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博世集团精益生产实施研究 摘 要 随着制造企业内外部经营环境的改变 精益制造已经成为新一代的 生产方式 如何能够成功的实施精益制造成为制造企业构建起可持续的 短期优势与长期优势的根本所在 本文从中国制造企业现状的分析入 手 认为作为制造业的大国的中国 研究一种规范的行之有效的精益生 产实施方法是很有意义的 文章就是基于这样的原因 对博世集团精益 生产实施方法进行了具体的研究 以此为中国的制造企业实施精益生产 提供参考和借鉴 本文通过对博世精益生产系统 bps 的研究 着重研究制造企业如何 应用实施策略和实施模型有步骤的实施精益生产 不断精益价值流 增 强企业的竞争力 基于本文的研究目的 本文采取 提出问题 分析问 题 解决问题实证 的方式进行研究 首先本文介绍精益理论和价值流 理论的相关内容 接着介绍了博世集团实施博世生产系统 bps 的背景 然后本文介绍了基于 精益思想 的博世生产系统 bps 的实施策略 实 施模型 实施步骤和评价体系 在文章的最后一个部分 通过博世汽柴 bps 实施的案例来验证文中所述的实施方法并作了总结 本文的研究思路是按照 提出问题 分析问题 解决问题 实证分 析 的逻辑思路来进行的 文章具体的流程图如下 研究的背景和意 义 理论概述 博世生产系统 bps 介绍 博世集团精益生产实施 实证研究和总结 本文在研究的过程中 发现精益生产对于改善国有制造企业原有粗 放式的经营方式有着积极作用 而博世生产系统 bps 是基于精益思想的 生产系统 它的实施方法对于我国制造企业实施精益制造具有指导意 义 结合国内外精益思想的研究发展 考虑我国企业具体的情况 建立 一套本土化的 可操作的精益生产实施模型和方法非常重要 它能够从 根本上提高我国制造企业的生产效率 增强我们在国际竞争中的竞争 力 我认为从事这方面的研究是很有意义的工作 关键词 精益生产 价值流设计 博世生产系统 the research of lean prodution implementation in bosch group abstract with changes of the internal and external environment lean production has become the dominant production method how lean production can be successfully implemented becomes the key of long term and sustainable predominance for enterprises this thesis started with an analysis on the current situation of china manufacturing enterprises china as a dominant manufacturing role it is necessary to investigate an effective lean production implementation model from this point of view this thesis makes a study over lean production implementation in bosch group as a reference for domestic manufacturing enterprises with research on bosch lean production system bps this thesis focused on how enterprises could apply implementation strategy implementation phases and make step by step implementation of lean production thus be more competitive in the market this thesis progress following the sequence prompt problem analyze problem solve problem it started with the introduction of lean theory and value stream theory followed with an introduction of the background of bps implementation after that it introduces bps implementation strategy phases steps and assessment as the last part the thesis presented an example validating the research the structure of this thesis is as follows background and significance of the research lean