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第一章 项目与项目管理1. 一般用哪三大因素来衡量项目的成败？在计划时间之内、把费用控制在预算之内，把实施控制在范围之内、把质量控制在需求之内。2. 某个组织正在决定它们是否需要正式的项目管理过程，如果指派你来提出一系列的问题来帮助决策，你将会提出哪些问题？ 在规定的时间、预算内，根据实施的具体规划，项目成果的概率如何？项目失败的主要因素是什么，怎样才能使项目管理能够改善所有实施情况？对于已经完成的项目，客户的满意度是多少？怎样选择项目？怎样改善项目的资源管理？3. 描述项目利益相关者，并列举出你所参与的项目中的项目利益相关者。项目利益相关是指那些利益受项目成败影响的个人或组织，他们因为利益关系而构成了一个项目全团队。项目利益相关者包括：1项目的业主或项目发起人2项目的客户或用户3项目经理4项目实施组织5项目团队6其他相关的利益主体，如供应商、贷款银行、政府主管部门、项目所涉及的市民、社区、公共社团等。4. 为了能更有效地定义一个项目的成功，一般还需要考虑哪些附加因素？1清楚定义的目标2高层管理部门的支持3能干的项目经理4称职的团队队员5充足的项目资源6在定义需求和要求时客户的参与7良好的沟通渠道8在项目审查和校正中所有团队的参与9与用户商量并随时通知他们10待实现的技术已经被审查和鉴定，并能正常工作11客户理解项目的用途12采取某些措施在保持对项目的追踪13日常故障的发现和修理以及问题的解答。第3章 项目组织与项目经理1. 解释一下项目管理中“整合优化”这个术语，并描述项目经理的主要角色和职责。整合优化是指：所有的项目组成部分和计划过程是紧密相关的，项目经理必须在整个组织内部协调和整合优化项目活动。项目经理是项目的主管，其根本职责是带领项目团队按时优质的完成项目任务，从而使项目业主或顾客能够2. 分析矩阵组织结构，描述一下在组织采用了这种结构后会带来哪些主要优点以及潜在的缺点。优点：更好的使用资源，改善各职能部门之间的沟通，各职能部门能更高效的进行运作，项目经理就像一个协调者并且有一定的权限。缺点：有时候资源可能会承担过重的负担、进度冲突，有的是关于由项目经理还是职能经理来进行任务派遣和控制工作的冲突。3. 如果项目经理能提供一个有益于团队合作的积极的工作氛围，这将使项目团队的表现更加高效，描述一下一个项目经理应该采取哪些措施来保证他能产生一个高绩效的团队。明确定义角色和职责、授权给项目团队成员使他们能完成自己职责、按规定给予奖励并能识别出优秀的工作绩效提供培训和个人指导、建立一个支持的环境、避免对团队成员所做得工作有个人偏见和产生不信任、保证坚信项目团队将获得最终成功4. 为什么项目经理应该是一个通才，而不应是一个技术专家？现代项目经理是项目管理的中心。项目经理的素质对项目管理的绩效举足轻重。项目经理的素质是指项目负责人应具备的各种个人条件在质量上的一种综合，由个人的品格素质、能力素质、知识素质三大要素组成。一个人在这三种素质方面的状态，决定了他能否成为一名合格的项目经理。项目经理应掌握项目管理学、技术经济学、企业领导学等知识。项目经理应该是具有一定知识广度的“杂家”，他应在实践中不断深化和完善自己的知识结构5. 为什么越来越多的项目采用矩阵式组织结构？矩阵式组织结构是为了最大限度地发挥项目式和职能式组织的优势，尽量避免其弱点而产生的一种组织结构。它是在职能式组织的垂直层次结构上叠加了项目式组织的水平结构。其形式可分为强矩阵形式、弱矩阵形式、平衡矩阵形式。矩阵式组织结构的优点可以概括为：项目是工作的焦点，有专门的人即项目经理负责管理整个项目；由于项目组织是覆盖职能部门的，它可以临时从职能部门抽调所需的人才；当有多个项目同时进行时，公司可以平衡资源以保证各个项目都能完成其各自的进度、费用及质量要求；对客户要求的响应与项目式组织一样快捷灵活，对公司组织内部的要求也能做出较快的响应。6. 项目经理除了被要求具有一些个人的特征之外，他也应该很清楚地知道项目团队成员的需要，并为他们提供一个合适水平的支持以保证这个团队能够很好地、高效地完成项目工作，那么项目经理需要和项目团队成员交流哪些信息和期望呢？项目经理发挥的作用往往对项目的成败起决定作用，如果项目经理有良好素质，尤其是有良好的沟通能力，他可以在和项目组成员交流、检查工作、召开会议等沟通过程中获取足够的信息，发现潜在的问题，控制好项目的各个方面，从而使项目顺利完成。