寻求自我的竞争优势.ppt

寻求竞争优势人力资源管理与开发张晓豪 序 市场经济中的人才竞争态势 企业家们怎么了 员工们怎么了 为何在寻找人才的同时淹没人才 第一章人力资源管理与竞争优势一 理论 的启示 主要内容 基本论点 员工是社会的人社会性 流动性 建设性与破坏性 寻求每个人的努力彼此协调而产生最大效率 建立信任 利用微妙 形成亲和的管理模式 启示 人是企业资源的中心 应注重对人的管理与开发 劳动者是自己劳动能力的主人 片面的主仆意识影响了管理的有效性 人力资源的开发与管理需要经营机制的保证 采购销售服务房顶研发生产墙操作流程物流资金流信息流地基方法论战略管理理念体制机制人力资源管理与开发 管理无统一固定模式关于五类不同的管理样式 亲情化 家族血缘式 管理样式 友情化 朋友哥儿们式 管理样式 温情化 良心人情式 管理样式 随机化 随意独裁式 管理样式 制度化 契约规则式 管理样式 二 人力资源管理与竞争优势 一 人力资源管理的时代背景 知识和信息成为推动经济增长最重要的内在动力 生产要素的变化 知识的拥有者就是生产资料的拥有者知识可编码的知识事实知识 知道是什么 原理知识 知道为什么 意会的知识技能知识 知道如何做 人力知识 知道是谁有 2 企业市场价值与智力资本的出现市场价值帐面价值智力资本人力资本结构资本客户库客户关系顾客资本组织资本客户潜力创新资本业务处理资本知识产权无形资产 2 新世纪的HRM 1 企业即人 HRM战略地位上升 多层面的贡献与产出 战略 技术 操作 2 金字塔的倒塌 官僚组织让位于团队组织 职位体系动态化 3 企业似学校 开发重于管理 规划 关注动态性团队搭配 招聘 关注潜力 培训 关注创新 多样化技能与敬业精神 绩效考核 关注过程与结果 薪酬管理 关注动态弹性设计 多元化与人文化 激励 关注长期与内在 二 人力资源管理与竞争优势1 有效人力资源管理的评价尺度企业管理系统及其相互关系 战略目标管理系统 大脑 企业到何处去 规范化管理系统 腿 脚踏实地 人力资源管理系统 心脏 动力发掘 市埸营销管理系统 手 抓住市埸 资本运作管理系统 血液 生存条件 有效的人力资源管理高满意度合理的人工成本高效率人与工作相适应合良组参人组合有合健有谐好织与员织理效理全效的的与式系与的的的的的劳人个的统工组工人规监工际人管的作织作均章督关关发理研系与方负制控系系展方究统工法荷度制前式研作途究设计 2 把人力资源管理实践与竞争优势联系起来的模型人力资源规划工作分折挑选实践以雇员为中心以组织为中心竞争优势招聘挑选能力产出成本领先挑选后的实践动机留用产品分化与工作相关的态度依法行事培训开发公司形象绩效评估报酬一个中心 人与工作相适应生产率改进方案四项原则 效益原则 投入 产出为最佳竞争原则 形成择优机制受外部因素维护原则 维护权利 留住人才影响的实践开发原则 适应组织与个人的共同发展 3 企业战略决策与人力资源管理 1 战略管理元素模型 战略分析 战略选择 战略实施 文化和利益相关者的期望 环境 资源和战略能力 鉴别各种战略方案 计划和分配资源 评估各种方案 选择战略 管理战略变革 组织结构和设计 第二章人力资源规划与工作分析上帝是不掷骰子的 爱因斯坦一 人力资源规划的意义与作用1 什么叫人力资源规划人力资源规划是预测未来的组织任务和环境对组织的要求以及为完成这些任务和满足这些要求而提供人员的规划过程 中农信与方太厨后2 为什么要作人力资源规划 1 确保组织在生存发展过程中对人力的需求 2 人力成本的控制 3 组织结构的复杂性 4 人事决策的功能 3 制定人力资源规划时应考虑什么企制定战略规划制定经营规划编制年度预算业 长期 中期 年度 规宗旨 环境研究实现企业战略计划所单位 个人工作目标划实力 约束研究需的资源 组织项目计划与安排过目标策略 开发项目等结果的监督与控制程战略人问题分析需求预测行动方案力企业需求分析雇员数量结构人员审核资外部因素分析组织工作设计招聘晋升调动源内部供给分析可供和所需的资源组织变动规人员净需求量培训开发划工资福利 二 工作分析的作用1 工作分析的含义 1 职务 职位 职业 2 工作分析是全面了解一项职务的管理活动 是研究并制定职务说明和职务规范的系统过程 工作内容 what 责任者 who 工作岗位 where 工作时间 when 怎样操作 how 为何要这样做 why 2 工作分析的作用工作分析职务描述与职务规范组织用途HRM用途职务设计用途组织设计HR规划职务设计组织变动计划招聘筛选工作方法改进录用培训合理分工薪酬与绩效满足个人需要生产率改进有效达成组织目标奖惩劳动关系 企业发展战略 目标市场核心业务流程 市场导向组织结构 运作功能部门与岗位描述 价值分析工作流程 责权明晰绩效管理 