theory and value stream theory introduction of bosch production system bps bps implementation demonstration and prospect during the research i found lean production is essential for our domestic manufacturing to change from consumptive way of production and bosch production system as a lean production system its implementation method is also instructive to our domestic manufacturing enterprises considering our local conditions with the support of lean theory to establish a localized practical method to realize lean production is very important it will fundamentally improve our manufacturing efficiency and enable us winner in global market this study makes sense key words lean production value stream mapping bosch production system 目录 第 1 章 绪论 1 1 1 选题的背景和意义 1 1 2 国内外研究现状 2 1 3 本文的研究内容和结构 3 第 2 章 理论概述 5 2 1 精益理论概述 5 2 1 1 精益理论的发展历史 5 2 1 2 精益生产方式的目标 6 2 1 3 精益生产与大批量生产方式的比较 8 2 1 4 精益生产管理方法的特点 9 2 1 5 精益思想的 5 个基本原则 10 2 1 6 基于人的 精益思想生产关系 11 2 2 价值流思想概述 12 2 2 1 供应链上的价值定义 12 2 2 2 价值流分析 13 第 3 章 博世生产系统 bps 介绍 17 3 1 博世集团概况 17 3 2 bps 的实施背景 17 3 3 bps 简介 19 3 4 bps 的原则和基本元素 21 第 4 章 博世集团精益生产实施 23 4 1 bps 的实施策略 23 4 2 bps 的实施模型 24 4 3 bps 实施的一般步骤 26 4 3 1 揭示浪费的工具 vsm 和 vsp 26 4 3 2 选择产品类型 27 4 3 3 绘制价值流现状 28 4 3 4 vsp 的关键性指标和计算方法 29 4 3 5 价值流程图图标介绍 32 4 3 6 绘制未来状况 34 4 3 7 制定行动方案和实施 38 4 4 bps 实施的评估 40 4 4 1 bps 成熟度模型 40 4 4 2 bps 成熟度评审 41 4 5 全员参与和授权 42 第 5 章 博世汽柴 bps 实施实例研究 44 5 1 项目背景 44 5 2 项目要点 44 5 3 项目小结 46 第 6 章 总结和展望 48 参考文献 52 致谢 54 攻读学位期间发表的学术论文目录 55 1 第 1 章 绪论 1 1 选题的背景和意义 随着制造企业内外部经营环境的改变 企业的竞争规则也发生了根本性的变革 成本产生于 产品生产或服务过程的各个环节 并在人流 物流 信息流 资金流中伴随着新价值的创造和各 种资源的消耗 单纯的从产品的角度考虑降低成本已经不能满足市场的需要 只有不断的精益价 值流 才能不断提高企业竞争力 作为目前工业界最佳的一种生产组织体系和方式 精益生产方 式追求生产的合理性和高效性 不断消除浪费 灵活地组织生产 迅速满足客户的需求 提供高 品质产品 其基本原理和方法 对制造业具有积极的意义 精益技术正日益成为企业竞争优势的 重要源泉 实现精益与供应链管理的有效整合成为企业构建起可持续的短期优势与长期优势的所 在 日本的汽车工业通过丰田生产方式打败了美国强大的大批量生产的汽车工业而崛起 美国的 企业通过实施精益制造复苏了 70 80 年代制造业的衰退 多少公司依靠精益生产方式走出了困 境 目前精益思想又成为渡过经济 缓增 时期的手段 2000 年美国 industryweek 对制造企 业的普查显示 世界级的企业普遍采用了 jit 连续流生产 快速换模技术 看板系统 减少批 量和预防性维修等所有丰田在 60 年代发展的的生产方法 并且 industry week s 分析从 1991 到 2000 年期间的优胜企业中 大多数都是采用精益制造方式获得成功的 精益思想 精益制造 已经成为新一代的生产方式 处于工业化中期的中国 制造业是拉动经济增长的主要力量 据统计 我国制造业的增加值 占整个工业产业的 78 国内生产总值的约 40 财政收入的 50 我国外贸出口的 80 来源于制 造业 过去的二十多年 中国的经济高速增长 目前已经成为全球的制造业中心 毫无疑问 中 国已经是一个制造业大国 