员工绩效考核的原则、标准和方法.doc

员工绩效考核的原则、标准和方法一、绩效考核的原则绩效考核是一项复杂的工作，往往需要投入较大的精力、物力、财力，但不一定能达到预期的效果。根据美国普林斯顿舆论研究公司调查，大约有30的雇员认为他的绩效考核效果不好。咨询师莫林通过对大约260家大型工业企业研究后指出，只有10的经理认为他们的公司通过运用绩效考核结果提高了生产水平。专家认为，尽管有78的高层主管在公司的计划中利用这些考核数据。但所有数据均未充分利用。可见，必须认真研究如何组织考核才能取得预期效果。根据国内外企业管理的实践，绩效考核应坚持以下原则： (一)客观公正 指标体系和考核标准，一是要避免个人主观意愿，作出感情色彩浓厚的评价。应尽量采用客观尺度，进行绝对考核。所谓客观尺度，就是绝对标准，如合格的推销员每月要完成多少销售额；二是要用事实说话，切忌主观武断。这样做，至少有两个好处：比较公平。以评比先进来说，因为企业内部各部门士气和绩效是有区别的，以同一尺度考核评选，各部门获得先进称号的职工人数比例是不同的。它恰恰反映了部门之间的实际差异，就是比较公平的。而我国不少企业往往采用按职工人数的比例分配先进名额，结果在管理较差的部门获得先进称号的职工反而比不上管理 水平较高的部门的一般职工，这就造成了事实上的不公平。运用客观标准进行绝对考核，可以引导人们改进工作，而相对考核往往引起人们相互攀比。由于个人各有所长，互不服气而影响内部团结。当然，在某些情况下，因很难确定一个尺度，采用相对考核也是允许的。 (二)多层次、多渠道、全方位考核的原则要客观地评价员工绩效，有很多困难，因为员工在不同的时间、不同的场合往往有不同的行为表现。为此，应多方收集信息，实行多层次、多渠道、全方位的考核。主要包括：1上级考核。上级，尤其是员工的直接上级在绩效考核中居于特别重要的地位。因为员工直接向其上级报告工作，上级对员工情况了解较多；上级最了解组织对员工的期望，即考核标准；便于对下属进行比较；上级直接指挥员工，因此对员工的工作态度感受最深，因此应当十分重视直接上级的考评意见。但直接上级与被考核员工直接接触多，感情因素往往影响考评的客观性，对合得来，听话的下属考评易偏宽，而对合不来的下属考评易偏严，因此有时还需要更高一级上级作二次考评，以减少偏差。2同级评定。企业内同级互评，最有价值的信息是协作精神。其他方面因受晋升方面竞争心理影响，所提供的意见价值有限，不过采取员工互评是一种民主参与方式，其意义往往超过考评本身。企业外部相关人员的评定，对于那些窗口部门员工，如采购员、市场营销人员、办公室接待人员、服务人员的职业道德、工作作风的考核具有重要意义。3下级评定。对于主管人员的工作作风和领导能力，下属很有发言权。但有些下属害怕得罪上级而不敢直言，有的则出于个人恩怨，评定缺乏客观性，因此对下级的意见要注意分析，尤其要强调事实依据，并从统领全局的角度认真剖析。4专家评鉴。对于一些比较复杂的考核项目，需要专家参与。例如专业技术职称评定中学术水平的考核，由行政主管或同事评定，自我评定，都有一定的局限性，可请专家评鉴。 5员工自评。这是考评中不可缺少的一个环节。上级、同事、下级不一定了解员工的全面情况，员工本人一般来说对自己比较了解，员工自评在考核其发展潜力方面意义较大。在实际工作中，要将以上几种形式结合起来，综合运用，还要充分听取各方面的意见，才能切实保证考核的全面性和系统性。(三)责、权、利相结合的原则绩效考核的主要目的之一就是帮助员工个人及组织改进绩效，不能为考核而考核，要将考核结果与员工的奖惩、晋升等紧密结合起来。(四)考核经常化、制度化的原则为了使考核的各项功能有效地得到发挥，企业必须制订科学的考核管理制度，并且在明确考核的原则、程序、方法、指标和标准的基础上，将考核工作落实到具体的职能部门，以实现考核的经常化。 