第3章计划与决策.ppt

2019 12 23 1 管理学 Management 徐州工程学院经济学院张明达 2019 12 23 2 第三章计划与决策 2019 12 23 3 导入话题 趣味阅读 父子打猎 有一位父亲带着三个孩子 到沙漠去猎杀骆驼 他们到了目的地 父亲问老大 你看到了什么 老大回答 我看到了猎枪 还有骆驼 还有一望无际的沙漠 父亲摇摇头说 不对 父亲以同样的问题问老二 老二回答说 我看见了爸爸 大哥 弟弟 猎枪 还有沙漠 父亲又摇摇头说 不对 父亲又以同样的问题问老三 老三回答 我只看到了骆驼 父亲高兴地说 你答对了 2019 12 23 4 个人若想走上成功之路 首先必须要有明确的目标 目标一经确立 就要心无旁骛 集中全部精力 勇往直前 管理启示 2019 12 23 5 本章内容 2019 12 23 6 学习目标 1 熟悉计划的类型2 掌握计划的编制环节3 掌握目标管理的内涵4 理解战略管理的含义 知识点 技能点 1 培养战略分析的思维2 掌握目标管理方法的运用3 培养计划的组织实施能力 计划部分 2019 12 23 7 重点 难点 计划的层次 课时安排 计划的内容 类型 编制方法 目标管理 战略管理 理论1 5课时实践0 5课时 2019 12 23 8 第一节计划的概念与性质 2019 12 23 9 一 计划与计划工作 计划是对未来行动的规划 它是人们的主观对客观的认知过程 是重要的管理职能 计划的含义 2019 12 23 10 计划工作的含义 广义 狭义 指制定计划 执行计划和检查计划执行情况的工作过程 指制定计划 即根据实际情况 通过科学地预测 权衡客观需要和主观的可能 提出在未来一定时期内要达到的目标及实现目标的途径 2019 12 23 11 理解计划的含义应把握四点 如何理解计划的含义 计划是预先制定的行动方案 计划是一个连续的行为过程 计划是控制的基础和前提 计划需要修正和调整 2019 12 23 12 广义的计划工作由三部分组成 编制计划 执行计划 检查计划 2019 12 23 13 二 计划工作的性质 目标性 首位性 基础性 普遍性和秩序性 经济性 强制性与弹性 创新性 2019 12 23 14 三 计划的任务 5W1H 做什么 Whattodoit 为什么做 Whytodoit 何时做 Whentodoit 何地做 Wheretodoit 谁去做 Whotodoit 怎么做 Howtodoit 2019 12 23 15 2019 12 23 16 四 计划工作原理 限定因素原理 限定因素是指妨碍组织目标实现的因素 许诺原理 任何一项计划都是对完成各项工作所做出的许诺 2019 12 23 17 灵活性原理 计划中体现的灵活性越大 由于未来意外事件引起损失的危险性就越小 改变航道原理 计划制定后 在执行计划过程中 必要时根据实际情况作必要的检查和修订 2019 12 23 18 互动话题 谈谈为什么你以前做的那么多计划不能实现 2019 12 23 19 第二节计划编制的程序 类型和方法 2019 12 23 20 目标 预测 决策 计划 2019 12 23 21 一 制定计划的程序 步骤1 步骤2 估量机会 市场变化的需求趋势 竞争对手动向 我们的优势 我们的不足 确定目标 我们要向哪里发展 打算实现什么目标 什么时候实现 2019 12 23 22 实现目标 步骤4 步骤3 步骤5 确定前提条件 实施计划的企业内部条件 实施计划的企业外部条件 拟定可选择的方案 为了实现目标有哪些最有希望的方案 评估各种备选方案 成本最低 收益最大 2019 12 23 23 步骤7 步骤6 选择方案 选择行动方案 拟定辅助计划 投资计划 培训计划 生产计划 销售计划 采购计划 成本计划 2019 12 23 24 步骤8 编制预算 项目预算 工资预算 采购预算 销售预算 2019 12 23 25 二 计划的分类 按计划期限分类 长期计划 