对企业管理的思考.doc

对企业管理的思考世界唯一不变的就是变化。对于现代公司管理就是如此，必须与时俱进、不断革新。从计划经济向市场经济迈进，整个白酒市场供需状况也由卖方市场发展到买方市场，公司发展状况由以生产为中心转变为以营销为中心，营销重心由以产品为导向转变为以市场为导向。竞争对手的不断涌进、客户不断精明的需求、激烈的多层次竞争等使得公司不能不进行脱胎换骨式的变革，从粗放式管理到精细化管理、从家长式管理到人性化管理、从感性管理到理性管理。通过多方面的学习，我以为在管理上应该注意以下几个方面问题：1、企业文化建设由于公司文化建设的缺失，使得公司与员工没有完全形成公司上下整体思维的共识，无法形成共同的价值观和行为规范。员工对公司忠诚度和归属感不够，公司对员工缺乏信任和信赖。企业价值观简单地说就是企业成员共同信仰的基本理念、做事遵循的基本准则，是任何时候都不能违背的底线。实事上企业价值观确实主要源于企业领导的认识和提倡。企业领导总是强调价值观的重要性，但问及企业的价值观是具体什么意思，很多公司内领导自己也解释不清楚。比如以“诚信”为价值观，但这个诚信究竟意味着什么，对谁诚信？如何做才是诚信？作为一名企业领导，对价值观要能够透彻理解、清晰讲解，结合企业的事例进行剖析，告诉员工怎样用价值观判断、辨别对错，指导自己做事。价值观要深入员工，让员工明白、理解是前提。员工理解价值观，一是要明白它是什么意思，二是要用清晰、简洁的文字表达出来，易于员工理解，对推行很有好处。 如果价值观只是一味追求语言上的效果，就失去了价值观的实际意义，显得舍本逐末了。价值观不是个人孤芳自赏的东西，也不是挂在墙上给别人看的，是用来做标准的，是要指导企业做事的。如果员工不能透彻理解，那它就不可能落实在工作中。要员工明白怎么做才是遵循价值观，首先要求价值观具有可操作性。其次是员工知道如何去践行它？ 领导自己相信吗？自己会去做吗？若自己都不相信、也做不到？哪员工能相信并做到吗？ 被企业成员共同认可的原则。只有企业的领导坚定不移地践行，价值观才能得到企业多数成员的认可，并真正成为他们内心的信仰。 2、人才培养意识缺乏，用人观念生硬。总是感叹“人才难找，人才难求”的往往也是最不重视人才培养的公司。其实最适合的人才往往是公司自己培养的。很多公司不会也不愿栽培熟知公司状况的资深员工进入管理岗位，喜欢将“空降兵”招进公司，认为“外来的和尚会念经”，期望一番大作为，结果往往事与愿违。而相对资深员工深感职业生涯发展如同镜中观花，水中望月。 有了人才而不会利用，不是大材小用就是小才大用，这无疑是公司的一大悲哀。员工感觉公司没有公平畅通的职业发展前景而选择怠惰或离去，从而直接导致公司内部无法形成一个清晰的人才梯队，造成很多工作无法延续，没有有效积累和总结，甚至遗留大量问题。 3、管理模式管理企业，事无巨细插手具体业务工作，甚至自行包揽决断；靠主观经验判断、简单粗暴地行事，决策变化莫测，没有连续性。 科学规范的公司管理的目的其实就是为了降低经营成本，提高运营效率。管理不是简单的事情复杂化，而是如何复杂的事情简单化，按照适宜公司现状的规范、制度、流程以及方法、步骤来有条不紊地开展各项工作。 有些人认为管理就是监视、监管、监控部属工作。这些管理者往往把大量时间和精力浪费在琐碎的细节上，认为看起来比任何人都聪明就是管理，不懂得去激发员工、培育员工。如果总想着控制、抑制员工，就会使他们处于黑暗之中，在一定程度上束缚了员工的个性和创造才能，无法激发每个员工的能动性。尤其一些管理者通常是从员工身上榨取绩效而非激发绩效，属于“家长式管理”，对部属缺乏有效授权、支持和信任，对一线员工缺乏有效指导、教育和沟通。 “管得少就是管得好”，并不是说全然不用管理，而是高层管理者不要陷入越位管理的漩涡无法自拔，中低层管理者不要陷入过度管理的泥潭。 管理最高境界是知人善任！