目标责任考核激励机制 员工职业生涯规划 服务利润链员工 顾客满意度生产率顾客价值等式 产出质量效用 过程质量顾客忠诚度忠诚度价格 顾客购买成本收入增长满意度能力盈利 运营战略与服务概念目标市场服务利润链服务系统忠诚收入增长满意生产率与产生质量员工服务价值满意忠诚能力嬴利能力服务质量工作场所设计质量与生产率吸引力价值终身价值工作设计改进产出更高服务设计与保留的服务质量与满足目标顾客重复交易薪酬与赞赏更低的成本需求推荐信息与沟通服务顾客的适当 工具 鲍得斯公司与巴内斯公司图书零售中的价值曲线比较一般书店价格有经验图书环境营业咖啡吧员工范围时间通道 无法全面实现预期绩效的原因37 绩效平均损失程度7 5 资源不够或无法获得资源5 2 战略的沟通不明确4 5 没有明确界定行动4 1 行动责任模糊不清63 3 7 组织壁垒与文化的妨碍3 0 缺乏对绩效充分监察绩效平均3 0 对成败的奖惩不够实现程度2 6 最高管理层领导不力1 9 管理层没有尽责0 7 战略没有得到批准0 7 其它障碍 包括缺乏应有的技能与能力 3 设计合适的岗位幅度 1 高绩效岗位的决定因素 为了完成工作任务 我掌握着哪些资源 公司用什么指标来评估我的工作业绩 为了实现我的目标 我要同谁打交道 要影响谁 当我寻求别人的帮助时 我能得到多少支持 2 岗位设计的幅度A 控制幅度 界定在多大范围内对资源拥有决策权 B 责任幅度 可以在多大范围内做出影响绩效衡量指标的选择 C 影响幅度 为收集数据 寻求新信息和影响他人工作而需要建立的人际网络的广度 D 支持幅度 该岗位任职者可望从公司其他部门的人那里得多大的帮助 工作岗位的四种幅度幅度窄宽控制减少分配给特定岗位或部门的资源配给更多人员 资产和设施等资源 责任使用不需要做出很多选择的指标 可使用需要做出许多抉择的非财务指标以是财务指标 如单项预算开支 也可 例如客户满意度 或者涉及面较广的以是非财务指标 如人员配备数据 财务指标 例如利润 使工作标准化 影响要求人们只注意自己的工作 不跨部利用结构 系统和目标等手段 如跨门分摊成本 使用单线报告制度 奖励部门团队 间接报告关系 矩阵结个人绩效 构 有挑战性的目标 跨部门成本分摊等 注入创造性张力 支持采用高度个人化的重奖 明确分出获利用共同目标执使命 团队认同感 胜者和失败者 信任和股权激励计划等手段 形成责任共担的风气 3 高绩效岗位设计的原则A 实现供需平衡窄宽资源很少控制幅度资源丰富采取很少需要做出责任幅度采取需要做出很多抉择的指标抉择的指标在部门内互动影响幅度跨部门互动没有其他人帮助支持幅度有其他人的大力帮助 B 制造开创性差距把管理人员的责任幅度设得比控输幅度大 公司就能鼓励他们发挥开创精神 窄宽资源很少控制幅度资源丰富采取很少需要做出责任幅度采取需要做出许多抉择的指标抉择的指标C 确定与战略配套的岗位幅度运营标准化战略指导下的门店经理控制幅度窄宽资源很少资源丰富门店经理总部商品筹划经理 第三章挑选求职者虽然你可以教会一只火鸡爬上树 但更简单的是找来一只松鼠 谚语你能回答下列问题吗 为什么下水道的盖子是圆的 请估计北京有多少个加油站 微软公司的面试杰克 韦尔奇总结的规则 4个E与1个P电梯里的测试难于下咽的午饭 一 一般筛选方法1 申请表格 1 权重申请表 大学教育程度 文科学士学位 分理工学士学位 分工商管理硕士 分 销售工作经验 年 分 年 分 年以上 分 家用产品知识 从事此产业工作 年 分 一 年 分 年以上 分 出差意愿 态度犹豫不决 分态度有所保留 分态度坚决 毫无保留 分 对待遇要求 年薪超过 万元 分 一 万元 分 万元以下 分 2 传记式 履历 申请表问题成功可能性问题成功可能性 你目前的婚姻状况 与你父亲最相近的职业a 未婚 工商企业经理 已婚 办公室职员 离异 专业人员 分居 售货员 再婚 技术工人 丧偶0 非技术工人 你父亲的受教育程度 在家里 你是 初中或以下 最长 高中未毕业 有几年是最小 高中毕业 许多年是最小 大学未毕业 既不最大 也不是最小 大学毕业 独生子女 硕士 博士 2 雇佣访谈 面谈 1 结构式区分 非架构式面谈 架构式面谈与职位兴趣有关的问题针对现有工作情况设计的问题工作经历及教育业余爱好和活动职位安排及应聘者自我评价 2 内容式区分 情景化面谈 设计某情景 测试应聘者对此作出的反应 职位追溯面谈 问及一系列与其过去职位有关的问题 行为式面谈 设计某情景 询问应聘者过去在其职位上是怎样处理此情景的 3 筛选测验 1 脑图测试科学能力构想理念数学能力实验精神统计能力演绎推理想象力找出问题的能力融会贯通逻辑推理分析能力制定策略推理解决问题的能力改良创新谋划设计清楚说明解析判别直觉解决问题肢体动觉手工操作善人际好表达规划触觉优先操作执行对人易感音乐性强排定顺序特别时机社交力强感觉优先反复出现付出关怀组织细节乐于助人偏好思维模式 