吉林移动网络技术员工职业生涯规划管理.doc

吉林移动网络技术员工职业生涯规划管理第1章吉林移动网络技术员工职业生涯规划管理现状1.1吉林移动公司概况中国移动通信集团吉林有限公司是中国移动（香港）有限公司的全资子公司，成立于1999年8月12日，同时中国移动通信集团吉林公司从原电信公司成功分离出来。1999年9月9日正式挂牌运营，2004年7月公司整体上市后由中国移动通信集团吉林省移动通信公司更名为中国移动通信集团吉林有限公司。目前,吉林移动公司拥有9个市（州）分公司，4个直属单位和40个县（市）分公司，在网用户总数近1000万。公司现有“全球通”、“神州行”、和“动感地带”等多种业务品牌，主要经营移动电话通信（包括语音、数据、多媒体等），全球通ip电话及互联网接入服务等业务。中国移动通信企业文化的核心是“责任”和“卓越”，吉林移动公司秉承中国移动的这一理念，坚持“正德厚生、臻于至善”的核心价值观，竭诚为振兴东北老工业区贡献力量。公司在保持与国际先进技术同步发展，努力提供多种业务应用的同时，以“创无线通信世界，做信息社会栋梁”作为公司使命，以“责任”与“卓越”作为企业文化理念体系的核心，勇担企业公民职责，追求自身卓越发展。同时，在发展中，始终坚持“沟通从心开始”的理念，追求客户满意服务。目前，已在全省建成覆盖范围广、通信质量高、业务丰富、服务一流的综合通信网路。吉林移动自成立以来，先后对gsm网络进行了十期的扩容，实现了全省城区的无缝覆盖，乡镇政府所在地、“沈长哈”铁路、高速公路覆盖率达到100，省内主要干线公路覆盖率达到90。在全省三星级以上酒店实现100覆盖；营业面积超过5000平米以上的大型商场、超市、娱乐场所覆盖率基本达到100；飞机场候机楼、火车站候车厅实现100覆盖；高层写字楼、政府办公场所、新闻中心、电视台覆盖率超过95；面积超过5000平米以上的会展中心、展览馆等场所实现100覆盖。此外，吉林移动gsm移动通信网已经3与五大洲130个国家的210个移动通信运营商开通了国际漫游业务。目前，公司正在大力发展gprs技术、移动数据和多媒体业务，积极推动网络向第三代移动通信的演进，同时正在加大“移动梦网”应用内容的开发，通过“移动梦网”向客户提供集语音、数据通信为一体的多媒体信息服务，使客户真正实现在任何时间、任何地点进行无任何阻隔的通信梦想。为解决客户在使用移动电话过程中遇到的各种问题和困难，中国移动通信吉林移动有限公司设立了10086客户服务热线，客户可以随时拨打10086咨询、办理各种业务，掌握自己的话费情况，了解与移动通信有关的知识，对中国移动通信吉林有限公司提出建议和意见，客户还可以对手机的通话质量、营业员的服务态度等进行投诉，客户服务中心会及时查证并为您解决问题。1.2网络技术员工本质特征网络技术员工是吉林移动公司的核心技术人员，相对于营销、财务、管理等其它部门的移动员工，网络技术员工有其自身的特点和工作内容。1.2.1专业技术要求较高网络技术员工主要职责在于对省内所有网络、系统的维护管理，保障网络系统的正常运行，同时负责全省局数据、ip地址的管理，贯彻执行总部和省通信主管部门关于技术、设备、质量、安全、工程建设、应急通信、互联互通管理等方面的方针、政策、规定、指示。工作内容对于互联网、通讯技术的水平要求较高，因此，移动公司的网络部门所招收的员工主要侧重于计算机与通信专业，对员工在学历与专业技术方面的要求高于其它部门。他们的工作的技术含量较高，进入门坎更高。在对网络技术员工进行严格筛选的同时，还应注重对网络技术员工的心理因素。网络技术员工不同于企业其它部门的工作人员，其心理有某些特殊的需求内容，主要表现在以下几个方面：第一，个人素质较高。