知人善任就是管理者应把最合适的人放在最合适的岗位，做到才适其位、位适其才，分析人与事的不同特点，谋求人与事的最佳组合。高层管理者不需事无巨细插手干预具体业务，只需要作好“宏观管理”，拟定公司中长期发展规划，整合和调配内外部各种资源，使整个公司按照既定的战略以及相应的规范、制度、流程等顺畅运作。 中层管理层要重在教育，重在启发，重在感化。中层管理者应该是以身作则，教育启发，对员工亲切随和、公正严明，与员工能够有效地进行沟通和交流，提供有效的指导和扶持，使得员工对公司有归属感，员工感受到平等的意识，如此公司上下一心同舟共济，员工对公司怀有深厚感情和道义，他们就会把自己的潜力发挥得淋漓尽致。 基层管理者一切要按照制度规范流程开展工作，做到奖罚分明、令行禁止。通过制度、规范、流程等管理行为来约束与引导员工行为而实现塑造强劲的执行力。值得注意的是制度流程的建立出台并不是局限、压制员工开展工作，而是界定团队每个成员分工的工作方法、工作标准等，彼此合作的方式，引导团队成员彼此协作，更高效地做好公司各个环节工作。 无论什么层次的管理者都需要以人为本，进行人性化管理，这是管理的趋势，不可违背。这些不是停留在口号或者对外宣传上，而真正应该使之深入管理行为之中。人性化管理不是将“人性化”当作“人情化”，而是管理者一定要学会“喜欢下属”。这才是人性化管理的基础。管理者真心喜欢每一位下属，用放大镜去看他们的优点，用缩小镜去看他们的缺点，要学会肯定下属所做的一切努力，给了下属成就感和赞许，并要嘉许他们弥补缺点的勇气和具体行动，就算严厉批评他们，他们也会理解的，但决不是求全责备、苛刻坚吝。 如此，只有通过塑造科学规范的管理观念、管理行为、管理体系才可能铸造公司自身系统竞争力，从而是公司获得稳定上升的竞争优势地位。4、绩效管理的误区重绩效考核，轻绩效管理；管理者不是在制定目标当“甩手掌柜”，袖手旁观，而是要作咨询师、教练、后勤主管。绩效评估和绩效激励工作完成还不是绩效管理周期的终点。应该同员工共同制定员工的培训和发展计划，通过个人自主学习、在职指导和培训、岗位调动、参加内外部培训课程等方式，提高员工的知识、技能和胜任能力，以便在新的一个绩效周期中在绩效上“百尺竿头、更进一步”。重员工个人绩效管理，忽视企业整体绩效管理绩效管理的主旨是企业战略和经营目标的达成，其手段是通过员工个人目标的实现从而带动企业整体目标的达成。然而，在管理的现实中，管理者们往往是本末倒置。他们多关注于员工个人绩效的管理，轻视、甚至忽视企业整体绩效的管理。其实，企业整体绩效管理才是管理者应该关注的重点，员工的绩效管理是工具和过程。员工绩效好不能带来企业绩效优异。高绩效的企业由企业高层亲自领导，其成员包括企划、财务、人力资源等部门负责人，他们的任务是确保企业的战略和经营目标能层层分解到员工个人，使员工的工人目标与企业的目标协调一致，不仅管理员工的绩效，而且使团队、部门、企业整体的绩效有机地联系起来，得到很好地管理。5、质量管理物竞天择，适者生存，企业把“产品质量视为企业的生命线”作为一种经营理念。对内进行员工教育，对外进行形象宣传，却是言之谆谆。然而，对于生产者，却是听者藐藐，是否真正把质量视为生命还要打个问号。市场上消费者投诉不断出现。质量真成了说起来重要、做起来次要、忙起来不要的东西。忽视了质量问题，对产品质量的疏忽和视而不见，这就是对企业文化中质量文化的漠视，就是对所辖工作的不负责，就是对企业生命的慢慢蚕食，长此以往，企业将变成“温水煮青蛙”，最终回因产品质量被市场无情的淘汰。企业中，部分员工总误认为产品质量是质检部的事情，是企业领导管理者的事，而正是这一错误观念在侵害在企业，在葬送企业的明天。企业内部导入市场化是提高和控制质量的手段之一。在企业内部供应链之间，部门协作之间，内部上下序之间实现完全市场化运作，一个员工就是一个市场，就是一个用户，