研究性质理论性质电脑计算发明视觉科学性想象力技术性认知高风险分析建构多样性逻辑推理诊断销售艺术方面批评挑战性观察设计管理文书传播心理娱乐机械修理法律辅助式教学行政分门别类农业协调音乐方面组装细节的神职的协助咨询辅案反复性服务与人来往控制型井井有条栽培抚慰纪律严明的具体的身心敏捷的精神性监督式肢体运动肢体动觉警卫支援养育秘书类治疗事业条件 提出理论研究实验运算发明视觉呈现工程想象分析理性思考改良创新谋略推理解决问题系统化构想策略金融财务诊断领导销售创业概念化会计直觉式解决问题口才清晰规划设计娱乐管理传播 沟通 组织建构辅助指定政策教学作业规划协调咨询辅导建立档案薄记倾听说明想法制定程序监督说服实施方案察觉问题管理征募书写控制理解协助输入资料支援养育文字处理治疗理想工作必备条件 大脑优势图解 A 理智 D 实验 B 护卫 C 感觉 特性逻辑强重直觉好分析整体的重事实融会的有条理重感觉善记忆善交际重细节情绪主导 来劲工作单打独斗开发新事物计算数字愿冒险解释事情多元变化建立秩序建立关系井井有条工作沟通与协助文字处理说服他人 代表性职业技术工作创业财务开发经营销售管理公关会计服务监督辅导 管理风格威权独断全观式指挥命令不拒风险公事公办进取开拓坚持贯彻亲切互动保守谨慎灵活多变回避风险好用直觉 总裁共通特色在全脑模型里的分类A努力追求对于经营环境D经营成就有纵横开阔的观察能力非要成功不可抽象概念的分析式思考思考能力果断的洞见领导能力自信心明智圆融的对人有良好的组织能力判断力影响力支配力B社会责任C 2 心理能力测验 智商 创造力 3 人格测验人格是一个人能否施展才能 有效完成工作的基础 其测试应用新且广 难度大 但实用 问卷测量法 投射测试法 笔迹学法 情境测试法 4 绩效测验 操作 书写4 中心评价 1 无领导小组讨论 管理游戏 文件筐 实务作业 背景调查 不可忽视的最后一环某计算机公司的失误 第四章培训和开发事物本身如何并不重要 重要的是如何看待它们 容格 美国人民捷运公司的兴衰 经理人的困惑与摩托罗拉公司的经验一 中国企业培训状态的难点 克服短视 妨碍成功培训的观念障碍 培训没有用 有经验的员工不需要培训 只对员工培训就可以了 培训不合算 培训很容易 没有足够的时间 员工不合作 甚至抵制 没有优秀的培训教材 没有合格的师资 我们不知道该如何培训 面对苦衷 没有经理层认同的培训 企业经理层任期偏短 无心管此虚事 评估经理层业绩以短期业绩为考核目标 3 成功靠的是经营 对培训没有形成共识 4 靠不住的员工忠诚性 5 没有来自政府的强大压力3 国外企业培训的特点与趋势 1 注重能力提高 把培训与企业生存发展紧密联系埃索石油公司的部门经理培训 2 个人终身学习与建立学习型组织相联系 个人与组织共发展 法 HRM 开发智力 激发活力 3 应用互联网技术 培训全员化 定期化 终身化 2061计划 二 员工类型与培训工作表现安分型贡献型工作贡献堕落型冲锋型 关系无尾熊孔雀 谨慎 表现 危险机会猫头鹰老虎 理想 支配 任务 老虎孔雀猫头鹰无尾熊自信主动喜欢说服事先计划服务人群优点开路先锋与人互助重视分析乐于倾听缺点没有耐心好表现 粗心过求完美太敏感不敏感吹毛求疵犹豫不决最气愤的事犹豫不决例行工作不可预测性不仔细 不敏感目标生产力受欢迎正确被接受控制得到赞赏细心平隐顺遂恐惧被催促名声一落千丈受到批评突发改变沟通要素求胜认同感更上层楼参与感 三 由木桶原理延伸的培训启示 员工培训对象应全员化 木桶的每一块板均应是合格的 培训重点应不断找出并加长最短的木板 比同时加长每一块木板要合算 员工培训在内容上应注意从内部开发资源 将个人智慧标准化 规范化 制度化 应使木桶中的长板发挥作用 从狭隘的岗位培训转向丰富多彩的全方位培训 加强每块板的综合实力 使木桶能适应装多种物品 注意提高人文素养的培训 桶底不能漏 四 企业成长与企业培训创业整合规范精细培训业务培训管理培训内部为主核心竞争力培训特点销售培训全员培训外部为辅专业化分工培训外部培训机构完整体系建立培训体系完善有负责人整体协调性强培训无流程设计应急性突出培训部门无力增加创新性问题凭领导直觉无系统计划推动改革如何提高全员无预算综合能力无标准 作为一个管理人员 你在工作中最棘手的问题是什么 作为一名员工 在工作中最令你恼火的事情是什么 亨利 福特的发现与双马事件的启示 第五章绩效管理一 绩效的定义与特点1 绩效是个人或系统所做的事情 绩效衡量是对所做事情的量化 绩效评估是对价值或量化了的绩效的质量的评价 1 工作绩效模型内因技能激励绩效外因环境机会P f SOME 绩效 f 技能 机会 激励 环境 2 特点 