二、绩效考核标准的制订对员工进行绩效考核，最重要的是在坚持绩效考核原则的基础上，制订考核标准。一般来讲，考核标准包括两个方面：员工应该做什么，其任务、职责、工作要点是什么员工应该做到什么样的程度，应该怎样做，达到何种标准，这是工作质量问题。 制订绩效考核标准，要求做到以下几点： 1事前性.考核标准应在考核之前的观察阶段制订和公布，而不应该只在事后进行考核。2参与性.被考核者有权参与对自己的考核标准的制订，只有得到被考核者参与，才会取得他们的支持、合作和理解。3公正性.考核标准应该公正，各个部门都要接受考核，以防止出现苦乐不均和考核死角。4规范性.考核标准本身应尽可能客观、准确、明确，以求最大限度地减少偏见和感情色彩等个人因素。5奖惩性.考核是为了鼓励先进，鞭策落后，带动中间，只有奖惩分明，才能收到效果。6非文牍性.考核标准的制订和考核活动本身,其目的不是仅仅为了堆积文件资料,所以要尽量言简意赅。7同一性.上、下级和各级员工之间，最终目标是同一的，都是为了实现企业目标。所以，制订考核标准和进行考核评价时，要注意加强团结合作和相互信任。8确切性.考核标准必须找出工作成败的界限，并予以确切描述，因为考核的目的是促使企业或各部门修改工作规程和工作要求。9细微性.考核标准必须分出良芜，分清不同员工的优劣界限。10可靠性.要保证所得到的信息的可靠性，就要求考核者平时对被考核者经常注意观察，同时还要求尽量征求各个方面的意见。l1可接受性.考核者和被考核者都能够接受和理解的标准，才是可行的标准。 12实用性.考核材料必须有参考价值，可以为考核目的服务。以上要求是综合的、概括的，有的考核标准也许只要满足其中一些要求就够了。 三、绩效考核的程序和方法绩效考核，一般包括五个环节。(一)制订计划为了保证绩效考核顺利进行，必须事先制订计划。首先明确考核的目的和对象，再根据目的、对象选择重点的考核内容、考核时间和方法。不同的考核目的，有不同的考核对象。例如，为晋升职称而进行的考核，对象是专业技术人员，为选拔后备领导干部而进行的考核，也是在有限范围内进行的，而评选先进，决定提薪奖励的考核往往在全体员工中进行。 不同的考核目的和对象，重点考核的内容也不同。例如，为发放奖金，应以考核绩效为主，这是因为发放奖金的管理意图，就是为了奖励员工改进绩效，着眼点是当前行为，而提升职务，既要考核成绩，更要注意其品德及能力，着眼点是发展潜力。不同的考核目的、对象和内容，考核的时间也不能一样。例如，思想觉悟及工作能力，是不会迅速改变的，因此，考核间隔期可长一些，一般是一年一次；工作态度及绩效则变化较快，间隔期应短些，以便随时调整管理措施，不过也要视考核对象而异，生产、销售人员的勤、绩可每月考核，而专业技术人员、管理人员的工作短期内不易见效，考核过于频繁，不但无实际意义，反而容易助长短期行为，因此以一年一次，至多半年一次为好。 考核的方法与考核的内容是相互关联的。例如，为评选先进，考核往往通过相互比较，择优推举。而决定培训，考核则要依职务或岗位标准为尺度，找出差距。(二)技术准备绩效考核是一项技术性很强的工作。其技术准备包括拟定、审核考评标准、选择或设计考核方法、培训考核人员等内容。1考核标准的准备。绩效考核必须有标准，以作为分析评价员工的尺度。一般分为绝对标准和相对标准。 (l)绝对标准，如顾客满意率要达到85以上，文化程度要达到大学本科等等。这个标准是客观的，不以被考核者为转移，因此，可以对每个员工单独进行评定，确定合格与否。(2)相对标准，如在评选先进时，规定15的员工可评为各级先进，于是采取相互比较的办法，此时每个人既是被比较的对象，又是比较的尺度，因而标准在不同的被考核群体中往往有差别，而且无法对每一个人单独作出行还是不行的评判。