但是距离制造业强国还有很长一段路要走 中国制造业增长的方式仍 然是粗放型的增长方式 制造业的增加值远远低于美国 德国等国家 我们的 gdp 总量大约占世 界 gdp 总量的 5 5 但是 我们的能源消耗达到了 24 6 亿吨标准煤 大约占世界能源消耗的 15 左右 水泥消耗 12 4 亿吨 占 54 这说明我国的制造业还处于全球价值链分工的中低端 位 在技术创新和生产效率的方面还有较大的不足 中国作为发展中的制造业大国 制造业基础 相对薄弱 资源有限 效率又远远落后于发达的国家 我们的制造业想参与国际竞争 并在国际 竞争中取胜 实施精益生产具有非常深远的意义 在我国 精益思想的若干具体的方法如 jit 5s 6sigma 等早已为我国部分企业所熟悉 但 整体看 与世界先进国家相比 我国的企业界 学术界 军队和政府对精益思想尚缺乏系统的和 2 足够高度的认识 在有组织的进行精益思想的普及教育和推广方面存在差距 更大范围应用精益 思想几乎还是空白 有众多的经营管理者在接受精益理念的同时 结合各自企业的现状和自身面 对的市场情况 感觉精益生产的实施困难重重 甚至认为自身企业的技术水平与国外企业或合资 企业的差距较大 失去信心 认为精益生产根本无法实施 还有一些制造企业 聘请了咨询公司 参观调研考察 花费了大量的时间和精力去实施精益生产却并没有取得预想的效果 为什么丰田 公司通过 精益生产 取得了显著的成就 而要拷贝丰田的精益生产模式将精益生产 本土化 却如此困难呢 对于我们的制造企业 如何才能成功的实施精益生产 究竟有没有可以参照行之 有效的实施模式呢 本文通过对博世集团精益生产系统 bps 实施的研究 试图寻找出实施精益生 产的可行方法 为广大的中国制造企业提供参考和借鉴 1 2 国内外研究现状 对于精益供应链的研究在国内外已经有了广泛的研究 早在世纪初期的时候 亨利 福特就 提出了这样的愿景运用大规模的生产过程 在三天之内把原材料加工成成品 通过对综合价值链 的深入理解 福特先生的确做到了这一点 实际上综合价值链包括从杂乱堆砌的物件与零部件以 及原材料开始 经过整个供应基地 最后进入最终装配的所有环节 此外 福特还认识到如果不 全面关注完整的价值链 根本就无法实现综合成本的降低 这里需要指出的是 在世纪早期 人 们并不清楚这就是价值流 而仅仅将其视作在降低面向顾客的产品价格的同时 实现综合浪费不 断降低和利润不断提高的明智方法 而对于价值流的研究 最早是由丰田公司的总工程师 taiichi ohno 和 shigeo shigeo 先生 首先提出的 主要是帮助研究者或者是专业人员确认每一个价值流中存在的浪费环节 并且找到 消除这种浪费或者说减少浪费环节的合适方法 但是这种模式的提出 最早是基于生产率为导向 的 而不是以质量为导向的 这样做的目的是因为生产率的提高会造成更加精益的运作 因此有 助于暴露系统中存在的浪费和质量问题 这样 系统地消除浪费也就是系统地消除造成产品质量 低劣的各种因素 以解决制造企业管理中存在的各种问题 monden 认为 从内部制造环境的前后联系来看 基本上可以将业务活动分为 3 种类型 他 们分别是非增值业务活动必需的非增值业务活动以及增值业务活动 由于价值流观注的是整个增值和非增值流程 也就是说从需求的形成到原材料的来源 再到 顾客接受产品的过程 所以消除整个过程的浪费毫无疑问是非常重要的 琼斯将丰田生产系统哲 学引入到仓储系统中 他将种浪费重新命名为过量生产等待运输不适当的加工不必要的库存不必 要的移动瑕疵 3 针对 7 种浪费 7 种新的研究工具提出 他们分别是流程活动图来自于工业工程供应链反应 矩阵来自时间压缩产品多样性漏斗图来自于作业管理质量过滤图需求放大图来自于系统动力学 决策点分析以及实体结构图 这些工具的使用使原先没有凸显出来的浪费大量地显现出来 使我 们更清楚地识别了浪费 为了能够在短期内更有效地更准确地使用工具去识别浪费 年研究人员 提出了价值流图 它为种工具地选择组合提供了更有效地识别方法 目前研究的专业己经将价值流管理作为一项研究的课题 主要的研究成果有价值流管理的研 究 关键流程创建全景图将公司活动视为价值流的一部分 价值分析时间图 精益物流游戏 供应链内需求放大的确定与其消除 以及流程再造等方面 越来越多的学者和专家关注供应链的信息研究和供应链企业间的关系 很多学者都想应用信息化 的手段和数学模型的相关工具 将精益化的思想扩展到整个供应链 并且从协调关系 有效组织 统一计划和整合战略等方面来提升各条供应链之间的竞争实力 目前国内外己经将价值流的研究应用到了各个领域当中 并且在电子 汽车制造业等领域也 都有了成功的案例 随着价值流概念的引入 以及供应链管理理念的不断完善 国内外已经有越 来越多的学者关注到应用价值流管理这种方法来实现精益供应链 并且在这个领域己经有很多学 者发表了自己的观点和制作了模型来协助分析 1 3 本文研究内容和结构 本文通过对精益思想和价值链管理的研究 着重研究制造企业如何基于价值流实施精益生 产 减少价值流中的浪费现象 增强企业的竞争力 基于本文的研究目的 本文采取 提出问题 分析问题 解决问题实证 的方式进行研究 首先本文介绍精益生产和精益思想的概念 可行 性及必要性 接着介绍了供应链管理和价值流理论的相关理论 然后本文介绍了基于 精益思想 的生产系统 bps 