项目经理在与项目成员的交流中应该充分了解项目组成员对信息的态度，项目组成员的相互信任程度，信息传递层次的多少以及沟通计划的完备性。第4章 项目范围管理1. 为什么要进行项目范围管理？项目范围是指为了成功达到项目的目标，所必须完成的工作，是关于项目工作内容和期望产出的所有信息。如果项目的范围界定不明确，在项目实施过程中，变更就会不可避免地出现，而变更的出现通常会破坏项目的节奏及进程，造成返工、项目工期延长、项目工作人员的生产效率和士气降低等不良影响，还可能造成项目最后的成本大大超出预算等后果。2. 项目范围变化是孤立存在的吗？否。造成项目范围变更的原因：（1）某个外部事件的发生；（2）发现了新的生产技术、手段、方案等；（3）项目团队本身发生变化；（4）最初制订范围计划时存在的失误或遗漏；（5）业主对项目提出了新的要求。3. 在项目管理过程中，为什么要进行工作分解？工作分解是项目管理的基础工作，可以满足项目管理过程的各种需要。工作分解可以使项目根据各个子任务确定项目管理的组织机构并人员安排；明确人员责任；进行项目工期计划、成本计划、质量计划等；为项目招标、发包提供依据；更好地实施项目风险控制和合同控制。4. 项目范围变化对整个项目会产生什么样的影响？项目的变化主要是指项目的目标、项目的范围、项目的要求、内部环境以及项目的技术质量指标等偏离原来的项目计划。一般来说，项目范围的变化会对项目带来以下影响：1、项目的目标。项目范围的变化可能会造成项目工期的延长或缩短；项目费用的增加或减少，项目质量的降低或提高。2、生产要素。由于项目范围的变化可能会导致对项目所需材料、设备或工具等身缠要素的更新。项目范围的变化不仅会对以上两个方面产生影响，还会影响到项目的方方面面，比如最终的绩效测量标准、进度计划以及预算成本等等。5. 描述WBS如何进行项目工作结构的分解。1、首先明确并识别出项目的各主要组成部分，即明确项目的主要可交付成果。2、确定每个可交付成果的详细程度是否已经达到了足以编制恰当的成本和历时估计。3、确定可交付成果的组成元素。4、核实分解的正确性（A、最底层项对项目分解来说是否是必须而且充分的B、每项定义是否完整C、每项工作是否都能够恰当地编制进度和预算）第5章 项目时间管理1. 关键路径是什么？项目经理为什么应当关心它？关键路径就是项目网络中由一系列工作活动构成的工期最长的那条路径，该路径上的工作称为关键工作。项目经理之所以关心关键路径，就在于关键路径的工期会影响整个项目的工期长短。第6章 项目成本管理1. 成本预算与成本估算的区别。成本预算与成本估算既有区别，又有联系。区别：成本估算的目的是估计项目的总成本和误差范围，而成本预算时将项目的总成本分配到各工作项和各阶段上。联系：成本估算的输出结果是成本预算的基础与依据，成本预算则是将已批准的估算进行分摊。2. 你是一个项目经理，你的项目现在已经拖后了，但是，对于那些已经完成的工作，消耗的费用还在预算之内。你将会采取哪些可以纠正的措施来补救进度延后呢？第一步就是要确定延后的严重程度，也许出现在项目的早期阶段或是这个延后出现在非关键路线上。需要进行赶工或是增加更多的资源。最好的方法是不要立即跳跃性地做出结论，应该得到关于原因的信息，当你已经获得了所有有效的信息后才做出决策。第9章 项目采购管理1. 招标投标作为一种特殊的商品交易方式，具有哪些特征？1平等性。招标投标的平等性，应从商品经济的本质属性来分析，商品经济的基本法则是等价交换。招标投标是独立法人之间的经济活动，按照平等、自愿、互利的原则和规范的程序进行，双方享有同等的权利和义务，受到法律的保护和监督。招标方应为所有投标者提供同等条件，让他们展开公平竞争。2竞争性。招投标的核心是竞争，按规定每一次招标必须有三家以上投标，这就形成了投标者之间的竞争，他们以各自的实力、信誉、服务、报价等优势，战胜其他的投标者。此外，在招标人与投标者之间也展开了竞争，招标人可以在投标者中间“择优选择”，有选择就有竞争。3开放性。正规的招标投标活动，必须在公开发行的报纸杂志上刊登招标公告，打破行业、部门、地区，甚至国别的界限，打破所有制的封锁、干扰和垄断，在最大限度的范围内让所有符合条件的投标者前来投标，进行自由的竞争，招标活动具有较高的透明度。