网络技术员工大多受过专业教育，具有较高学历，具备一定的专业知识和技能，有较高的个人素4质，具备很强的学习能力；第二，网络技术员工具有独特的价值观和较的需求层次。与一般员工相比，更加注重自我价值的实现，希望得到组织及社会的认可和尊重，也希望得到关于自己工作业绩的及时回馈。第三，独特的个性和较强的自主性。网络员工作为新一代的专业技术人才，通常富有才华、个性突出，具有个性化的思维方式和行为方式，他们不愿受制于外界的干预，有较强的个性和独立性。第四，忠诚于自己的专业，学习愿望强烈。网络技术员工的事业发展强烈依赖于他们的专业特长，因而他们对自己的专业技能极为看重，为了提高自己的专也技术水准、完善自己的技能结构，他们具有强烈的学习愿望。1.2.2“人机交流”工作模式网络技术人员负责全省整体网络与信息的安全，以及全省网络与信息安全的管理技术支持体系，开展省内的技术支持工作对全省各专业设备、系统的硬件版本、软件版本、软件补丁进行归口管理等。因此，网络技术人员的日常工作不同于其它部门，主要是对通信的网络支撑设施进行管理和维护，可以概括为“人机交流”的工作模式，即人与机器设备进行“沟通”。这种人与机器交流的工作模式，必须注意以下二个方面：首先，对网络技术人员的专业性训练。在人与机器交流的工作模式下，作为系统主体的网络技术员工必须充分发挥其在此系统中的能动性和主导作用，在最大效用的发挥设备性能的同时，保证网络技术人员的安全和工作效率；其次，网络系统的运行和维护。对移动网络系统来说，人机模式的另一个重要对象就是由若干设备组成的网络运行系统，网络技术员工只有在对这一系统充分了解的基础上才能进行科学合理的操作，从而实现系统的高效运行。特别是网络系统不仅本身要承担很多数据处理工作，还要承担与远程终端的信息交流，尤其是在通信量很大时，会影响到系统的信息处理能力，因此，如何解决系统运行中的各种故障，是网络技术人员所必须了解的。1.2.3工作任务程序化程序化是明确了完成工作任务的具体方法和程序，并力求使其标准化。网络技术员工采用标准化的工作方法和程序，就会最大限度地减少不必要的重复5劳动，减少由于工作方法不当而造成的损失，同时，也会在一定程度上降低劳动强度，最终达到提高劳动生产率的目的。网络部门多采用程序化管理，即对于按照网络运行维护工作内在逻辑关系而确定的一系列相互关联的活动所实施的管理方式。通常，程序化管理要说明进行某种活动或完成某项工作的内容、操作方法及其相应的规则系统和前后衔接递进关系。一般把反复出现的网络监管运行流程工作内容编制成具有相对确定性的程序，网络技术员工只要按照编好的程序去做，就能得到较好的效果。网络部门的职责是贯彻执行总部网络运行维护规程和各专业网络、系统的维护管理规定及各专项工作的管理办法，根据全省情况制定相应的维护实施细则、管理制度和工作流程。网络通信设备的检修、维护、管理、升级等工作内容，是网络技术员工日常的主要工作，工作过程中的工作环节、步骤和程序都相对固定，工作任务呈现程序化，但工作责任重大。网络技术员工认真负责的工作态度，才能保证通信网路正常运行。1.2.4对故障非事后控制控制一般分为预先控制、实时控制和事后控制。作为管理学中控制方法，事后控制也称为后馈控制，即把实行计划的结果与预定计划目标相比较，找出偏差，并分析产生偏差的原因，采取纠正措施，以保证下一个周期管理活动的良性循环。注意事后控制，查明行为的结果，对它作出评价，并采取行动以改正或调整未来活动中的行为。但是对于通信网路，事后控制的最大缺点是时间的滞后,偏差往往不能尽快纠正,而且会造成巨大的损失。