的实施背景 实施策略和实施模型 以及实施精益生产 bps 的一般方法和步骤 在文章的最后一个部分 介绍了拉动系统的实施案例 本文的研究思路是 提出问题 分析问题 解决问题 实证分析 的逻辑思路来进行的 文 章具体的流程图如下 4 1 1 选题的背景和意义 1 2 国内外研究现状 1 3 本文的研究内容和结构 第1章 绪论 2 1 精益理论概述 2 2 价值流思想概述 第2章 理论概述 2 1 1 精益理论的发展历史 2 1 2 精益生产方式的目标 2 1 3 精益生产与大批量生产方式的比较 2 1 6 基于人的 精益思想生产关系 2 1 5 精益思想的5个基本原则 2 1 4 精益生产管理方法的特点 2 2 1 供应链上的价值定义 2 2 2 价值流分析 3 1 博世集团概况 3 3 bps 简介 第3章 博世生产系统 bps介绍 3 2 bps的实施背景 3 4 bps的原则和基本要素 4 1 bps的实施策略 4 3 bps实施的一般步骤 第4章 博世 生产系统bps实施 4 2 bps的实施模型 4 4 bps实施的评估 4 5 全员参与和授权 4 3 1 揭示浪费的工具vsm和vsp 4 3 2 选择产品类型 4 3 3 绘制价值流现状 4 3 6 绘制未来状况 4 3 5价值流程图图标介绍 4 3 4 绘制未来状况 4 4 1 bps成熟度模型 4 4 2 bps成熟度评审 4 3 7 制定行动方案和实施 5 1 项目背景 5 3项目小结 第5章 博世汽柴bps实施 实例研究 5 2 项目要点 第6章 总结和展望 5 第 2 章 理论概述 2 1 精益理论概述 2 1 1 精益理论的发展历史 20 世纪初 美国福特汽车公司改变了单件生产方式 利用标准化 大批量的生产来降低生 产成本 极大的提高了生产效率 美国汽车工业由此迅速成长为美国的一大支柱产业 并带动和 促进了包括钢铁 玻璃 橡胶 机电以至交通服务业等在内的一大批产业的发展 二战以后 社会进入了一个市场需求向多样化发展的新阶段 相应地要求工业生产向多品种 小批量的方向发展 此时单品种 大批量的流水生产方式的弱点日渐明显 丰田公司在实践应用 中创造出一种低消耗高效率的精益的生产方式 利用较少的资源创造出更多价值 即丰田生产方 式 取得了成功 在福特时代 降低成本主要依靠单一品种和大规模生产产生的规模效应来实现 不准确的生 产计划造成了生产计划频繁变动 在制品数量庞大 生产周期过长 但是由于市场需求巨大 许 多企业在 20 世纪 60 70 年代初期 很多企业仍然通过大规模生产取得了成功 1985 年美国麻省理工学院 国际汽车计划 imvp 用了五年时间对 14 个国家的近 90 个汽 车装配厂进行实地考察 于 1990 年出版了 改变世界的机器 一书 书中第一次把丰田生产方 式定名为 lean production 即精益生产方式 精益生产方式的提出 把丰田生产方式从生产制 造领域扩展到产品开发 协作配套 销售服务 财务管理等各个领域 1996 年 国际汽车计划 imvp 又出版了 精益思想 这本书 精益思想 补充了学 习丰田方法所必须的关键原则 并且通过例子讲述了各行各业均可遵从的行动步骤 进一步完善 了精益生产的理论体 20 世纪后半期 许多发达国家整体进入了消费者追求个性 市场需求多样化的阶段 大批 量生产方式的弊端此时便暴露无疑 大量的库存导致大量的浪费 专用的设备和产线布置使得换 型困难 无法迅速应对市场的需求 于是在全球范围内 精益生产逐步取代了以美国福特汽车公 司为代表的大批量生产方式 随着研究的深入和理论的广泛传播 各种新理论层出不穷 如大规 模定制与精益生产的相结合 单元生产 jit2 5s 的新发展 tpm 的新发展等 很多大企业将精益生产方式与本公司实际相结合 创造出了适合本企业需要的管理体系 例 如 1999 年美国联合技术公司 utc 的 ace管理 精益六西格玛管理 波音的群策群力 通用 汽车 1998 年的竞争制造系统 gm competitive mfgsystem 等 这些管理体系实质是应用精益生 6 产的思想 并将其方法具体化 以指导公司内部各个工厂 子公司顺利地推行精益生产方式 并 将每一工具实施过程分解为一系列的图表 员工只需要按照图表的要求一步步实施下去就可 并 且每一工具对应有一套标准以评价实施情况 也可用于母公司对子公司的评估 2002 年基于精 益理论的博世生产系统 bps 诞生了 图 1 生产管理技术发展历史 figure 1 production management technology history 2 1 2 精益生产方式的目标 我们知道 企业的经营目标是利润最大化 精益生产的目标与此一致 实现这个目标的途径 就是不断消除不给产品增加价值的工作或作业 并且能够快速应对市场的需求 简单来说 降低 成本和快速反应是精益生产的两个基本目标 在福特时代 不需要有太严密的生产计划和细致的管理 即使出现生产订单的频繁变动 工 序间在制品数量庞大 生产周期过长等时间 只要能保证产品品质 企业就能大批量生长 企业 便能够获利 在多品种 小批量生产的情况下 利用单一品种和大规模的生产方式来降低成本是 很难实现的 大量的库存导致大量浪费 专用的设备和生产线使得对市场需求应对的滞后 精益 生产方式力图通过 彻底消除浪费 及 