a 多因性 受制于主客观多种因素影响 b 多维性 需沿多种维度去分析与考评 c 动态性 绩效是会变化的 二 绩效管理中存在的问题 症状 1 与企业战略实施相脱节 整体脱节 纵向矛盾 横向冲突 2 考核流于形式 3 各级管理者未能承担相应的责任 4 指标没有重点 形式单一 无法实现对所有员工的牵引 5 仅关注短期业绩与财务指标 忽视经营安全 6 忽视员工全方位参与 缺乏沟通辅导 使绩效管理仅成为绩效考核 如果说 在我奉行的价值观里 要找出一个真正有推动力的 那就是有鉴别力的考评 杰克 韦尔奇 三 建立与选择有效绩效管理体系的思路1 建立追求成长的战略目标与完整的绩效管理体系战略目标绩效反馈与激励绩效指标与目标绩效评价计划与标准绩效辅导 2 有效分解企业战略目标 企业的战略是什么 成功的关键因素是什么 什么是关键绩效 怎样处理好绩效考核的基本矛盾 如何协调扩张与控制 收益增长与潜力增长 突出重点与均衡发展 定量考核与定性评价之间的关系 是考核结果还是考核过程 应当建立一种什么样的运营机制 3 根据工作性质及责任不同设计不同的绩效管理方式市场部市场份额指标 销售增长率 市场占有率 品牌认识度 销售目标完成率等客户服务指标 投诉处理及时率 客户回访率 客档案完整率 客户流失率经营安全指标 货款回收率 成品周转率 销售费用投入产出比生产部成本指标 生产效率 原料损耗率 设备利用率 设备生产率质量指标 成品一次合格率经营安全指标 原料周转率 备品周转率 在制品周转率技术部成本指标 设计损失率质量指标 设计错误再发生率 项目及时完成率 设计完成到产前修改次数竞争指标 在竞争对手前推出新产品的数量 销量采购部成本指标 采购价格指数 原材料库存周转率质量指标 采购达成率 供应商交货一次合格率人力资源部经营安全指标 员工自然流动率 人员需求达成率 培训计划完成率 培训覆盖率 现代绩效考核体系 财务指标 投资收益 销售收入 利润率 流动比 速动比 资金周转率 资本结构 资本积累率 非财务指标 与顾客及市场有关的指标 市场占有率 销售增长率 顾客满意度 为客户服务水平 长期客户数 与创新有关的指标 技术领先度 新产品销售比重 新产品开发速度 对市场反应速度 专利数 与员工参与相关的指标 员工满意度 员工流失率 年人均合理化建议数 员工在职培训水平 与内部管理有关的指标 劳动生产率 成本水平 质量 安全等 如何量化职能部门的考核目标A 四个标尺数量 质量 成本 时间B 三个步骤 能量化的尽量量化 对 提高质量水平 的量化转化维度目标转化描述考核依据数量每月召开质量协调会议一次会议记录巡检记录每周对重点部门巡检N次质量产品质量达标率要在X 以上客户评议年审记录质量管理体系年审复核通过时间出现任何质量问题必须在M天内解决质量记录分析报告每月X日上交符合要求的月质量分析报告成本质量造成的损失必控制在Y元之内财务统计 不能量化的尽量细化分析把握关键职责 然后细化考核标准例 办公室主任指标衡量岗位职责考核指标考核具体标准文件起草文件的及时性文件能在规定时间内完成制度检查制度检查次数每月制度检查次数不少于N次公司会议组织及时性会议能圆满准时举行人员满意度参与人员满意度达到X 后勤服务公司绿化水平公司绿化率能达到Y 不能细化的尽量流程化把单一工作按流程分类 针对每个流程从多个维度来衡量 例 打字员工作的某些评价标准项目考核指标考核具体标准接稿客户满意度对人员要求能及时答复 无不礼貌举止打字文稿质量优秀 能纠正原文中的语法错误合格 文稿100 无错字排版版面质量优秀 版面美观大方 令人赏心悦目合格 版面设计一次完成 不需客户反复修改交稿及时性总是能在客户要求的时间内完成 C 两个答案对于比较含糊的 没有清晰表明的目标用以下答案分析 结果 实现这样的目标 最终期望的结果会是什么 行动 完成这样的结果 需要采取哪些行动 D 一个原则SMART原则 示例 客户服务秘书的任务目标不符合SMART符合SMART 提高电话提听质量提高电话接听质量 于 月 日前按公司规定100 完善客户档案资料 提升客户服务满意度本月内确保客户投诉率为零 按时完成销售计划本月计划完成回款200万 完成销售目标300万在八大系统用户中推荐公司新产品DW100 DW600 向关键客户电话推荐新产品确保于 月 日前与八大系统中每位用户进行一次有价值的市场交流 输出 电话交流记录 关于DW100和DW600的市场调查反馈报告 跨越同级评估的障碍 1 同级评估的四大障碍A 角色矛盾 B 团队业绩矛盾 C 衡量方式矛盾 D 奖励矛盾 2 寻求有效的同级评估A 主管的关键作用 明确帮助改进工作绩效的目的 B 限定同级评估的范围 C 讲求详尽事实与数据 避免笼统与含糊的评价 D 实施技术性保密 4 