盘录像机）、楼盘电瓶车、酒店会所物资（含乒乓球桌及挡板、钢琴、桌球台、健身器材、休闲沙发按摩床及技师凳、浴室防水电视、客房冰箱、保险箱、落地灯、台灯、电话机、清洁设备、酒店家具）、安全帽、保安装备、广告伞、制服。3、由集团签订年度框架协议、地区公司负责签订合同并采购供应的材料设备：淋浴间隔、小型中央空调、空调机组、风机盘管、发电机组、电梯、变频供水设备、铝合金门窗、公共区配电柜、垃圾桶及园林休闲椅、变压器、高低压开关柜、低压母线槽。4、集团统一采购供应的全国性材料物资由地区公司申报材料计划、材料设备公司负责供应，属固定资产类物资地区公司申报时须附手续齐全的资产审批表。第六十六条 非全国性材料物资采购供应方式1、非全国性材料物资由地区公司负责采购供应，其中办公耗材、办公用品、印刷制品、绿化租赁、饮用水、保洁服务、快递须签订年度合同。2、地区公司签订年度合同及预算金额10万元以上的单项采购，合格单位征召须按以下方式进行：地区公司负责人亲自或指定专人（一人）汇总由征召小组（招投标部、总工室及采购部）采用背靠背原则分别在网上搜索各10家以上单位，筛选确定拟入选单位并向入选单位发正式公函，表达初步建立合作关系的愿望，向入选单位落实具体情况或根据需要进行考察，最终决定至少3家的合格投标单位。3、非全国性材料物资采购均由地区公司自行组织招标、定标。4、由于特殊原因不能按正常程序实施招标，单项采购预算金额100万元以下的可以议标，由地区公司负责人审批。第六十七条 地区公司监察分室监督本公司项目的开标过程。第十一章 营销管理第六十八条 项目定位由集团营销中心牵头组织集团设计院、地区公司及代理公司进行市场调研并出具调研报告，由集团设计院统一报集团董事局主席审批。第六十九条 各地区公司选定全案广告代理公司，报集团营销中心主管副总裁审批。第七十条 项目开工前，各地区公司营销部会同销售代理公司与总工室、工程部及工程技术部共同研究销售中心、样板房方案，报集团营销中心主管副总裁审批。第七十一条 项目开盘围蔽方案、开盘活动布置方案、外展点或巡展方案、模型制作方案、3D或影视宣传片、参加各类房展会、户外广告等，须单独立项将具体方案及费用，报集团营销中心主管副总裁审批。第七十二条 各地区公司必须按照开盘前重点营销策划及准备工作要求，完成开盘前营销策划方案，报集团营销中心主管副总裁审批。第七十三条 各项目原则上须具备以下条件后，方可宣传及开盘。1、样板房装修完成并配置齐全。2、会所、运动中心具备开业并售楼部装修完成，并按已批复的营销方案完成展示工作。3、中心花园园林及销售区域周边环境完工。4、配套工程完工。开盘前的准备工作及上述四项，经集团营销中心按照开盘前重点营销策划及准备工作的要求验收合格后方可开盘。第七十四条 项目开盘前宣传投放计划，必须按照开盘前媒体投放计划模板的要求，经集团营销中心主管副总裁审核后，报集团董事局主席审批。第七十五条 项目定价必须按照恒大地产集团项目定价管理办法，经集团营销中心主管副总裁审核后，报集团董事局主席审批。第七十六条 各项目每周的营销推广审批，由营销中心审核汇总后，每周日前将下周广告思路及媒体投放汇总表，经主管副总裁审核后，报集团董事局主席审批。第七十七条 各项目样板房软装布置方案，由各地区公司与集团战略合作单位根据设计院标准系列出具当期布置效果方案，报集团设计院装修中心、营销中心审核后方可执行。第十二章 品牌管理第七十八条 全国品牌管理系统由集团品牌中心和地区公司品牌部构成。集团系统各单位、地区公司及全体员工均负有品