中期计划 短期计划 按计划性质分类 战略计划 战术计划 按工作职能分类 人力资源计划 生产计划 销售计划等 2019 12 23 26 三 制定计划的方法 滚动计划法网络计划法 2019 12 23 27 19992000200120022003 滚动计划法的特点 分段编制 近细远粗 20002001200220032004 20012002200320042005 具体较细较粗 具体较细较粗 具体较细较粗 一 滚动计划法 2019 12 23 28 产生 二 网络计划技术 网络计划技术于1950年代后期在美国产生和发展起来的 这种方法包括各种以网络为基础制定计划的方法 如关键路径法 CPM 计划评审技术 PERT 组合网络法等 试比较CPM和PERT两种方法 2019 12 23 29 基本原理 网络计划技术的原理 是把一项工作或项目分成各种作业 然后根据作业顺序进行排列 通过网络图对整个工作或项目进行统筹规划和控制 以便用最少的人力 物力 财力资源 用最高的速度完成工作 2019 12 23 30 关键路径 实工序虚工序 基本构成 工序 路径 2019 12 23 31 第三节目标管理 2019 12 23 32 一 目标管理的含义 美国管理学家德鲁克1954年在 管理实践 一书中提出目标管理和 自我控制 的思想 从形式上看 目标管理 ManagementbyObjective MBO 是一种程序和过程 它使组织中的上级与下级一起商定组织的共同目标 并由此决定上下级的责任和目标 并把这些目标作为经营 评估和奖励每个单位与个人贡献的依据和标准 工作 目标 2019 12 23 33 二 目标管理的特点 1 目标管理运用系统论的思想 通过层层目标分解 明确责权利 建立目标体系进行管理2 目标管理是一种参与的 民主的 强调职工自我控制的管理制度3 目标管理强调成果 强调考核 实行 能力至上 2019 12 23 34 作为任务分配 自我管理 业绩考核和奖惩实施的目标具有如下特征 三 目标的性质 弗鲁姆的期望理论 2019 12 23 35 四 目标管理的过程 制定目标 明确组织的作用 评价成果 实行奖惩 执行目标 制定新目标并开始新的目标管理循环 2019 12 23 36 优越性 五 目标管理的作用 1 能有效的提高管理的效率2 能有助于企业组织机构的改革3 能有效的激励职工完成企业目标4 能实行有效的监督与控制 减少无效劳动 2019 12 23 37 局限性 1 目标制定较为困难2 目标制定与分解中的职工参与费时 费力3 目标成果的考核与奖惩难以完全一致4 企业职工素质差异影响目标管理方法的实施 哈罗德 孔茨认为 短期目标的强调 目标设置困难 缺乏权变 2019 12 23 38 有效推行目标管理 1 推行目标管理要有一定的思想和科学管理基础2 推行目标管理的关键是领导者3 目标管理要逐步推行长期坚持 2019 12 23 39 实训 案例分析与讨论 案例 拟订可考核的目标1 在小组讨论的基础上 以班级为单位组织讨论 2 班级讨论结束后 每小组把讨论结果以书面形式上交 3 教师评分之后存档 实施形式与要求 2019 12 23 40 案例 拟订可考核的目标 一位分公司经理最近听了关于目标管理的讲座 当时就激发了他的热情 更加增强了他关于目标管理的思想 他最后决定 在他的下一次参谋会议上介绍这个概念并且看看他能有什么进展 他细述了这种方法的理论发展情况 列举了在这个分公司使用它的好处 并且要求他的下属人员考虑采纳它的建议 并不像每个人所想象的那样简单 在下一次会议上 提出了好几个问题 财务主任要求知道 你是否有由总裁所分派给你的明年分公司的目标 分公司经理回答说 不 我没有 我一直在等着总裁的办公室告诉我 他期望我做些什么 但是他们装得恰像与此事毫不相干的一样 那么分公司要做什么呢 有点不希望要指出任何问题的生产主任问道 我打算列出我对分公司的期望 这位分公司经理说 关于它们没有什么神秘的 