绩效目标量化标准的设定符合挑战性 SMART原则Specific 目标是否具体Measurable 目标是否可测量Achievable 可达到的Relevant 相互关联 互不冲突Time bound 时间限制 案例 英特尔公司的 征服行动计划 与 排山倒海计划 硅谷成功经营之金点子规则 5 平衡记分卡法 BalancedScorecard BSC 财务角度目标考核指标创新与学习顾客角度目标考核指标经营战略目标考核指标内部业务角度目标考核指标 1 运用平衡记分卡法的障碍与败因A 障碍 增加使用难度 易使考核变得更加无序 指标多 使数据收集与考核增加负担 如何实现实体考核到个体考核的衔接 如何有效处理战略业务单位的BSC和公司BSC的关系 BSC所包含各指标值及其权重的确定 B 败因 高层管理者对此缺乏认可 成员参与度不高 仅仅在高层推行 未分解到基层 繁琐 耗时 未能结合企业战略实施 2 有效使用平衡计分卡 走出非财务绩效指标的误区A 非财务绩效指标的误区 没有制定正确的绩效目标 没有建立因果关系 没有对因果关系加以验证 评估方法不正确 B 正确的作法 紧密与战略结合 建立因果模型 平衡记分卡战略地图增加股东价值财务角度增收战略提高生产率战略开拓新的业务增加客户价值改善成本结构提高资产利用率客户角度 客户价值主张 卓越运营亲近客户产品领先内部流程角度通过创新开拓通过客户管理流程通过运营和物流通过法规和环境管理新业务提高客户价值流程实现卓越运营流程成为好企业公民学习与成长角度员工能力技术企业文化 平衡记分卡示例角度要回答的问题目标测评指标评测指标目标值需采取行动客户客户如何看我们 提高知名度品牌知名度1年内达10 广告创意 内部流程我们必擅长什么 缩短新产品新产品开发第1年缩短成立跨部门开发周期周期3个月开发小组 学习成长我们能继续提高转向顾问式掌握该技巧半年内达组织内部培训和创造价值吗 销售销售员的比率到100 财务股东如何看我们 改善成本结构单位产品成本1年内减少 5 某公司的公司 部门和个人平衡记分卡示例角度公司指标销售部指标销售员个人平衡记分卡指标不同产品的收入比例营收比例营收比例不同产品的收入营收增长应收账款财务与收入增长 按产品类别 人均创收应收帐款利润率毛利增长率客户客户保留率客户保留率客户保留率客户满意度客户满意度客户满意度新产品市场份额新产品市场份额大客户销售额增长率内部流程新产品开发周期半年内新品种每周拜访客户数量质量改进率上市的数量最佳库存水平销售预测准确率销售预测准确率订单完成率学习成长被考评的新产品每月市场分析报告每月分析报告创意数量销售和营销技能培训销售及营销技能培训关键员工保留率及能力发展及能力发展经理人关键能力提高 往往正确地做十件事情 不如做一件正确的事情 6 建立关键业绩指标 KPI 体系KPI特征 员工的工作与公司远景 战略及部门的目标任务相连接 层层分解 层层支持 每一员工的个人绩效都与部门绩效和公司的整体效益挂钩 保证员工的绩效与内 外部客户的价值相连接 共同为实现客户的价值服务 员工绩效考核指标的设计是基于公司的发展战略与流程 而非岗位的职能 符合SMART原则 1 成功关键分析法 行业 内部横向 内部纵向 市场竞争力当期接团次 人次 营业收入市场领先市场拓展力新客户数量 新业务营业增长率品牌影响力市场宣传的有效性客户服务客户满意客户对品牌认知度 每团次客户投诉量客户资源管理客户档案管理应收帐款回款速度 期限 呆坏帐数量利润增长费用控制办公费用 业务招待费用纯利润纯利润达成率人员骨干人才离职率 干部输出数量组织建设纪律执行总公司政策情况文化员工综合满意指数 2 标杆基准法 行业竞争标杆 内部个人标杆 社会优质标杆 详细了解企业关键业务流程与策略 找出企业运营的瓶颈 深入分析标杆企业的经营模式 从系统角度剖析与归纳其竞争优势的来源 包括个体行为标杆 职能标杆 流程与系统标杆 总结其成功的关键要领 将标杆企业与本企业业绩进行比较分析 找出差距 确定适合本企业的 能够赶上甚至超过标杆企业的关键业绩指标 案例 埃克森美孚石油公司的标杆管理 绩效评估的关键原则 摩托罗拉公司 事先明确绩效期待并讨论所需支持 帮助员工明确个人角色与公司的业务目标相联系 计划 检查 总结是沟通过程 而不是新的评估 重视结果以及取得该结果所需的行为 确保员工具备能力 帮助其达到他自己的目标 把推动绩效评估过程的责任交给员工 确定关键工作伙伴 使绩效反馈的来源多样化 把数字化的评估从绩效对话中去掉 强调对话与指导 而不仅仅是填表 把绩效对话与工资的讨论分开 关于员工满意度调查评估基础工作要领 绩效标准辅导检查评估过程能力提高实施及诊断反馈 总结改进计划案例 敦豪快运的员工满意度调查手法 员工满意度指标体系 方案设计 1 