建立柔性生产机制 来达到以上两个目标 所谓浪费 就是不会带来增值的工作和作业 antoine de saint exupery 说 真正的完美 并不意味着增一分则多 而是指减一份则少 并不是所有的活动都能为产品带来附加的价值 7 对于顾客而言 他们只对给产品增值的活动付钱 而不增值的活动对于企业而言就是浪费 必须 不断的减少和消除 图 2 产品生产过程中活动 figure 2 activities analysis in process 浪费 muda 是损失的三种途径之一 另外两个是 不平衡 mura 和 超负荷 muri 我们 一般将浪费分为七大类 包括 过量生产 空间 场地 搬运 等待 库存 返修和废品 和多 于的动作 为了排除这些浪费 相应的产生了适量生产 建立柔性生产机制以及保证产品品质等 基本手段 表 1 排除浪费的基本手段 table1 measures to remove waste 基本手段 基本目标 最终目标 适时适量生产 建立柔性生产机制 保证产品品质 模块化设计与并行设计法 降低成本 能快速应对市场的需求 利润最大化 精益生产的特点精益生产作为一种从环境到管理目标都全新的管理思想 并在实践中取得成 功 并非简单地应用了一 二种新的管理手段 而是一套与企业环境 文化以及管理方法高度融 合的管理体系 因此精益生产自身就是一个自治的系统 精益生产方式的基本思想可用一句话来概括 即 just in time jit 只在需要的时候 按需要的量 生产所需要的产品 它要求不断取消不给产品增加价值的作业和工作 消除浪费 8 2 1 3 精益生产与大批量生产方式的比较 今天 精益生产已逐渐取代大批量生产 因为与大批量生产方式相比它存在很多的优越性 当然他们也存在很多的不同点 1 精益生产和大批量生产的优化范围不同 我们知道 大批量生产方式源于美国 基于美 国的企业之间的关系 它强调市场导向 认为每个企业应该以财务关系为界限 努力优化自身的 内部管理 而对于相关的企业 无论是供应商还是经销商 则以对手相对待 通过不断的 压榨 上下游来扩大自身企业的利益 与此不同 精益生产方式则以整个产品生产的工序为对象 组织 密切相关的供应链 一方面强调降低企业协作中的交易成本 另一方面要求保证稳定需求与及时 供应 它以整个大生产系统为优化目标 供应商和客户不是敌人 而是合作伙伴 2 精益生产和大批量生产对待库存的态度不同 大批量生产方式认为适当的库存能够缓冲 各个生产环节之间的矛盾 避免风险和保证生产连续进行 此时的库存管理强调的是一种风险管 理 库存需要应对生产中不确定因素 所谓不确定因素主要包括设备和供应的等等 所以 这种 传统生产方式的库存管理是基于外界风险而固有的 而精益生产方式则将生产中的一切库存视为 浪费 它不是简单地将 风险 看作外界的必然条件 而是认为库存掩盖了生产系统中的缺 陷 所以 它一方面强调供应对生产的保证 另一方面强调对 零库存 的要求 从而不断暴露 生产中基本环节的矛盾并加以改进 不断降低库存以消灭库存产生的 浪费 3 精益生产和大批量生产的业务控制观不同 传统的大批量生产方式的用人制度基于双方 的 雇用 关系 管理中强调达分工 并且严格的监督和审核工作效果 防止个人工作对企业产 生不良影响 而精益生产源于日本 也许深受东方文化影响 所以在专业分工时强调相互协作 取消了不必要的监督和审核工作 从而也消灭了业务流程中的 浪费 4 精益生产和大批量生产能的质量观不同 传统的大批量生产方式将一定数量的次品看成 是连续生产中的必然结果 在保证连续生产的基础上 需要权衡检验成本和次品成本来优化质量 检测控制点 而精益生产则基于组织的分权与人的协作 认为让生产者自身保证产品质量是可行 的 并且这不影响生产的连续性 它的核心思想是 导致这种概率性的质量问题产生的原因本身 并不是概率性的 可以通过消除产生质量问题的生产环节来 消除一切次品所带来的浪费 5 精益生产和大批量生产对待人的态度不同 大批量生产方式强调管理中的严格的等级关 系 要求员工能够严格完成上级下达的任务 人被看作是附属于岗位的 设备 而精益生产则 强调个人对生产过程的能动性 鼓励个人发挥自己的潜能 实施改善 并且提倡协作 对于员工 个人的评价也是基于长期的表现 这种方法将员工视为企业团体的主人 而不是被动接受指令的 机器 9 2 1 4 精益生产管理方法的特点 精益生产与传统的大批量生产相比 在管理方法上还具有如下一些特点 1 拉动式准时化生产 精益生产以最终用户的需求为起点 强调物流的平衡 追求零库存 要求上一道工序加工完的零件立即可以进入下一道工序 组织生产线依靠看板 kanban 的形式 即由看板传递下道工序向上道工序需求的信息 看板的形式多种多样 关键在于能够传递信息 生产中的节拍可以人工进行干预和控制 但需要保证生产中的物流平衡 对于每一道工序来说 即为保证对后道工序供应的准时化 由于采用拉动式的生产 生产计划与调度实质上是由各个生 产单元自己完成的 没有集中的计划 不过在操作过程中生产单元之间的协调却非常重要 2 全面质量管理 精益生产强调质量是不是检验出来的 而是生产出来的 由生产中的质 量管理来保证最终的质量 生产过程中的质量检验与控制在每一道工序都进行 精益生产培养每 位员工的质量意识 要求在每一道工序进行时注意质量的检测与控制 保证及时发现质量问题 