网络部门的职责是根据应急通信保障规定和工作流程，组织省网管中心做好各类突发情况下的网络监控及红橙黄兰应急预案的实施，协调各责任单位执行应急通信保障任务，实现突发情况下网络及时恢复业务有效疏通；根据重大节假日、重大活动的特点，根据业务需求，组织各单位制定通信保障方案，组织协调各责任单位落实保障任务，实现重大节假日、重大活动网络平稳和业务畅通。一旦通信网路运行出现故障，公司客户系统服务就会中断，给移动公司带来的损失是无法估量的，而且在客户心目中公司信誉还难以恢复。所以说，网络技术员工的工6作性质是对网络通信故障非事后控制，应预先控制和实时控制。预先控制也称为前馈控制，是管理学中的一种控制方法。预先控制的关键是调研、预测的准确性。为此，就要获取足够的信息和数据,并建立预测研究系统，以保证预先控制的实施。预先控制在安全管理中占有重要的地位，它使管理者及早采取预防措施，防止问题的发生，免受损失。预先控制是一种面向未来的控制方法，即利用能得到的最新信息进行认真和反复的预测，把计划所要达到的目标同预测结果相比较，并采取措施修改计划以使预测成为计划目标。网络技术员工的一项重要内容就是要确保通信网路不出现故障，因此网络技术员工需要在事前预见各类故障发生的几率进行测定，监视运行过程，进而制定有效的预防措施和注意事项。通畅的网络是移动公司向客户提供优质服务的命脉，保障网络与信息系统安全就显得尤为重要。一旦网络运行出现故障，那对移动公司的损失是无法估量的，所以对故障预先控制是很必要的。实时控制也称为现场控制，即在实施计划过程中的控制。这种控制主要是由网络技术人员在现场直接进行监督。现场控制能收到及时发现偏差及时进行纠正的效果。如果可能，指导性的实时控制从维持网络正常运行的观点来看是更令人满意的。在故障发生时就进行调整，比在结果产生严重后果后再进行改正行动或事后控制要更好些。在实时控制中，监督检查的工作也是很重要的。实时控制过程中实时回馈对控制过程非常重要，即实时控制的关键是要有实时信息，当微小的偏差发生时即加以调整，这通常比起稍后时间改正较大的偏差要来得容易。因此，在网络运行监测和维护过程中，把有出现可能导致故障的问题都应该认真的分析，同时一段时间内把出现异常的现象进行汇总分析，使网络系统能够在其偏离现行标准不太远时得到调整，以避免网络系统故障的出现。1.2.5团队协作能力强团队是指由一群不同背景、不同技能的人所组成的一种特殊类型的群体，它以成员高度的互补性、知识技能的跨职能性和信息的差异性为特征。面对移动网络系统如此复杂的工作对象，团队比传统的人员单独分工或其它形式的群体更加灵活，反应更快，能对突发问题做出迅速的反应。团队合作不仅可以快速地组合、重组、解散，适合担任需要经验和协作能力的工作任务，还可以对问题的解决方案进行跟踪回馈，很适应网络时代的组织结构要求。而网络技术员工本身就是一个技术性很强的工作团队，所以每个队员协作能力对于一个团队至关重要。对于队员来说，不仅要有个人能力，更需要的一种各尽所能来互补互助以发挥最大效率的能力，这就是团队协作能力。一个有效的团队不仅需要有技术专长人员还需要有解决问题和决策的技能，同时，具有解决人际关系问题技能的成员也是必不可少的。由于网络技术员工经常要到户外工作，维护并保障通信基站正常运转，工作量大，需要多个人协同操作，一个人往往是很难完成任务，团队协作努力是出色完成任务的必要条件。缺乏团队协作能力的网络技术员工很难在技术工作中得到认可和发展，因此具备团队协作能力是对网络技术员工的基本要求。1.3吉林移动网络技术员工职业生涯规划现状1.3.1吉林移动网络技术员工组织机构设置吉林移动公司下设9个市（州）分公司，4个直属单位和40个县（市）分公司，吉林移动公司机关及直属单位组织机构设置图（见图1-1）如下：8吉林移动公司共有3400名正式员工，其中网络技术员工1100名，约占32.35%。