工作本身 工作技能的多样化 工作内容的完整性 工作结果的意义 自主权 反馈 可列问题举例 我的工作绩效能及时得到反馈 我喜欢我目前的工作 我的工作能体现我的价值 2 薪资福利 工作报酬 工资 奖金 福利 其他的奖励政策 可列问题举例 我对目前的薪资福利比较满意 我了解公司员工可享受哪些福利待遇 与同行业的工作岗位比较 我的薪资福利公平合理 3 培训发展 职位晋升职务成长工作发展潜力培育提升事业前程可列问题举例 对我晋升的机会满意 对我晋升的方向满意 新机会出现时是合适的人得到的 我在公司得到公正的机会考虑 我喜欢参加人力资源部组织的培训 4 工作关系 部门内部的沟通情况部门之间的沟通情况同直接主管 同事 部门之间的关系可列问题举例 对公司的重大事情 我比较了解 我觉得公司同事关系融洽 在我们公司部门之间存在良好的沟通 主管对分配给我的任务常不能解释清楚 5 管理领导 管理风格 水平策划 组织能力与水平开拓胆识创新能力关爱下属可列问题举例 我对部门经理有信任感 我的上司完全能胜任他的工作 我的上司能有效地调动下属的积极性 公司经理层的创新意识很强 6 企业文化 公司的经营理念核心价值观公司经营管理的行为模式员工的认同度企业文化对公司成长的实际效用可列问题举例 在公司里不管是什么身份 都能得到应有的尊重 公司的每位员工都在为公司的发展竭力工作 公司所宣传的与公司所实践的完全一致 我了解并认同公司的经营理念与核心价值观 7 其他 顾客满意度资源运用状态离职原因承诺 可列问题举例 顾客对我公司的产品是赞赏的 公司资源运用充分合理 员工离职大多是由于对公司 方面不满 两 三年之内我不会想离开公司 8 开放式问题您最喜欢公司的是什么 公司最需要改进的是什么 您工作中最大的挑战是什么 您在完成工作中的最大障碍是什么 其他您想要陈述的内容是什么 你可以买到一个人的时间 你可以雇一个人到固定的工作岗位 你可以买到按时或按目计算的技术操作 但你买不到热情 你买不到创造性 你买不到全身心的投入 你不得不设法争取这些 弗朗西斯 第六章薪酬管理你拿到100万元后会去干什么 一 选择公平 亚当斯公平论 p Ip r Irp值 r值则感不公平唯一调整措施为下降Ip 公平的不同标准 贡献率 获最大平均生产率 平均率 易获群体稳定 火地岛达尔文的发现 需要率 向特殊者倾斜 而引起不满 关于平分 美元的选择选择标准穷人富人心理承受 补偿 按比例平分 按实际所得 效率优先 贡献为主 调整职工收入分配结构 工资收入与企业效率和职工实际贡献挂钩 形成收入能增能减的机制 规范 第 条许继集团有限公司的分配制度改革 二 员工持股 ESOP 让企业成为大家的企业1 作用 将员工利益与企业利益紧密结合 吸引人才 稳定队伍 双刃剑 风险与利益共存 四金效应 2 实施手法 成立基金 员工持股会 悬置帐户 实施管理 自愿广泛参与 获益限制 股权获得 形式多样 多样投资 股票回购 价值评估 利益分配 公司补贴与奖励 荷兰费尔雪斯公司的多种股权形式 联想集团的 分红权 计划 实施员工持股的条件 利益性与安全性 企业成长性好 效益及员工待遇较高 公平性 财务制度规范 透明 可信性 员工持股规则严谨 执行规范 警惕平均主义的危害 老板控股与员工不参与管理 是 得到的取决于付出的 还是 付出的取决于得到的 三 薪酬管理的基本流程薪酬策略薪酬评估经营战略企业效益企业文化团队士气HRM战略人工成本薪酬制度薪酬水平薪酬调整薪酬体系薪酬定位调整方向薪酬结构绝对水平调整依据薪酬支付相对水平调整方法 薪酬策略与企业成长阶段的关系企业阶段薪酬策略薪酬组合经营战略迅速发展阶段刺激创业高额基本薪资 中 高等以投资促发展奖金与津贴 中等福利正常发展至奖励管理平均的基本薪资 较高比例保持利润与成熟阶段技巧的奖金 较高比例的津贴 中保护市场等的福利水平无发展或着重成本较低的基本薪资 与成本控收获利润并衰退阶段控制制相结合的奖金 标准的福向别处投资利 四 薪酬发放的激励效应 公开还是秘密 公开秘密激励增加透明度伴随不信任感效果强化 他比 避免组织内 他比 主观 不公平 感可特殊分配员工心满足荣誉需要无 应激压力 理健康有 应激压力 无公开激励追求金钱倾向人际易建立相互信任气氛维护表面和谐影响一旦冲突更为激烈易引起猜忌隐晦与破坏性冲突管理增强反馈杜绝弊端管理者自主权大方式促使公平决策缺乏反馈限制管理者自主难于调动竞争 五 基薪制度的合理设置 得分 因素法 1 职务分类 生产维修 仓库 销售 服务 办公室 业务与技术一般人员 高级业务技术 管理人员 最高层管理人员2 确定职务要素 工人 教育程度 经验 独立工作能力 体力要求 脑力或视力要求 设备或工艺责任 工作环境条件 材料或产品责任 对别人安全所负责任 