第10章 项目风险管理1. 简述风险的特征。1、风险的不确定性。风险是否发生的不确定性，风险发生时间的不确定性，风险产生的结果的不确定。即损失程度的不确定性。2、风险的客观性。风险是一种不以人的意志为转移，独立于人的意识之外的客观存在。人们只能在一定的时间和空间内改变风险存在和发生的条件，降低风险发生的频率和损失程度，但是，从总体上说，风险是不可能彻底消除的。3、风险的普遍性。风险无处不在，无时不有。正是由于这些普遍存在的对人类社会生产和人们的生活构成威胁的风险，才有了保险存在的必要和发展可能。4、风险的可测定性。个别风险的发生是偶然的，不可预知的，但通过对大量风险奋不顾身的观察会发现，风险往往呈现出明显的规律性。5、风险的发展性。人类社会自身进步和发展的同时，也创造和发展了风险。风险会因时间、空间因素的不断变化而不断发展变化。2. 项目风险识别的含义与内容是什么? （1）项目风险识别是一项贯穿于项目实施全过程的项目风险管理工作。这项工作的目标识别和确定出项目究竟有哪些风险，这些项目风险究竟有哪些基本的特性，这些项目风险可能会影响项目的哪些方面。（2）项目风险识别的主要内容包括：识别并确定项目有哪些潜在的风险；识别引起这些风险的主要因素；识别项目风险可能引起的后果。3. 为什么建设项目迫切需要加强对风险的管理？（1）建设过程涉及的不确定因素日益增多，面临的风险也越来越多；（2）建设项目的规模越来越大，风险所致损失规模也越来越惊人；（3）市场服务的需求日趋旺盛，出现了专门的风险管理公司。4. 简述对项目风险管理的必要性。进行项目风险管理主要是基于以下两方面的理由：一是项目的安全需求；二是项目风险的代价。即项目风险的经济成本，包括项目风险事故的代价、项目风险因素的代价和处理项目风险的费用。（1）风险事故的代价。对一项目而言，风险事故的发生，会导致其损失的形成。损失可以是直接的，也可以是间接的。(2)项目风险因素的代价。项目面临某种风险，即存在一定的风险因素，则其风险损失尚处于潜在的可能状态。由此形成的代价是无形的、隐蔽的，但却是实实在在的。（3）处理项目风险的费用。意识到项目面临的风险，项目单位就会采取各种措施，于是费用便产生了总之，由于风险的存在，给项目利益相关者产生了消极影响。风险管理，即在于改变风险因素，以最小的风险处理费用，使风险损失达到最小，从而减轻项目利益相关者的负担。 1、李先生是一个称职的项目经理吗？ 2、李先生在项目管理中的主要问题是什么？ 3、如果你作为该项目经理，你将如何管理该项目？ 1、李先生不是一个称职的项目经理。 2、没有抓住项目管理工作中整合这个隐性的、关键的东西，即没有进行整体管理。 3、表现出个人英雄主义。 4、名义上的分工与实际中的角色错位。 5、李先生缺乏沟通与协调技能。 例1 某项目小组计划在5周的时间内组装生产100套汽车门锁，初步估算每套门锁的材料、设备、人工及其他成本100元，项目进行到第三周时已生产出50套产品，花费成本5800元。试用挣值法分析项目小组在第三周结束时的执行情况。 （1）第3周周末的计划情况：计划价值 PCWS=6000（元）（2）第3周周末的实际状况： 实现价值 BCWP=5000（元）（3）第3周实际消耗：实际成本 ACWP=5800（元） 按项目计划，到项目结束时项目的总预算 BAC 为 10000元。到第3周结束时，项目的执行情况为： 费用偏差CV： CV=BCWP ACWP =5000 5800= 800（元） 进度偏差SV： SV=BCWP BCWS =5000 6000= 1000（元）费用执行指数CPI： CPI=BCWP / ACWP =5000 / 5800= 0.86 进度执行指数SPI： SPI=BCWP / BCWS =5000 / 6000= 0.83例2 假设某项目由A、B、C、D、E、F六个工作包组成，项目目前执行到了第6周末。各工作在其工期内每周计划费用、实际费用及计划工作量完成百分比见图4-8。图4-9是该项目费用预算负荷图，图4-10是该项目计划工作量的预算费用累积曲线，即BCWS费用累积曲线。计算ACWP、BCWP及EAC。1）ACWP的计算，ACWP为所有工作实际已支付费用之和，即 ACWP=20+25+60+45+50+0=200 （2）BCWP的计算。