网络技术员工主要任职于公司网络运行维护部及下属9个市（州）分公司的网络部门。运行维护部负责贯彻执行集团公司及省公司、省通信管理局有关无线、传输、动力等专业网络维护、网络安全、网络优化等的方针、政策和各项规章制度，结合本地实际情况制定实施细则、管理制度和工作流程。运行维护部下设网络优化中心、业务运营支撑中心、无线设备维护中心、电源空调维护中心和工程建设中心，运行维护部组织机构图见图1-2。各中心职责如下：网络优化中心负责组织落实本地网络优化、通信保障工作，确保本地网络关键指针完成，确保网络安全、稳定运行，提高网络质量和网络效益；组织对本地网络运行质量及性能进行监控分析，定期组织分析上级下达的各项通信质量指针和通信任务完成情况，并对目标与达成情况差异进行分析，对存在问题制定整改方案，进行持续追踪落实，确保网络质量领先竞争对手并持续提高。9业务运营支撑中心负责贯彻落实传输、线路等维护管理规程和具体实施细则，并监督检查执行情况，确保日常维护作业和基础管理工作正常开展；组织完成长春地区汇聚层、接入层传输设备以及长春地区省际、省内、本地网传输管道、光缆线路日常维护和故障抢修；负责制定传输设备维护作业计划，按时完成各项维护工作，保证设备、电路的电气性能符合指针要求，提高电路可用率，保障设备完好率。无线设备维护中心负责贯彻落实上级部门有关无线网络维护的政策、规程、标准，组织制定维护的实施细则，检查执行情况，确保网络安全、稳定运行，提高网络质量和网络效益；负责制定各种无线设备及其配套设备的维护作业计划，组织无线设备的日常维护，保证无线网络运行质量；组织完成无线设备新10增、扩容工程，并对工程项目进行现场管理和组织工程验收，保证工程质量；组织完成基站铁塔及天馈系统检修，并对代维单位进行管理考核。电源空调维护中心负责贯彻执行电源、空调等相关的各种维护规章制度和管理办法；负责对省公司直属单位的核心机房所有电源的日常维护，为直属单位提供供电保障，保证为网络设备提供不间断供电；负责制定并督促电源维护作业计划，执行包机责任制度；做好预防性维护，保证电源和空调设备稳定可靠的运行。工程建设中心负责贯彻执行集团公司、省公司、省通信管理局关于工程项目管理的各项方针、政策、规章制度等，组织落实本地各专业工程建设项目实施，严格质量管理，确保安全施工，保质保量按期完成投资计划；实施公司通信发展规划及年度固定资产投资计划，确保建设规模及发展目标适应公司网络长远发展的需求；组织实施工程管理及质量考核，推广标准化工作实施，促进工程管理及质量水平的提高。网络技术员工所属于省公司网络运行部及其下设的网络优化中心、业务运营支撑中心、无线设备维护中心、电源空调维护中心、工程建设中心。各个中心的职责构成了网络技术员工的工作内容和工作任务，紧紧围绕这些职责和公司战略，网络技术员工制定他们的职业生涯规划目标，同时公司要把个人发展和公司发展相结合，对决定职业生涯的个人因素、组织因素等进行分析，开展网络技术员工职业生涯规划管理工作，到达组织和个人的双赢。1.3.2吉林移动网络技术员工职业生涯现状对于网络技术人员的职业生涯规划现状，主要以问卷调查为主，核心人员实施访谈为辅的方式，再通过对电子及书面数据的收集，从而对网络技术人员进行全面、系统的分析，充分了解网络技术人员的职业生涯管理现状。根据吉林移动公司的组织结构特点，以网络技术员工为调查对象，并结合具体实际情况设计了调查问卷。此次调查抽取网络技术员工总数的50%作为调查单位，问卷构成主要包括两个部分：第一部分是个人基本情况调查，考察抽样单位的性别、年龄、学历、职位层次、工作任务分工这七个方面；第二部分是调查网络技术人员对工作现状的满意成度及对职业生涯规划的认识。