对别人工作所负责任 危险性 管理者 管理能力 解决问题能力 创造能力 分析能力 经济责任 独立工作能力 适应能力 工作经验 教育程度 3 确定各职务要素的档次及分档标准 4 给不同档次赋以分值 5 根据职务要素的重要程度确定分配权数 6 划分基薪等级 级别职位分值工资等级分值一二三四五 13912要素140 161111 知识1428425670162 183102 经验22446688110184 20593 才智 创造力1428425670205 22784 体力1020304050228 24975 注意力集中程度510152025250 27166 对仪器设备所负责任大小510152025272 29357 对材料或产品所负责任大小510152025294 31548 对他人所负责任大小510152025316 33739 对他人工作的责任大小510152025338 359210 工作条件优劣510152025360 381111 危险性1020304050382 1A 第七章激励灵魂的必需品是无法用金钱购买的 梭罗一 内容激励1 马斯洛的需求层次论绩效 能力 积极性需求自我实现强度尊重社交安全生理需求心理的发展趋势 需求层次 激励 管理对策需求层次激励 追求的目标 管理策略工资待遇奖金生理需求健康的工作环境保健医疗设施各种福利工作时间住房福利设施职业保障雇佣保证安全需求意外事故的防止退休金制度保险制度良好人际关系协谈制度归属需求团体的接纳利润分配制度与组织的认同感团体活动互助金制度教育培训地位 名誉人事考核尊重需求权力 责任晋升表彰与他人收益的比较选拔进修委员会参与制度能发展个体的组织环境决策参与自我实现具有挑战性的工作提案制度研究发展计划 2 赫茨伯格的双因素理论 保健因素 工资水平 工作条件 职位保障 政策的公平合理性等 激励因素 工作成就 地位 被赏识 挑战性工作 责任和前途等 麦克利兰的成就激励理论自我激励的高成就者特点 喜欢设置自己的目标 不满足于随波逐流 喜爱研究问题 选择目标时适中并有挑战性 回避过份的难度 希望尽快知道结果 喜欢能立即有所反馈的任务 二 过程激励1 期望理论 勒温 佛隆 波特 劳勒 个人和环境的组合力量决定一个人的行为 人们自主决定着他们自己在组织中的行为 不同的人有不同类型的需要和目标 人们根据行为所可能得到结果的程度 在变化的环境中作出他们自己的决定 激励强度 期望值 效仿期望关联性 出色绩效将获得的后果的可能性 努力将导致出色绩效的可能性 被群体认可努力绩效加薪积极效仿 消极效仿工作保障 对特定后果的感觉量度 个人环境晋升 2 公平理论 亚当斯 社会关系象交易过程 人们做出贡献就必然期望获得利益 人们将自己的境况与他人作比较来判断是否公平 可能的行为方式 人们能够提高或降低他们的投入 直至一个可能公平的水平 人们可能改变他们的收益来获取公平 人们可以曲解他们的投入和收益 人们可能离开组织 人们可能改变他们的对比群体 人们能够曲解别人的投入和收益 获取员工态度的调查表我所在的单位是工作的好地方 如果我努力的话 在公司里会有出头之日 我所在公司的薪水待遇比其他公司好 我公司晋升方案很公平 我了解公司所提供的各种福利措施 我的工作可以发挥我的才能 我的工作富有挑战性 但不会负荷过度 我信赖我的上司 我可以自由地和上司讨论任何问题 我很清楚公司对我的期望和要求 3 语言的艺术 领导要诀 字七字诀 对不起 是我错了 六字诀 您有什么建议 五字诀 就照你的办 四字诀 我们一起 三字诀 干得好 二字诀 谢谢 一字诀 请 无字诀 微笑智 博拙 辨富 雅贫 利贵 势贱 谦勇 敢辩 要过 锐 第八章建设高效学习型团队当今组织中很少有真正的投入 我们的经验表明 通常被认为是 投入 中的90 其实是屈从 彼得 圣吉一 关于学习型组织1 为企业生存和发展找出的一条新路 2 学习型组织的涵义 什么是学习 世界不应有失败的学习型组织 任何组织中都蕴藏着巨大的潜力 学习型组织的判断标准a 能不断检测自身经验 并对此有结构性保证 b 有不断生产新知识的能力 并能将之付诸实践 c 成员能分享组织中的知识 d 组织中的学习与组织目标息息相关 二 自我超越1 引导个人学习英特尔总裁贝瑞特的魅力2 自我超越的目标驱动人群生存状态与所持目标状态的关系 3 格式塔心理学的启示 完整的目标往往从不完整开始 把目标建立在想往的基础上 不完整 风险 利益 毕加索 创造性张力来自始终把自己的行为与自己的目标保持一致 4 运用网状激活系统与潜意识 想方设法走出舒适区花岗岩公司的短额付款 柯林斯教授的红旗法 戈尔公司 雇员有权解雇部门老板 发挥潜意识 超越行为惯性 行为惯性的特征 战略架构成为障眼物 费尔斯通公司的遭遇 程序变成例行公事 