这里所说的考核标准的准备，主要是指绝对标准的准备。这些标准，包括绩效标准、行为标准及任职资格标准，有的企业把它们称为职务规范(岗位规范)。(l)绩效标准，对生产工人的定额要求，对独立核算单位的利税指标，均属绩效标准。如日本某公司对销售员工提出的绩效标准包括：访问和销售业务每月要实现1000万日元。回收业务要回收现金50以上，回收票据要回收90天以内的票据。开辟新买主业务，半年在5家以上，(2)行为标准，例如要求服务员热情待客，不得与顾客争吵；采购员不得收受回扣等，这些都属于行为规范。任职资格标准：例如，美国某公司规定经理助理的任职资格如表8一1。表8一1 经理助理任职资格条件最低要求教育方面主修企业管理的大学毕业生，或具有实际工商业经验的同等学历。知识方面必须会鉴别商品和顾客服务工作的好坏；必须具备从事所有助理业务的良好知识；应彻底熟悉公司的政策；必须理解接受公司的目标、标准。能力和才能方面能够从事计划工作，监督指导员工，善于委派职责与职权，以及能够有成效的工作，必须明智解释公司政策和利用正确的判断作决策；能够在举行大型活动时注意具体细节。经验方面有5年以上的成功经验（包括担任过商业经理、营业经理或审计师）。个人特色方面强有力的领导品质；有分析、解决问题的能力；工作认真，善于协作，富有进取精神；具备良好的口头、书面表达能力；具有激发信心、忠诚和待人热情的个性，良好的人品，身体健康，具有企业家风度及个人魅力。2选择或设计考核方法。根据考核目的确定需要哪些信息，从何处获取这些信息，采用何种方法收集这些信息，这就是选择、设计考核方法要解决的问题。常用的收集、记录考核信息的方法：考勤记录、工作日记、生产报表、备忘录、现场视察记录、立功记录、事故报告等。3培训考核人员。为了保证考核质量，应对考核人员进行培训，使他们掌握考核原则，熟悉考核标准，掌握考核方法，克服常见偏差。(三)收集资料信息对人员的考核必须待严肃认真的态度。因为，考核结果常常决定一个人在组织中的地位和前途。所以，要求作为考核基础的信息必须真实、可靠、有效。如何搜集到信息?日本企业的经验是随时收集、形成制度，主要方法有：1生产记录法,生产、加工、销售、运输、服务的数量、质量、成本等，按规定填写原始记录和统计。2定期抽查法，定期抽查生产、加工、服务的数量、质量，以代表整个期间情况，由专职人员填写。3考勤记录法，出勤、缺勤及原因，是否请假，一一记录在案。4 项目评定法：采用问卷调查形式，指定专人对员工逐项评定。 5减分抽查法，按职务(岗位)要求规定应遵守的项目，定出违反规定扣分办法，逐日或定期进行登记。6限度事例法，抽查在通常线以上的优秀行动或在通常线以下的不良行动，对特别好、特别不好的事例记录下来。如同事有紧急工作忙得不可开交，并请求支援，自己虽有充裕时间，但予以拒绝，这是不良行动。相反，在看到同事有困难，尽管自己也很忙，但在于完自己工作后又主动加班帮忙，这属于优秀行动。 7指导记录法，不仅记录部下极限行动，而且将主管的意见及部下的反应也记录下来，既可考察部下，又可考察主管的领导工作。(四)分析评价这一阶段的任务是对员工个人的德、能、勤、绩等做出综合性的评价。分析评价是一个由定性到定量再到定性的过程，其过程为： 1对员工每一个评价项目，如工作质量、出勤、协作精神等评定等级，一般可分至3-5等。五等级划分一般可按以下尺度进行：表8-2等级优良合格稍差不合格表现非常出色比组织期望水平高达到组织期望的基本要求比组织期望水平低，但不妨碍业务 水平低已妨碍业务以出勤为例全年无迟到常几个月无迟到每月允许迟到1-2次3-4次5次以上2对员工的评价项目量化。为了将不同性质的项目综合，就必须分别予以量化，既赋予不同评价等级以不同数值。赋值方法很多，以五等级为例，可有以下四种。