这两部分共十个问题（见附录）。本次调查根据网络技术员工的特点，通过书面及e-mail问卷的形式共发放600份问卷，并在规定时间内收回545份有效问卷。同时由于本次问卷调查采取了匿名调查的方式，避免了被调查者的外在影响因素，提高了问卷的有效性。基于545份有效样本，被调查的网络技术员工基本情况如下见表1-1：从被调查的网络技术员工看出，网络技术员工中男性比例占56%。年龄结构：30岁以下人数约占总人数37.6%，3055岁人数约占总54.5%，55岁以上的占7.9%。从年龄结构中看出网络技术员工相对较年轻。学历结构：大专及以下占39.8%，本科占55.4%，硕士及以上占4.8%。其中30岁以下的本科及以上学历占比超过80%，符合网络技术员工的本质特征要求。职位类型结构中一般员工占68.4%，管理人员占31.6%，职业生涯规划技术类通道有一定的空间，但高层管理人员仅占用1.7%，上层空间过小。问卷中满意度调查中，网络技术员工中对工作现状很满意的占16%，满意的37%，一般36%，不满意的占9%，很不满意的占2%。从满意度调查中获知满意以上的占53%，表明网络技术员工对工作环境、晋升机会、发展前景、直接上级、薪资等方面的工作现状还存有疑虑。问卷中“你认为是否有必要制定个人的职业生涯规划？”图1-3中显示的是调查结果：认为有必要占79%，认为没有必要10%，对此不太了解11%。从图1-3中可得出网络技术员工中绝大部分认为有必要制定个人职业生涯规划。问卷中对公司目前职业生涯管理是否满意调查的调查结果：很满意的占18%，满意占27%，一般占33%，不满意占14%，很不满意占8%。从图1-4中获知对公司目前职业生涯规划管理满意以上的占45%，一般的占33%，不满意以下的占22%，表明公司的职业生涯规划管理存在亟待完善的地方。14第2章网络技术员工职业生涯规划管理问题及原因分析网络技术人员的核心地位突出了其职业生涯管理的重要性，职业生涯管理作为人力资源管理的一项重点，越来越多的管理者已经认识到了职业生涯管理是充分发掘并利用企业人力资源的一项重要规划。职业生涯的规划管理是一个系统的管理工作，对于网络技术人员的职业生涯规划，在了解吉林移动的职业生涯管理现状的基础上，对现状进行分析，找出网络技术人员职业生涯规划管理中的不足，并探析问题的成因。2.1网络技术员工职业生涯规划管理主要问题2.1.1网络技术员工对职业生涯规划认识淡漠通过对问卷的统计可以看出，移动公司的网络技术人员对职业生涯管理的重视程度不高。网络技术员工对自身的职业发展道路不够关心，有些甚至随波逐流，安于现状。同时，随着网络技术员工人整体文化水平的提高，他们有较强的自我意识和对本身权力的要求，多数人对自己的未来有一定的愿望、设想，还为实现个人抱负制定了目标，而企业却没有对这些员工不重是或不理睬，没有充分的鼓励并帮助他们实现和完善自己的个人目标，更没有设法引导这种目标与企业的需要相匹配，导致了网络技术员工没有与企业实现有效的互动。主要原因有以下两个方面：首先，移动公司在通信行业的相对垄断地位导致了吉林移动网络技术人员的人才队伍开发和管理形式单一，没有形成人才队伍发展的可持续性和人力资源需求的长期规划，更没有对网络技术人员进行有针对性的职业生涯培训；其次，由于公司内部对职业生涯规划管理的重视程度不高，导致了网络技术人员对于职业生涯规划认识淡漠，对自身的职业生涯没有合理规划。通过问卷调查得知，有些员工甚至对于职业生涯规划根本不了解，更加没有制定一个合理的职业生涯规划的想法。152.1.2对网络技术员工没有实施有效的激励措施由于网络技术员工“人机交流”的工作模式，导致了他们的工作任务程序化，工作形式单一，每天与机器设备和无数的线路打交道，工作内容单调。