关系变成桎梏 价值观变成教条 宝丽来公司兴衰 请选择唯一最为关注的一项因素成就金钱权力真诚安全情谊效率智慧自由刺激 员工最期望领导 样的魅力特点受欢迎的 真诚87 高瞻远瞩71 有激情68 精明能干58 公正49 善于提供支46 襟怀宽广41 才智过人38 直率34 勇敢33 三 改善心智模式1 什么是心智模式深藏于内心的个人了解外在世界及采取行动的一些习以为常的 理所当然的想法 成见 假设 印象 它影响个人对事物的真切了解 影响人的态度与行为 尼克松竞选 晚婚晚育好 麦肯母2 去除组织的学习智障 局限思考 拆解曰本汽车的发现 归罪于外 产品滞销的怪圈 缺乏整体思考的主动积极 汉诺瓦保险公司的选择 专注于个别具体事件 98商厦倒闭现象 煮青蛙的故事 张良奇的崛起 从经验学习的错觉 雀巢咖啡的成功 管理团体的迷思 熟练的无能 3 心智模式的修炼 辨认跳跃式推论探寻思考上的盲点 猪与母猪练习左手栏 去除自我防卫兼顾的探询与辨护 开放与去除自以为是 凝聚组织的心智模式把传统的企划工作视为学习过程 壳牌石油的 未来情境法 成立内部董事会 与部门主管形成正式的报告互动关系 汉诺瓦公司信条 四 建立共同愿景斯巴达克斯军队的共同愿景与全息激光摄影1 什么是共同愿景组织中所有成员心中共同追求的图象 它源于共同关切 高于现实 深入内心 具有很强的感召力 能激发出所有成员的创造性冲动 愿景 追寻到哪儿去 使命 为什么而追寻 核心价值观 如何追寻 目标 期望在短期内可达到的里程碑 松下公司的自来水经营理念2 建立共同愿景的修炼 鼓励个人愿景 处理目前问题所需时间 可用于实现愿景的时间不足 十汇集愿景所需时间对愿景的专注 十彼此探询愿景的时间或精力谈论并开始看法的分歧十一 追求愿景 开辟出不同共有愿景互相冲突 的愿景对愿景的热忱的清析度的愿景 极端化作用探询调和一一分歧的能力彼此的一体关系一 愿景与现况之间的差距气馁 保持创造性张力的能力 五 团队学习1 学习的最佳单位 臭皮匠团队遽下结论型难做决策型 自卫妨碍集体学习 片面看待与处理冲突妨碍集体学习 整体搭配与潜在的团体智慧天鹅飞行 通用的 集镇居民会议 与梦想会议试验 沙漠中死亡人身上未打开的包里是什么 2 有效深度汇谈的条件 集体 悬挂 假设 视彼此为工作伙伴 掌握深度汇谈精义与架构的辅导者 六 系统思考彼德 圣吉 今天我们的世界如此不健康 跟我们没有能力把它当成一个整体有极大关系 1 管理系统的结构与行为 1 寻求有序 2 单向有序作用 3 互动循环有序作用 2 系统思考的三种因果键与环路 正相关键与增强环路 负相关键与调节环路 滞延因果键与带有时间滞延的调节环路3 九种系统基模 反应迟缓的调节环路 成长的上限 舍本逐末 目标侵蚀 恶性竞争 富者愈富 共同悲剧 饮鸩止渴 成长与投资的不足 4 由系统思考引伸的启示a 结构影响行为 b 结构并非是对个人的外部控制 人自身的决策及行为是结构的重要组成部分 c 在机能失调的系统中 任何个人都注定要失败 个人绩效在很大程度上取决于个人从属的系统 团队与工作团体的区别工作团体团队 拥有一个强有力的 工作重 共同承担领导责任点突出的领导者 对个人负责和相互负责 对个人负责 团队有自己制定的特定目标 团体的宗旨与更大的组织使 集体工作成果命一致 鼓励开放式的讨论和积极解 个人工作成果决问题的会议 召开高效的会议 通过评估集体工作成果来直 根据自身对其它方面 例如接衡量绩效企业财务业绩 的影响来间接 一起讨论 做决策并做具体地衡量自己的效率工作 讨论 做决策并委派任务 第九章企业文化与企业发展善战人之势 如转圆石于千仞之上者 一 什么是企业文化 CorporateCulture 1 什么叫企业 1 一般定义 2 Corporate的原意 3 中文 企业 的字意2 什么是企业文化 1 背景 2 国际间关于该概念的若干共识 以人为中心的管理 共有价值观念与基本理念所构成的企业独特生存与发展方式 企业内外环境 习俗仪式 文化网络所组成的系统 3 推荐定义 企业为生存与发展在经营生产的实践中而形成的一整套基本理念 价值观念与行为模式的总和 它被大多数成员所接受与拥有 并在企业的各类行为中一再行之有效地表现出来 3 企业文化层次 表面层 行为模式企业行为的实际方式 经营办事的方式方法 领导 管理 经营 技术 生产 服务 中间层 价值观念企业评判与自己有关的各类事物并从中做出选择的内在标准 终极价值观 目标价值观 工具价值观 目标价值观 工具价值观 健力宝 维力 不断提高知名度重视可干的标准标新立异 机会靠人去争取敢冒风险 酒香不怕巷子深重视不可干的标准恪守传统与经验尽量不犯错误 小财不出 大财不进多方位扩大合作高品位 大规模 肥水不流他人田依靠国家与上级少花钱