如果在生产过程中发现质量问题 根据情况 可以立即停止生产 直至解决问题 从而保证不出 现对不合格品的无效加工 减少浪费 对于已出现的质量问题 相关的技术与生产人员会组成一 个小组 通过协作解决问题 3 团队工作法 teamwork 精益生产中的每位员工在工作中不仅是简单的执行上级的命 令 更重要的是积极的参与 能起到决策或者辅助决策的作用 团队组织的原则并不是按照行政 组织来划分的 而是根据业务的关系来划分 对于团队的成员通常强调一专多能 要求大家彼此 熟悉其他成员的工作 这样可以保证工作顺利的开展 团队人员工作业绩的评定也受团队内部人 员评价的影响 团队工作的基本氛围是信任 以一种长期的监督控制为主 而避免对每一步工作 的监控 这样能够在很大程度上提高工作效率 团队的组织也不是一成不变的 针对不同的项目 需要建立不同的团队 同一个人可也能属于不同的几个团队 这完全取决于具体的需要 4 并行工程 concurrent engineering 并行工程又叫 simultaneous engineering 是 指在新产品的设计开发时 将概念设计 结构设计 工艺设计和最终需求等等相关环节结合起来 共同开发 以保证用最快的速度和全面的考虑完成开发 迅速投产 其中各项具体的工作由与此 相关的项目小组负责 小组成员平时各自安排自身的工作 定期交流信息或随时反馈出现的问题 通过协商和讨论解决问题 利用现代 cim 技术 在产品的研制与开发期间 能够辅助项目进程的 并行化 精益生产管理思想最终的目标是企业利润的最大化 但管理中的具体目标 则是通过消灭生 产中的一切浪费来实现成本的最低化 并行工程与全面质量管理的目标比较偏重于对销售的促 进 同时 全面质量管理也是消灭生产中的浪费 因为对于不良品的加工就是浪费 并且还掩盖 了生产中隐藏的问题 会造成进一步的浪费 相对于传统的大批量生产方式 全面质量管理与并 10 行工程并非精益生产所独创 但在精益生产体系中 它们体现了更好的效益 拉动式准时化生产 则是精益生产在计划系统方面的独创 其根本在于 既使生产线具有良好的柔性 符合现代生产 中多品种 小批量的要求 又能充分挖掘生产中降低成本的潜力 精益生产正是通过准时化生产 少人化 全面质量管理 并行工程等一系列方法来消除一切浪费 实现利润最大化 但剔除大批 量生产中间样采用的计算机信息反馈技术 成组技术等 我们可以发现 精益生产中最具有特色 的方法是 它在组织生产中对消灭浪费的无限追求 对物流平衡的需求和内部的分权决策 进一 步分析精益生产可以发现 拉动式准时化生产及少人化之所以能够实现 全面质量管理与并行工 程之所以能够发挥比大批量生产更大的作用 核心在于充分协作的团队式工作方式 此外 企业 外部的密切合作环境也是精益生产实现的必要且独特的条件 综上所述 基于内部的团队式工作 方式 在外部企业密切合作的环境下 无限追求物流的平衡是精益生产的真正核心所在 2 1 5 精益思想的 5 个基本原则 womack jones 在 精益思想 中 曾将由丰田开创的精益生产方式总结为 5 条基本原则 它们也成为了所有踏上精益道路的组织不厌其烦地理解和实行的基本原则 这 5 条原则是 1 正确的确定价值 正确的确定价值要以客户的观点来确定企业从设计到生产到交付的全部过程 最大程度的满 足客户需求 同时必需将生产的全过程的多余消耗减至最少 不将额外的花销转嫁给用户 精益 价值观抛弃了过去商家和客户对立的观点 将商家和客户的利益统一起来 以客户为中心的价值观来审视企业的产品设计 制造过程 服务项目就会发现太多的浪费 从不满足客户需求到过分的功能和多余的非增值消耗 消灭这些浪费的直接受益者既是客户也是 商家 2 识别价值流 价值流是指从原材料转变为成品 并赋予它价值的全部活动 这些活动包括 从概念到设计 到投产的技术过程 从订单处理 到计划 到送货的信息过程和从原材料到产品的物质转换过程 以及产品全生命周期的支持和服务过程 识别价值流的含义是在价值流中找到哪些是真正增值的 活动 哪些是可以立即去掉的不增值活动 精益思想将所有业务过程中消耗了资源而不增值活动 叫做浪费 识别价值流就是发现浪费和消灭浪费 3 让企业的价值流动起来 如果正确的确定价值是精益思想的基本观点 识别价值流是精益思想的准备和入门的话 流动 flow 和 拉动 pull 则是精益思想实现价值的中坚 精益思想要求创造价值的各个活 动和步骤流动起来 强调的是不间断地 流动 价值流 本身的含义就是 动 的 但是由 11 于根深蒂固的传统观念和做法 如部门的分工 大批量生产中等待的在制品等等阻断了本应动起 来的价值流 精益将所有的停滞作为企业的浪费 号召 所有的人都必须和部门化的 批量生产 的思想做斗争 用持续改进 jit 单件流 one piece flow 等方法在任何批量生产条件下 创造价值的连续流动 4 让用户的需求来拉动价值 拉动 就是按客户的需求投入和产出 使用户精确的在他们需要的时间得到需要的东西 实行拉动以后用户或制造的下游就象在超市的货架上一样地取到他们所需要的东西 而不是把用 户不太想要的产品强行推给用户 拉动原则由于生产和需求直接对应 消除了过早 过量的投入 而减少了大量的库存和现场在制品 大量的压缩了提前期 拉动原则更深远的意义在于企业具备 了当用户一旦需要 就能立即进行设计 