网络技术员工与机器等设备交流的根本是由信息交换引起的，而信息多数都在计算机等通信设备上显示的，所以说交流有形的信息很少，计算机屏幕又显示给员工，可以说信息选择、对比、比较、过滤、提取等信息加工过程都是在计算机中进行的，即就是和计算机等通信设备“说话”。这种工作内容单调的“人机交流”的工作模式，使工作中使网络技术员工之间的交流较少，而且和其它部门的员工交流也很少，工作氛围不活跃，工作成绩外在形式不明显，难以调动员工的工作的积极性。通过访谈和问卷调研的方式，了解到有些网络技术员工认为这种每天的“人机交流”的工作模式，使他们工作产生了乏味的感觉。没有新鲜感，缺乏挑战，想提高业务水平都不知道自己该怎么做才能去提高。2.1.3网络技术员工职业生涯规划管理体系尚未建立“帕累托定律”指出，“占组织20%的员工创造了80%的价值。”这说明了关键的少数，往往是决定整个组织的效率、产出、盈亏和成败的主要因素。实践也表明，正是这20%员工创造了企业的主要价值，也是企业人力资源管理的重点对象。对于吉林移动而言，网络技术员工正是移动公司人力资源的核心组成部分。而目前企业的人力资源管理，并没有依据网络技术员工的本质特征对其进行的职业生涯规划，更未形成完善的职业生涯规划管理体系。另一方面，吉林移动的晋升路线较为单一，而网络技术人员的晋升机会更是少之又少，于是加剧了网络技术人员的内部竞争，形成了千军万马过独木桥的现象。使得没有晋升的员工的工作积极性降低，部分员工对待工作很消极，甚至人才流失，使得企业的凝聚力降低。同时，那部分少数成功转为管理者的网络技术员工中有部分人原本感兴趣的只是专业内容和工作的本身，只专注于追求专业方面的提高与成就，而对管理没有兴趣。这就造成了这部分员工对新的工作缺乏积极性，而且不愿放弃专业工作，造成了他们工作效率低下，也造16成了企业人力资源的巨大浪费。2.2网络技术员工职业生涯管理存在问题原因分析2.2.1吉林移动对网络技术员工的职业生涯规划管理不够重视受通讯行业长期处于垄断地位的影响，吉林移动的人力资源管理机制不如其它竞争行业灵活，员工的职业生涯管理工作并未得到企业足够的重视，基本上没有开展针对性的员工职业生涯规划工作，人力资源管理目前仍停留在基础水平，人力资源管理体系未能全面建立。目前，吉林移动虽然根据自身的发展需要开展了人力资源管理规划、组织机构优化、绩效体系完善、培训等大量工作，但对于网络技术员工的职业生涯规划管理并没有建立完善的管理体系，过于依赖短期的人员招募，网络技术人才队伍开发和管理模式无法满足未来长期的人力资源需要，没有形成人才队伍建设的可持续性，人力资源的培养和使用机制有待进一步完善。因此，对于吉林移动目前人才管理仍停留在“人事管理”阶段，并没有完全向现代的“人力资源管理”转变，而要实现这一转变，需要制定科学合理的人力资源管理规划，做好人员补充计划、人员流动计划、人员培训计划、薪酬计划等人力资源管理基础工作方面下功夫，实现可持续发展的现代人力资源管理体系。此外，吉林移动忽视了网络技术员工自身的职业发展需求，对他们职业生涯管理视角单一，只从员工岗位升迁、薪酬等看得见的方面来定义职业生涯的发展，而没有意识到职业生涯的主观性或内在性，即忽视了核心员工本人在职业生涯中的深层次的需求，同时还未建立职业生涯管理实施相配套的管理体系。对于技术型员工没有开展有针对性的管理措施，满足他们的自我实现需要。2.2.2绩效管理与网络技术员工职业生涯不匹配企业绩效管理的真正目的应是保证组织目标的实现，激励员工进取以及促进人力资源的开发。有效的绩效管理不能满足于充当对员工个体奖惩的一种测量，更要注重跟踪评价与管理，要使员工了解怎样在将来做得更好。