有限公司绩效考核管理制度.doc

有限公司绩效考核管理制度第一章 总则第一条 考核目的 通过对个人绩效进行管理和评估，提高个人的工作能力和工作绩效，从而提高组织整体的工作效能，最终实现组织战略目标。第二条 考核对象 本考核制度适用于公司副总经理以下的正式员工。第三条 考核原则 (l)公开性原则。考核过程公开化、制度化。 (2)客观性原则。用事实说话，切忌加入个人主观因素或武断猜想。 (3)沟通的原则。考核人在对被考核者进行绩效考核的过程中，需要与被考核者进行充分沟通，听取被考核者对自己工作的评价与意见，使考核结果公正、合理，促进绩效改善。 (4)时效性原则。绩效考核是对考核期内工作成果的综合评价，不应将本考核之前的表现强加于本次的考核结果中，也不能取近期的业绩或比较突出的一、两个成果来代替整个考核期的业绩。第四条 考核用途 本公司考核各级员工成绩的记录，作为升职、升级、调动、退职及发放年终奖金的重要依据。第五条 考核周期 除副总经理以上人员依企业章程办理外，本公司其他各级员工的考核均分为月度考核、季度考核与年度考核。第六条 考核关系 考核关系的处理遵循以下原则： (1)被考核者是指接受考核的对象，包括公司副总经理、各部门经理和普通员工； (2)绩效考核者是被考核者的直接管理上级，绩效考核需要熟练掌握绩效考核相关表格、流程和制度，做到与被考核者的及时沟通与反馈，公正地完成考核工作； (3)考核结果审核者是考核者的直接上级，即被考核者的跨级上级，其主要作用是对考核结果进行审核，接受被考核者对考核结果的申述； (4)人力资源部组织并派专人监督各部门绩效考核的实施过程，并将评估结果汇总上报总经理审定。第二章 绩效考核内容 第七条 指标体系的构成 绩效考核指标体系的构成包括以下四个方面，在不同的考核期，针对不同的考核岗位，可以选取不同的指标组合： (1)财务指标。公司考核期的收入和利润完成情况； (2)客户指标。客户、经销商满意度及市场维护相关指标的完成情况； (3)内部过程指标。部门或岗位的考核期重点工作的完成情况； (4)学习成长指标。部门或岗位业务能力和创新能力的提升情况。第八条 绩效考核指标确定 确定公司考核期内重点战略目标和核心举措，具体包括以下四点： (l)根据公司重点战略目标和核心战略举措，确定部门的目标和核心支持举措； (2)根据部门核心举措，确定分解到岗位的工作目标和核心举措，并选取4到6个指标作为考核指标，同时根据重要程度确定各指标的权重； (3)确定考核指标的衡量标准； (4)考核指标的制定过程是管理人员与员工的双向沟通过程，从考核指标的选择、权重的设定、考核标准的设定都要与员工有充分的沟通，使员工全面参与指标的设置过程，承诺指标的完成。第三章 考核的实施方法 第九条 考核的实施方法 绩效考核按照能级管理的方法，一级考核一级。各部门根据分解的年度工作目标和职务说明书制定每个岗位具体的考核指标。为了体现考核的公正度，每个员工的考核结果必须经过上一级审核，季度和年度的考核结果必须经过公司绩效管理委员会审核。第十条 绩效工资 管理技术人员不得低于薪资总额的40%；后勤服务人员不得低于薪资总额的50%；一线操作员工不低于薪资总额的60%；销售人员不得低于薪资总额的70%。第四章 分类的绩效考核第十一条 绩效考核的分类 绩效考核分月度绩效考核（占绩效工资的50%）、季度绩效考核（占绩效工资的30%）和年度绩效考核（占绩效工资的20%）： (1)月度绩效考核是对被考核者每月工作完成情况进行考核，并作为岗位绩效工资的发放依据； (2)季度绩效考核是对被考核者每季度工作完成情况进行评价，考核的标准为被考核者的岗位描述、工作目标和工作计划，均作为绩效工资的分配依据。每季度考核时间为下季度首月1日到10日； (3)年度绩效考核是人力资源部根据被考核者在本年度内的奖惩记录情况进行评价，在统计汇总各季度绩效考核的得分后，得出被考核者本年度绩效考核的最终得分。年度绩效考核作为员工年终奖励的依据。年度绩效考核的时间为次年的1月10日到30日。第十二条 月度绩效考核的内容及实施 月度绩效考核的内容及实施的具体要求和方法如下： (2)管理、技术人员。按照月度工作计划书和职务说明书规定的职责要求进行考核。将考核分值转化成A、B、C、D、E等五个等级，分别对应系数为1.2、1. O、0.8、0.4、0.O等，考核系数乘以绩效工资挂钩部分为实得月度奖金； (2)有定额考核的技术工人。按照工时指标或定额考核标准进行考核； (3)后勤工作人员。按照岗位职责月度考核表进行考核。将考核分值转化成A、B、C、D、E等五个等级，分别对应系数为1.2、1.0、0.8、0.4、0.0等，考核系数乘以绩效工资挂钩部分为实得月度奖金； (4)开发人员。开发人员对项目的进度、质量、效果和水平负责，并相应地给予奖励。对于一般性技术开发项目，在做好生产技术支持工作的前提下，实行项目应用后新增经济效益提成的机制；(5)对销售人员实行按照销售额提成计奖的激励措施。第十三条 季度绩效考核的内容与实施 季度绩效考核由被考核人的主管领导和公司绩效管理委员会共同参与。考核采取逐级考核的方法。季度绩效考核要求被考核人本人签字确认。如本人对考核结果有异议，允许本人以书面形式阐述观点，并将其写入评估表中的“被考核人意见”一栏中。 依据员工季度绩效考核的总得分，将员工的季度绩效考核分成A、B、C、D、E等五个等级。具体等级划分为： A级。优秀（90 -100分），即在完成所有预定的工作目标过程中的表现均超过考评标准，本人能力已远远高于本工作岗位的要求； B级。胜任（81-90分），即在完成大多数预定的工作目标过程中的表现高于考评标准，本人能力高于本工作岗位要求，所完成的工作量和工作质量较好； C级。基本胜任（66 -79分），即在完成多数预定的工作目标过程中的表现达到考评标准，本人能力基本达到本工作岗位要求，所完成的工作量和工作质量尚可； D级。部分不胜任（50 -65分），即工作表现基本符合考评标准，但有部分工作目标尚未达到要求，本人能力与工作岗位要求有一定的差距，在完成关键工作目标的表现中尚待改进，所完成的工作量和工作质量一般； E级。不胜任（50分以下），即工作表现不符合考评标准，大部分工作目标未达到要求，本人能力与本工作岗位要求有较大差距，所完成的工作量和工作质量较差。第十四条 年度绩效考核的内容及实施 年度绩效考核是建立在季度考核的基础之上。年度绩效考核总结表的评分内容包括四个季度的平均总得分和人力资源部奖惩记录两个部分。 (1) 凡全年考核平均得分50 -65分者，需接受考察三个月，如考察期间没有提高考评分数，须书面写出工作差距，任用与否视情况而定（在考察期间岗位系数按本岗系数下调0. 1）。 (2)凡全年考核平均得分50分以下者，在现岗位接受考察半年，如考察期问工作表现及本人素质仍达不到考评标准及岗位要求的，可以考虑与该员工解除劳动合同。第五章 申诉第十五条 申诉 被考核人如果对考核结果有重大异议，可以越级向上一级管理人员或人力资源部提出书面申诉。第六章 附则 第十六条 效力层次 公司以前颁布的相关制度与本制度相抵触的