我希望销售额达到3000万美元 2019 12 23 41 税前利润率达到8 投资收益率为15 一项正在进行的项目6月30日前投产 我以后还会列出一些明确的指标 选拔我们自己未来的主管人员 今年年底前完成我们的XZ型的开发工作 以及雇员转换率稳定在5 参谋人员对他们的上级领导人经过考虑提出的这些可考核目标 以及如此明确和自信地来陈述这些目标有点目瞪口呆 他们为他要求实现这些目标的诚意也感到惊奇 下个月 我要求你们每个人把这些目标转换成你们自己职能的可考核目标 不用说 这些目标对财务 营销 生产 工程和经营将是不同的 然而你们用数字来表示它们 我希望把它们加起来就实现了分公司的目标 思考题1 当他们没有得到公司总裁指派的目标时 分公司经理能够拟订可考核的目标吗 2 这位分公司经理设置目标是不是最佳方法 你会怎样做 2019 12 23 42 第四节战略管理 2019 12 23 43 一 战略和战略管理的含义 对一个企业来说 战略是为了实现企业的使命和目标对所要采取的行动方针和资源使用方向的一种总体项目 战略 通过维持和创造组织目标 环境与资源三者的配合 以发展出战略的一种管理程序 战略管理的目标是取得组织长期的获利和成长 StrategyManagement 战略管理 2019 12 23 44 加拿大麦吉尔大学教授亨利 明茨伯格 H Mintzberg 提出企业战略是由五种规范的定义阐述的 即计划 Plan 计策 Ploy 模式 Pattern 定位 Position 和观念 Perspective 这构成了企业战略的 5P 这五个定义从不同角度对企业战略这一概念进行了阐述 第一 战略是一种计划 Plan 是指战略是一种有意识 有预计 有组织的行动程序 属于企业 行动之前的概念 第二 战略是一种计策 Ploy 是指战略不仅仅是行动之前的计划 还可以在特定的环境下成为行动过程中的手段和策略 一种在竞争博弈中威胁和战胜竞争对手的工具 第三 战略是一种模式 Pattern 是指战略可以体现为企业一系列的具体行动和现实结果 而不仅仅是行动前的计划或手段 第四 战略是一种定位 Position 是指战略是一个组织在其所处环境中的位置 对企业而言就是确定自己在市场中的位置 第五 战略是一种观念 Perspective 是指战略表达了企业对客观世界固有的认知方式 体现了企业对环境的价值取向和组织中人们对客观世界固有的看法 进而反映了企业战略决策者的价值观念 2019 12 23 45 一 基本竞争战略选择 二 战略选择 成本领先战略 差别化战略 目标集中战略 竞争战略之父迈克尔 波特 MichaelPorter 在 竞争战略 1980年 提出的三种通用战略 2019 12 23 46 1 成本领先战略 成本领先战略又称低成本战略 是企业在较长时期内 通过加强成本控制和低廉的价格来扩大市场占有率 从而在竞争激烈的市场中取得竞争优势的战略 企业强调以低单位成本价格为用户提供标准化产品 其目标是成为其产业中的低成本生产厂商 2019 12 23 47 2 差别化战略 差别化战略就是使企业在行业中别具一格 具有独特性 并且利用有意识形成的差别化 建立起差别竞争优势 以形成对 入侵者 的行业壁垒 并利用差别化带来的较高边际利润补偿因追求差别化而增加的成本 与众不同 别具一格 2019 12 23 48 3 目标集中战略 专一化战略 目标集中战略又称专一化战略 是指企业的经营活动集中于某一特定的购买者集团 产品线的某一部分或某一地域上的市场 劳斯莱斯汽车 2019 12 23 49 二 基于核心能力的战略类型 核心能力企业内扩张战略 核心能力企业外扩张战略 2019 12 23 50 1 核心能力企业内扩张战略 2019 12 23 51 1 一体化战略 一体化战略是企业在两个可能的方向上扩展现有经营业务的一种发展战略 它包括 前向一体化战略 后向一体化战略 横向一体化战略 2019 12 23 52 