BCWP为各工作已完成工作量的预算成本之和，即：BCWP = 20100% + 20100%+ 60100% + 6075% + 100 40% + 600% =185 （3）EAC的计算，假设项目先前的变化可以反映未来项目的发展情况，则： EAC = 实际费用+（总预算成本 BCWP）（ACWP/BCWP） EAC = 200 +（325185）200/185 = 351或 EAC =总预算成本（ACWP/BCWP） EAC = 325200/185 = 351 | 某高层写字楼地下三层、地基采用钻孔灌注桩桩基，基础底板由2块160cm厚的乘台、2根200cm宽、160cm高的承台梁和50cm厚的底板组成，柱网为6m6m，顶板梁截面为80cm80cm。现在地基已处理完毕，正进行基础底板施工。| 问题：| 1.监理工程师在施工过程中应重点进行哪些质量检查工作? | 2.监理工程师应如何对用于工程的材料(水泥、砂石、钢筋、混凝土等)进行控制? | 3.一段时间后，基础底板表面出现裂缝，监理工程师应如何处理? | 问题1| 1）施工过程中的房站监督和现场巡视检查。混凝土的浇筑振捣质量如何，事后是难以检验的，抽样也有其局限性，故监理人员必须加强对现场的巡视、旁站监督与检查，及时发现违章操作，对不符合质量要求的要及时进行纠正和严格控制。| 2）在施工过程中严格实施复核性检验，主要是进行隐蔽工程的检查验收，工序间交接检查验收和工程预检。只有在承台梁中的钢筋的规格、数量、位置经检查验收合格后才能浇筑混凝土经监理人员检查确认前道工序质量合格并签字确认后，方可进行下道工序施工。工程预检则是在施工前检查、复核基础底板的 | 问题2| 监理工程师应对材料进行全过程的质量控制 | 1）材料采购质量控制。要求施工单位采购材料前提出申请，提交样品，有的材料还应要求供货单位提交理化试验单（水泥、钢筋）对供货单位的质量保证能力进行评价，经审查认可后方允许订货。| 2）材料进场验收控制。材料进场时应有产品出厂合格证，水泥钢筋还应有材质化验单，并要求施工单位按规定进行检验。经监理工程师审查并确认合格后，方准进场。必要时，监理工程师还可以对材料进行复检或抽样试验。| 3）材料存放条件的控制。对施工单位所准备的材料存放条件进行确认，要求根据材料特点以及对环境的不同要求安排适宜的存放条件，如水泥存放应当防潮。| 4）材料使用前的检查确认。防止错用或使用不合格材料，如确认钢筋的规格、型号有无错误，水泥是否过期、受潮。| 5）现场配制材料试配，对混凝土进行现场试配，试配合格后，配合比方能用于工程。 | 问题3| 监理工程师应按工程质量事故处理程序进行处理 | 1）当发现基础底板表面出现裂缝后，监理工程师首先以质量通知单的形式通知施工单位，并要求停止有质量缺陷部位和与其有关联部位下道工序施工。同时，及时上报主管部门。| 2）施工单位接到质量通知单后，在监理工程师的组织与参与下，尽快进行质量事故的调查，写出调查报告。| 3）在事故调查的基础上进行事故原因分析，正确判断事故原因。| 4）在事故原因分析的基础上，研究制订事故处理方案。 | 5）确定处理方案后，由监理工程师指令施工单位按既定的处理方案实施对质量缺陷的处理。| 6）在质量缺陷处理完毕后，监理工程师应组织有关人员对处理的结果进行严格的检查鉴定和验收，写出“质量事故处理报告”，提交业主，并上报有关主管部门。| 1. 该案例存在哪些风险?| 2. 应该吸取哪些经验教训？| 外部风险：项目所在地土地全部为私有，土地征用程序及纠纷问题极其复杂，地主阻工的事件经常发生，当地工会组织活动活跃；当地天气条件恶劣，可施工日很少，一年只有三分之一的可施工日；该国政府对环保有特殊规定，任何取土采沙场和采石场的使用都必须事先进行相关环保评估并最终获得批准方可使用，而政府机构办事效率极低，这些都给项目的实施带来了不小的困难。 承包商自身风险n 在陌生的环境特别是当地恶劣的天气条件下，中方的施工、管理、人员和工程技术等不能适应于该项目的实施。 n 在项目实施之前，尽管中方公司从投标到中标的过程还算顺利，但是其间蕴藏了很大的风险。业主委托一家对当地情况十分熟悉的英国监理公司起草该合同。该监理公司根据非常熟悉当地情况，将合同中几乎所有可能存在的对业主的风险全部转嫁给了承包商，包括雨季计算公式、料场情况、征地情况。中方公司在招投标前期做的工作不够充分，对招标文件的熟悉和研究不够深入，现场考察也未