计划和制造出用户真正需要的产品的能力 最后实现抛 开预测 直接按用户的实际需要进行生产 5 追求尽善尽美 不断地用价值流分析方法找出更隐藏的浪费 做进一步的改进 这样的良性循环成为趋于尽 善尽美的过程 近来 womack 又反复地阐述了精益制造的目标是 通过尽善尽美的价值创造过 程 包括设计 制造和对产品或服务整个生命周期的支持 为用户提供尽善尽美的价值 尽善尽美 是永远达不到的 但持续地对尽善尽美的追求 将造就一个永远充满活力 不 断进步的企业 2 1 6 基于人的 精益思想生产关系 womack jones 的精益思想 5 项基本原则从过程的目标出发 主要强调了过程本身的特征 但是如果将精益思想作为一种新的生产方式 还必须有对它的生产关系作明确的定义 精益思想的组织原则可以概括为 利益相关者的主动 利益相关者是指客户 供应商 投资者和员工 主动 是指发挥所有的过程参与者的主观能动性 实现流动和消除一切浪费的 结果是过程的流动加快 在快速流动的环境中 必然增加了过程参与者的精神上和体力上的压力 没有过程参与者的主观能动性 所有的增值流都不可能不间断地流起来 在向精益企业转变的过 程中 发挥那些过去最受压抑的部分人的积极性最为重要 这些人是直接作业的工人和供应商 实现 参与者的主动 的措施有 4 条 1 用团队替代金字塔式的层级组织 在精益组织里 为满足客户需求而组成的综合各个专业人员的项目团队是企业完成所有过程 的基本单位 企业对团队的权力和责任要有明确的规定 团队的决策权和职权与团队承担的责任 要一致 领导层还应该给予团队决策和活动所需的资源 领导层对团队职权内的决策和活动不应 12 该进行干预 如果生产第一线的员工在作业中遇到问题时 团队可以决定如何解决 不必请示 团队有责任对所在价值链的部分进行持续不断的改进 不断使价值流更精益 通过发挥团队的主动性 精益企业改变了等级森严的金字塔式的结构 这种层级制度正是压 抑员工的思考和改进 产生官僚主义 拖拉 反应迟钝 不流动和高成本的根源 2 对员工的信任与关怀 企业应该按照整个价值链的结构和顺序进行重组 将每一个员工按其工作角色分配到企业的 价值链结构中去 然后赋予员工与岗位职责相对应的决策权 给与员工对其相关工作过程进行持 续改进的机会 还要对员工进行精益思想和各种业务培训 多技能和轮岗培训 精益企业向员工 公布企业的订单和交付状况 质量情况 公布企业的成本和员工对企业的满意度的评价等等 这 一切都是让企业中从上到下的每一个人都知道自己为什么工作 提高员工对团队的忠诚度 荣誉 感和责任心 3 组织间的合作与协同 多数制造企业的采购成本往往占到它的销售收入的 50 70 乃至更多 所以降低采购成本 就成为多数企业追求的目标 在传统的大批量生产中 把供应商视做敌人 拼命压低价格 转嫁 库存和损失 而精益思想将供应商作为价值流的起点 供应商是整个价值流过程中的一员 组织 供应商和客户有可能尽早的了解企业的产品 过程 项目 并且请供应商和客户适时地参与企业的 产品 过程或项目的团队 请供应商和客户参与对企业产品 过程或项目发展的定期评审 有效 的鼓励供应商 企业和客户 奖励他们对共同业绩的改进等等都是降低全过程成本的有效因素 结果精益企业与供应商的关系成为协同与合作的新型伙伴关系 共同为减少整个价值流的浪费而 努力 帮助供应商实现精益生产是这种新型伙伴关系的又一种体现 4 精益的企业文化 精益企业以流程为导向 还形成了体现新的人际关系 组织间关系和员工责任感的新型的文 化氛围 这些新的企业文化成为企业在竞争中取胜的精神力量和法宝 2 2 价值流思想概述 2 2 1 供应链上的价值定义 价值链思想认为企业的价值增值过程 按照经济和技术的相对独立性 可以分为既相互独立 又相互联系的多个价值活动 这些价值活动形成一个独特的价值链 价值活动是企业所从事的物 质上和技术上的各项活动 不同企业的价值活动划分与构成不同 价值链也不同 对制造业来说 价值链的基本活动包括内部后勤 外部后勤 市场营销 服务 辅助活动包括企业基础设施 企 13 业运营中各种保证措施的总称 人力资源管理 技术开发 采购 每一活动都包括直接创造价 值的活动 间接创造价值的活动 质量保证活动三部分 企业内部某一个活动是否创造价值 看 它是否提供了后续活动所需要的东西 是否降低了后续活动的成本 是否改善了后续活动的质量 每项活动对企业创造价值的贡献大小不同 对企业降低成本的贡献也不同 每一个价值活动的成 本是由各种不同的驱动因素决定的 价值链的各种联系成为降低单个价值活动的成本及最终成本 的重要因素 而价值链各个环节的创新则是企业的竞争优势的来源 简单来讲 价值流就是指企业运转从开始到结束的多组连续活动 这些活动共同为顾客创造 价值 顾客可能是外部的顾客 也可能是价值流内部的最终使用者 如生产定单从发出到加工结 束构成了定单履行的价值流 而定单接收是组成定单履行价值流活动中的一项 价值链涉及整个企业 企业的业务要求推动了价值链的发展 价值流涉及满足特定类型顾客 内部或外部 的一系列活动 为特定类型的顾客或用户提供特定的工作活动是价值流发展的基 础 在经济全球化迅速发展的今天 企业面对的是一个变化迅速的买方市场 这要求企业能对不 断变化的市场做出快速反应 不断地开发出符合用户需求的 定制的个性化产品去占领市场 20 世纪六七十年代 