2 多元 多角 化战略 多元化战略 同心多元化战略 横向多元化战略 混合多元化战略 集中化多角化 水平化多角化 复合化多角化 2019 12 23 53 3 加强 密集 型战略 加强型战略 市场渗透战略 市场开发战略 产品开发战略 2019 12 23 54 2 核心能力企业外扩张战略 战略联盟 虚拟运作 出售核心产品 外扩张战略 2019 12 23 55 学习目标 1 理解决策的依据2 理解决策的几种理论3 掌握决策的几种定性 定量方法4 掌握决策的盈亏平衡法 知识点 技能点 1 培养运用头脑风暴法决策的能力2 培养应用盈亏平衡法分析决策问题的能力3 培养在不确定性情况下进行决策方法选择能力 决策部分 2019 12 23 56 重点 难点 决策树分析法 课时安排 决策的依据 头脑风暴法和德尔菲法的应用 盈亏平衡决策法 理论2课时实践1课时 2019 12 23 57 第五节决策的含义与原则 决策的含义 一 决策的原则 二 2019 12 23 58 一 决策的含义 组织或个人为了实现某种目标而对未来一定时期内有关活动的方向 内容及方式的选择或调整过程 2019 12 23 59 二 决策的原则 最佳 数学模型 理想状态 真空 满意 结果是实现目标 完成任务 合理 过程合理 结果就合理 通过理性决策过程 选取最合理方案 2019 12 23 60 1 最佳原则 泰罗 全面掌握相关信息情报充分了解有关备选方案决策的目的始终在于获得最大的经济利益 适用前提 2019 12 23 61 2 满意原则 西蒙 人是有限理性的认知能力有限无法了解全部信息对待风险的态度只求满意不愿费力求最佳 理由 2019 12 23 62 3 合理原则 孔茨 强调决策过程各个阶段工作质量过程合理 结果就合理 而不仅仅在于进行方案抉择时采用最优还是满意原则 2019 12 23 63 互动话题 你上大学选择学校 专业是根据什么原则决策的 如果生重新选择一次呢 2019 12 23 64 第六节决策的类型 常规决策 非常规决策 按重复程度 确定型决策 风险性决策 按后果发生的可能性大小 非确定性决策 2019 12 23 65 高层决策 中层决策 按决策层次 基层决策 2019 12 23 66 程序化与非程序化决策在不同组织中的例子 决策种类问题解决程序例子程序化重复的各种规则企业 处理工资单决策例行的标准的运营程序大学 处理入学申请政策医院 准备诊治病人政府 利用国产汽车非程序复杂的创造性问题企业 引入新的产品化决策新的解决方式大学 建立新的教学设施医院 对地方疾病采取措施政府 解决通货膨胀问题 2019 12 23 67 决策的类型与转换 否 是 否 是 不确定型决策 风险型决策 决策结果唯一确定型决策 决策可能有多种结果吗 决策结果发生的可能性可以估计吗 2019 12 23 68 第七节决策过程 识别机会或诊断问题 明确目标 评估备选方案 作出决定 拟定备选方案 选择实施战略 监督和评估 2019 12 23 69 决策的影响因素 环境 决策者对风险的态度 历史决策 组织文化 时间 2019 12 23 70 第八节决策的方法 一 定性决策方法 一 集体决策方法头脑风暴法名义小组技术德尔菲技术 2019 12 23 71 一 集体决策分析法 1 德尔菲法请专家背靠背地对需要预测的问题提出意见 决策者将各专家意见经过多次信息交换 逐步取得一致意见 从而得出决策方案 选择好专家 决定适当的专家组 10 50人 拟定好意见征询表 注意 兰德公司朝鲜战争 2019 12 23 72 2 头脑风暴法 BrainStorming BS法 畅谈会法 将解决某一问题有兴趣的人集合在一起 在不受约束的条件下 敞开思路 畅所欲言 独立思考 开阔思路 不重复别人的意见 意见建议越多越好 不受限制 对别人的意见不作任何评价 可以补充和完善已有的意见 原则 头脑风暴法有可分为直接头脑风暴法 通常简称为头脑风暴法 和质疑头脑风暴法 