表 8-3等级优良合格稍差不合格等差非对称赋值54321等差对称赋值210-1-2累进对称赋值310-1-3不对称非等差赋值210-2-43对同一项目不同考核结果的综合。有时同一项目由若干人对某一员工同时进行考核，但得出的结果不一定相同，为综合这些考核意见，可采用算术平均法或加权平均法综合。现假设对某科长的工作能力的考核分值为：上级评定5分，下级评定为2分 ，相关部门评定为3分，2分，按算术平均综合，其工作能力得分为(5十2十3十2)十43分。若考虑到上级意见更为重要，权数为2，下级权数为 l，则加权平均综合为(52十2十3十2)十534分，可见结论不一样。4对不同项目的考核结果加以综合。例如，要从总体上评价一个人的能力时，就要将其知识、判断能力、社会交际能力等综合起来。要决定一个员工是否提薪时，要将其工作成绩、工作态度及能力综合起来。这里也须将各个项目分配权数。确定各考核项目权值主要根据考核的主要目的、阶层及具体职务。考核的目的不同，同一项目在整个评价体系中的地位就不同。例如，性格对于职务安排与提升有较重要意义。一个性格内向、不善交际的人难以胜任销售部门领导职务。但性格对于提级提薪奖励不应有什么影响，一个不适合当销售经理的人未必不能当研究部主任，其贡献未必小于性格开朗、善于交际者。而纪律性和坚持性对安全保卫人员至关重要。创造性对于产品开发人员的能力则是首要因素。阶层不同，同一要素地位也不同。下面是日本某企业推荐提薪时的权数表(见表8-4)。表8-4 推荐提薪因素权数表因素管理层中间指导层操作层成绩工作质2520-工作量2510-小计5030-态度纪律性-820协作性-820积极性101220责任性101220小计204080能力知识技能4810判断能力6510筹划能力55-交涉能力55-指导管理能力107-小计303020合计100100100具体职务不同，同一要素地位也不同。如营业部门容易取得成绩，人事部门则不容易看出来。这样工作成绩对营业部门员工的权数就较人事部门为大。（五）结果运用考核不是目的，应当特别注意考核结果的运用。考核结果可以提供大量有用的信息，主要的应用有：1利用向员工反馈考核结果，帮助员工改进绩效，如能结合目标管理，则效果更佳。 2为人事决策如任用、晋级、提薪、奖励等提供依据。这时应妥善运用考核结果。例如，某日本企业在将考核与奖励、提薪、晋级联系起来时，晋级主要看能力，奖励主要看贡献。 3检查企业管理各项政策，如企业在人员配置、员工培训等方面是否有失误，是否有效。 四、绩效考核的方法 绩效考核的方法，总的来看，可以分为工作行为考核和工作成果考核。前者主要是针对工作行为，进行相对考核(相互比较)和绝对考核(对照统一标准进行考核)。后者则是针对工作之后的成果进行考核评价。工作行为考核的方法主要有：(一)个人判断考核法这是凭领导者个人的判断来评定下属人员的一种考核方法。这种方法的优点是简便易行，缺点是缺乏客观标准，考核结果很难达到公平合理。(二)代表人物比较法这种方法的具体步骤是：1要确定考核的要素和每一要素在整个考核中所占的比重。2从被考核人员中选出几名代表人物，分别代表各个要素的一定等级。3按考核要素的顺序，把每一名被考核者与这些代表人物比较，看他与哪个代表人物最接近，就评定为与之相同的等级。4将各个要素的评分加权合计，得出每个被考核者的总分，并据此评定其优劣。代表人物比较法以具体人物为标准，因而比较直观，容易评定，但确定合适的代表人物难度较大。（三）排序法排序法，包括简单排序法和交错排序。前者是指由最好到最差依次对被考核者排序；后者则是先挑出最好的，然后挑出最差的，再挑出次差的，再挑出次最差的，直到排完。 （四） 相比较法两相比较法，是由考核者对每一个被考核员工与其他被考核员工一一对比，优胜为+，稍逊为-，从而比较每个员工的得分，排出次序，如图8-5所示。