供应链在世界范围内已经受到广泛关注 各国的学者和企业家都在理论和实践 上做出了很多的探讨和研究 市场的竞争不再是企业和企业之间的竞争 而是供应链和供应链之 间的竞争 那些不能为最终顾客提供顾客承认的价值的供应链终将遭淘汰 价值虽然是由供应链上的生产者创造的 但生产者很难确切地定义价值 价值必须得到最终 顾客的承认 供应链管理中包含了所有参与成员或机构 过程 包括将制成品由原材料供应至最 终消费者的整个过程 在进行供应链整合时 供应链管理者常常落到简单模式中 降低成本 通 过定制增加产品种类 及时发货 而不是综合分析价值 并且向旧的定义挑战 找出什么是顾客 真正需要的东西 比如 在德国 拥有强大技术能力的工程师们自认为用更为复杂的机器来生产 的更为复杂的设计的产品才是用户所想要的 于是他们不断推进产品精度和复杂性 但除了专家 本身 任何人对此都不感兴趣 很多产品宣告失败 因此 基于供应链的价值流研究是在整个供 应链上 从最终用户 商品服务两者的结合 的立场寻求整体最优 将供应链上的物流 信息流 资金流等沿产品价值流动的方向形成的一系列相互衔接的活动 它使那些为服务和满足顾客而进 行的彼此衔接的工作活动成为不可分割的整体 在对产品价值创造过程进行共同分析的基础上 集中致力于产品价值的创造过程 它与供应链的区别在于 前者只关注与那些对特定产品 服务 增值的部分 而后者则包括了所有的活动 2 2 2 价值流分析 14 价值流是使一个特定产品 一项服务 或两者的结合通过任何一项商务活动的三项关键性管 理任务时所必须的一组特定活动 这三项活动是 在从概念设想 通过细节设计与工程 到投产 的全过程中解决问题的任务 在从接订单到制定详细进度到送货的全过程中的信息管理任务 在 从原材料制成最终产品 送到用户手中的物质转化任务 价值流具有以下的几种性质 1 隐蔽性 因为价值流存在于整个供应链的运作过程中 所以需要有关人员去挖掘 2 连续性 价值流是在供应链上连续不断地进行的 3 周期性 产品有其生存周期和生命周期 产品的生产 销售随着季节不同也存在其周 期性 所以相应的 价值流运作也体现出周期性 可以供应链上的所有活动按照它们的增值情况可以分为下面的三种类型 第一 不增值 non value adding nva 的活动 也就是不产生价值且不必要的活动 无 疑 这种活动在企业内部只是纯粹的浪费 它包含那些不能为用户创造可接受的价值 并且可以 立即取消的活动 比如 生产车间内长距离的搬运作业 作业本身不创造价值 并且可以通过平 面布置的优化和 milkrun 取消 第二 必要但不增值 necessary but non value adding nnva 的活动 必要但不增值活 动是指那些不创造价值 但是目前的核心增值过程如产品开发 补充订货 生产系统等还需要 因而不能马上取消的活动 为了消除这类型的浪费需要对现有的运作系统作出较大的改变 这些 改变并不可能马上实施 第三 增值 value adding va 活动 增值活动是真正能创造出顾客可以接受的价值的行 动 价值流分析的目的就是对于某个具体产品和服务的整个价值流进行管理 明确浪费 找到一 种合适的路径去消除不增值活动 尽量减少必要但不增值活动 提升竞争优势 明确了顾客需求后 要专注于具体的产品 服务或两者的结合 跟踪它的开始到结束 并且 打破传统的按照职能分工的界限 然后抛开具体产品 服务或两者的结合 找出价值连续流动 的障碍 找出存在的问题之后 要重新考虑具体的工作方法和工具来消除所有各式各样的倒流 废品和障碍 使产品的价值增值在供应链上得以连续进行 价值流分析的一般步骤如下所述 1 价值流分析的组织准备 首先 价值流分析及改善需要得到价值链链上所有成员的支持 成立价值流领导小组 共同 确定每个产品族的价值 分清每个企业或部门在价值流中所处的各个环节 明确责任 此外 所 有单元必须协同工作以确认和消除浪费 作为共同寻找浪费的伙伴 各参与单元有权检查沿价值 15 流有关企业或部门的每项活动 这需要每个企业或部门打破原有的职能部门的界限 在整个价值 链上的产品设计 生产 接受订单等过程中按产品族和价值流来进行重新组织 成立价值流团队 每个价值流团队根据其产品族的价值流进行产品设计 开发 采购 生产和销售 2 调查顾客需求 明确 细化需求 顾客的需求必须作为一个整体来考虑 一个未满足的需求即是供应链中的薄弱环节 当研究 价值流时 顾客的所有需求都必须满足 仅满足顾客的最小需求可能导致顾客的背离或者丧失客 户 因此 价值流分析首先要主动与顾客进行对话 正确理解顾客需求 并将顾客需求重述或转 变为更详细具体的要求 比如 顾客在要求快速反应时候 应该细化为对新产品开发的快速反应 还是补货的及时性 或者是缩短提前期等等 3 分析潜在流 潜在流包括内部和外部的影响 其中内部影响主要有信息技术 人力资源 电子商务 财务 成本等 外部影响主要考虑社会环境 政策法规 发展趋势等 4 绘制供应链上的产品 信息 资金流现状图 供应链过程图包括了供应链上每一个成员 原材料供应商 核心制造商 销售商 的所有项 目 这些项目包括 进货储存时间 加工时间 完工后的储存时间 生产速率 废品率 运输路 程 运输方式 人员数等等 通过这张图 可以看到产品的整个流动过程 总的运输路程 花费 的总时间 价值流领导小组可以领导 组织各个价值流团