也称反头脑风暴法 前者是在专家群体决策尽可能激发创造性 产生尽可能多的设想的方法 后者则是对前者提出的设想 方案逐一质疑 分析其现实可行性的方法 2019 12 23 73 3 名义小组技术首先由管理者选择一些对要解决的问题有研究或者有经验的人员作为小组成员 并向他们提供与决策有关的信息 然后由小组成员独立思考 互不通气 提出决策建议 最后召集小组成员开会 各自阐述自己的方案 并投票表决产生大家赞同的方案 2019 12 23 74 二 有关活动方向的决策方法 1 经营单位组合分析法 波士顿矩阵 BCG矩阵 1960年代 2019 12 23 75 2 政策指导矩阵定向政策矩阵 DirectionalPolicyMatrix 指导性政策矩阵 简称DPM或DP矩阵 DP矩阵是在BCG矩阵的原理基础上发展而成的 指导性政策矩阵实质上就是把外部环境与内部环境归结在一起 并对企业所处战略位置做出判断 进而提出指导性战略规划 市场 2019 12 23 76 二 定量决策方法 1 确定型决策单纯选优 根据决策要求 从结果明确的方案中选择合适的方案 模型选优 量 本 利分析经济批量法 EOQ法 2019 12 23 77 本量利分析模型 盈亏平衡点表示方法 以产量Q0表示 PQ0 F VQ0 以销售收入S0表示 S0 PQ0 F 1 VP 以生产能力利用率表示 E0 Q0 Q 100 Q 表示设计生产能力 以达到设计生产能力时的单价P0表示 P0Q F VQ P0 V F Q 也称为CVP分析 Cost Volume ProfitAnalysis 2019 12 23 78 确定型决策例题 某民办高校每年固定办学费用为900万元 每生每年的变动费用为0 7万元 每生每年学费是1万元 则该校保本的在读学生数应是多少 若该校要获得年利润900万元 则该校的在读学生数又是多少 计算分析 2019 12 23 79 1 Q 0 7 900 Q 1Q 900 0 3 3000 人 该校保本的在读学生数应是3000人2 Q 0 7 900 900 Q 1Q 900 900 0 3 6000 人 该校要获得年利润900万元 则该校的在读学生数应是6000人 2019 12 23 80 2 风险型决策 决策树法 构成 三点两枝 决策点 代表最后的方案选择状态点 代表方案将会遇到的不同状态结果点 代表每一种状态所得到的结果方案枝 由决策点引出的线段 连接决策点和状态点 每一线段代表一个方案 概率枝 由状态点引出的线段 连接状态点和结果点 每一线段代表一种状态 步骤 绘图计算期望值剪枝决策 2019 12 23 81 决策树图例 2019 12 23 82 风险型决策例题 例 某企业为扩大某产品的生产 拟建设新厂 据市场预测产品销路好的概率为0 7 销路差的概率为0 3 有三种方案可供企业选择 方案1 新建大厂 需投资300万元 据初步估计 销路好时 每年可获利100万元 销路差时 每年亏损20万元 服务期为10年 方案2 新建小厂 需投资140万元 销路好时 每年可获利40万元 销路差时 每年仍可获利30万元 服务期为10年 方案3 先建小厂 3年后销路好时再扩建 需追加投资200万元 服务期为7年 估计每年获利95万元 试选择方案 2019 12 23 83 解 95 7 200 465 40 7 280 计算期望值 比较E1 E2 E3选择方案3为最好 2019 12 23 84 计算方案点的期望投益值 E1 0 7 100 0 3 20 10 300 340万元E2 0 7 40 0 3 30 10 140 230万元E3 0 7 40 3 0 7 465 0 3 30 10 140 359 5 万元 比较E1 E2 E3选择方案3为最好 2019 12 23 85 3 非确定型决策 悲观原则 乐观原则 后悔原则 折中法则 2019 12 23 86 乐观法则 悲观法则 折中法则 后悔值法则 大中取大 小中取大 最