表8-5 两相比较表（工作质量）甲乙丙丁戊甲乙丙丁戊对比结果中最好中差差(五)强制正态分布法由考核者将员工分为几类,每一类强制规定一个百分比,按员工整体绩效归入某一类.如：表8-6 强制正态分布表考核分类整体绩效比例最好的10%较好20%中等40%较差20%最差10%姓名王xx李xx赵xx张xx刘xx（六）对照表法将被考核者的状况与行为描述表一一对照，选出合适的描述语言。见表8-7。表8一7 公司员工考核表姓名：识别证号码：部门：职务：本公司为改善组织内各员工服务绩效及未来发展，下列六组问题用作分析与评估的指标，请在每行各条认为最合该员工处，用记号表示正确答案。不必过于严格亦不宜过于宽松，但求公平合理。切记某人有专长优点，亦有脆弱缺点，某项得高分而他项却低劣。1、有无安全观念？ 口 服务（质量、技术）不理解 口有时与人过不去，有时还拒绝命令口 经常违反安全守则危害本人及同仁 口 服务（质量、技术 口与人相处尚佳，负责完成所受工作命令口 工作疏忽,喜好投机取巧 口 服务（质量、技术）尚合标准 口必要时肯额外帮助他人工作口 经常注意安全偶作安全建议 口 服务（质量、技术）超出要求 6、对于本身工作智识如何？口 符合安全准则建议改善安全 口 成绩（质量、技术）远胜要求 口对于本身工作的智识不足胜任口极端注意安全,努力推进安全措施 4、 有无自动进取能力？ 口工作智识欠丰，普通工作尚嫌不足2、如何执行工作？ 口需要再三监督。显然无法自己动脑筋 口工作智识可应付本身工作有余口 服务不理想 质量 技术 口只是依令工作，还待他人协助 口对于本份及的关工作智识丰富口 服务尚佳 质量 技术 口尚能应付份内工作，有时偶提建议 口本份及相关知识非常丰富口 服务尚合标准 质量 技术 口有才智，不放过改善工作的机会口 服务超出要求 质量 技术 口自发自动，从不放弃该做的事情口 成绩远胜要求 质量 技术 5、 如何与他人工作？3、 是否可靠？ 口与他人相处不睦，态度经常敌对评语：有无特殊优秀条件或缺点列等：（1） （2）（3）（4）考核日期：部门主管： 签署（七） 图表评价法图表评价法，即分别列出被考核项目和各种行为程度的选择项，让考核者选择，如图：评价表员工姓名： 职衔： 日期： 部门： 职务编号： 评定人： 因素评分不满意尚可以良好优秀优异肯定不行、判定免职勉强可留用符合留用的基本要求肯定高于标准的基本要求明显,一贯是优秀的质量:成果的精确性、彻底性、外观等数量：成果的数量及贡献需要的监督：对于建议、指导及纠正的需要程度勤奋：一致性、独立性、敏捷性维护：防止浪费和损失设备维护复核：员工意见： 签字：日期：(八)因素评分法 因素评分法，是将一定的分数分配给各项考绩因素，使每项因素都有一个评价尺度，然后根据被考核者的实际情况和表现在各项因素上评分，然后汇总得出总分，即为被考核者的考核结果。这种方法比较科学合理，便于借助电子计算机来处理数据，从而大大提高考核的效率和质量。例如，某企业把考绩因素定为四项：1出勤，占总分30，分为上、中、下三个等级。出勤率100为满分30分，病事假1天扣1分，旷工 l天扣20分，迟到早退1次扣15分，旷工 l天以上或缺勤30天以上者不得分。2 能力，占总分20，分上、中、下三等。技术高、能独立工作、完成任务好、胜任本职工作评为上，低于这个水平的评为中或下。在考核阶段内，如有1个月未完成下达任务的扣10分。3成绩，占30，分上、中、下三等。协调性好，积极主动工作，安全生产、完成任务好，评为上，较差的评为中，再差的评为下。在工作、生产中出现一次差错，造成损失或在安全、质量方面发生事故，经公司研究作出处理者，1次扣10分，情节严重者不得分；如有1个月未完成下达任务，扣