吉林移动目前的绩效管理体系主要是从省公司考核到地市公司，从地市公司考核到主要部门，但从部门落实到员工层面还不够细致，绩效考核没有对网络技术员工进行有针对性的全面的测评，只是针对中层领导进行测评，而且应用不广泛，没有解决网络技术员工的根本问题。另一方面，由于网络技术员工工作对象的不同，对他们的绩效管理不能过分重视短期绩效。因为移动网络的维护和管理，不同于其它业务部门的绩效可衡量性高，他们的工作往往是精细的、持久的，而且不能得到及时有效的直观测量，这就导致了网络技术员工觉得自身的价值得不到证明，工作的积极性不高。2.2.3培训与职业生涯发展关系不密切吉林移动目前实施了对全员的培训，但主要是针对员工现岗所进行，而缺乏对网络技术员工培训的针对性和适应性，只提高员工的目前的岗位技能，满足现有岗位需要，缺乏对员工培训的系统性和长期规划性。最重要的是，没有与个人的职业生涯规划和发展有机结合起来，忽视了针对个人的职业发展制定相应的系统的培训。目前的培训制度无法满足这些员工的需求，导致员工工作积极性不高，影响了工作效率和技术创新，没有激发广大网络技术员工的工作积极性和创造性。同时公司对网络技术员工的工作软环境关注不够，尚未建立员工职业生涯管理体系，缺乏对员工个人职业生涯规划的正确引导，更加缺乏针对网络技术员工培训的职业生涯管理实施相配套的管理体系。2.2.4网络技术员工职业生涯管理责任划分不明确目前，在网路技术员工职业生涯管理过程中，吉林移动把职业生涯管理责任划给了网路技术员工本人，员工上级主管部门还没有认识到企业也应担当起网路技术员工职业生涯管理的责任。企业认为网路技术员工职业生涯管理是员工本人的责任，而员工认为网路技术员工职业生涯管理是企业的责任。在网路技术员工职业生涯管理过程中，员工的本人以及他们的家庭、同事、上级、下级、企业的人力资源管理部门都没有参与其中，网路技术员工职业生涯管理责任划分还不是十分明确。18第3章吉林移动网络技术员工职业生涯管理体系建立通过上一章对网络技术员工职业生涯规划管理的问题的分析，可以看出，吉林移动存在对网络技术员工的职业生涯管理不够重视，对网络技术人员的绩效管理缺乏针对性等方面的不足。本章通过研究建立职业生涯管理体系，进而完善网络技术人员的职业生涯规划管理。3.1网络技术员工职业生涯管理体系设计原则和依据3.1.1职业生涯管理体系设计原则全面评价原则。全面评价原则是指对职业生涯规划与管理进行全过程、全方位地评价，并将评价结果回馈给相关的员工和管理部门，以便发现差距，避免偏差，更好的实现职业发展目标。可衡量性原则。可衡量性是指规划的设计应有确切的时间界限或标准，以便评价、检查，使个人能随时了解规划的执行情况，并为规划的修改提供参考依据。发展创新原则。发展创新原则是指在职业生涯规划管理中提倡使用新方法、新思路来解决问题，从而培养员工的创新思维。实施职业生涯规划管理，并不是让员工学习和掌握一套规章程序，循规蹈矩、按部就班地工作，而是要员工不断发现、发挥和发展自己身上的潜能，获得有创造性的成果。互利互信原则。互利互信原则是指对于职业生涯规划管理的各项工作，要由企业与员工双方本着相互信任的基础上共同制定、共同实施、共同参与完成。职业生涯规划本是好事，应当以企业与员工实现共赢为目标，但如果缺乏沟通，就可能造成双方的不理解、不配合以致造成风险。因此，必须在职业生涯规划与管理战略开始前和进行中，建立相互信任的上下级关系。193.1.2职业生涯管理体系设计的理论依据（1）“职业人匹配”理论1909年，美国波士顿大学的帕森斯教授阐明了职业选择的三大要素和条件：一是应该清楚的了解自己的态度、能力、兴趣、特长、局限和其它特征；二是应该清楚地了解职业选择成功的条件、所需知识、在不同职业工作岗位上所占有的优势、机会和前途以及劣势、不利和不足；三是上述两个条件的平衡。这就是后来帕森斯提出的“三步范式”理论，即是在清楚认识、了解个人的主观条件和社会职业岗位需求条件的基础上，将主观条件与社会职业岗位相对照，最后选择一种职业需求与个人特长相匹配的职业。（2）格林豪斯职业生涯发展阶段理论格林豪斯通过研究人不同年龄段的职业发展和主要任务，将职业生涯划分为五个阶段：1.职业准备，年龄段一般为0-18岁，主要任务为发展职业想象力，对职业进行评估和选择，以及接受必须的职业教育和培训；2.进入组织，年龄段一般为18-25岁，主要任务是在一个理想的组织中获得一份工作，在获取足量信息的基础上，尽量选择一种合适的、较为满意的职业；3.职业生涯初期，年龄段一般为2540岁，主要是学习职业技术，提高工作能力，了解和学习组织纪律和规范，逐步适应职业工作，适应和融入组织，为未来的职业成功做好准备；4.职业生涯中期，年龄段一般为4055岁是职业生涯中期阶段，主要任务为需要对早期职业生涯重新评估，强化或改变自己的职业理想，选定职业，努力工作，力争有所成就；5.职业生涯后期，从55岁直至退休为职业生涯的后期，继续保持已经有的职业成就，成为一名工作指导者，维护尊严，准备引退，是这一阶段主要任务。（3）择业动机理论美国心理学家弗洛姆在1964年提出了解释员工行为激发程度的期望理论，期望理论的基本公式为：f=ve。此式中，f为动机强度，指积极性的激发程度，表明个体为达到一定目标而努力的程度；v为效价，指个体对一定目标重要性的主观评价；e为期望值，指个体实现目标可能性大小的估计，也就是20目标实现的概率。员工个体行为动机的强度取决于效价大小和期望值的高低，若效价越大，期望值越高，则员工行为动机越强烈，也就是说为达到一定目标，他将付出更大的努力。如果效价为零乃至负值，则表明目标实现对个人毫无意义，甚至给个人带来负担，这种情况下，即使目标实现的可能性再大，个人也不会产生追求目标的动机。期望理论具体化为择业动机理论，可得：择业动机=职业效价职业概率。式中，择业动机是指择业者对目标职业的追求程度，或者对某项职业选择意向的大小；职业效价是指择业者对某项职业价值的评价；职业概率是指择业者获得某项职业可能性的大小。（4）职业类型人格特性理论该理论由美国约翰霍普金斯大学的心理学教授约翰霍兰德于1971年提出。这一理论首先将职业归属为六种典型的“工作环境”中的一种。这六种环境分别是现实环境、调查研究性环境、艺术性环境、社会性环境、开拓性环境、常规性环境。这六类环境可以用来描述员工的个性定位，即我们每个人都偏好于六种职业类型中的一类或几类。霍兰德认为，职业性向（包括价值观、动机和需要）是决定一个人选择何种职业的重要因素。霍兰德通过自己对职业性向测试的研究，一共发现了这六种基本的职业倾向。然后，根据劳动者的心理素质和择业倾向，将劳动者划分为实际型、调研型、艺术型、社会型、企业型、常规型这六种基本类型。职业性向理论实质在于劳动者的职业性向与职业类型相互适应，霍兰德认为，同一类型的劳动者与同一类型的职业互相结合，便达到适应状态，这样劳动者找到了合适自己的职业岗位，其才能与积极性才可以得以发挥，依照霍兰德的理论，劳动者职业性向与职业类型相关系数越大，则两者适应程度越高；二者相关系数越小，相互适应程度就越低。（5）工作满意感理论在职业发展过程中，工作满意感是个体从工作中获得快乐的程度。洛克曾经为工作满意感下过这样的定义：“工作满意感是通过评价个体的工作或工作经验所达到的愉快的积极的情绪状态。”工作满意感是一种对整个工作范围的总的情感，通常称为总的工作满意感。正如洛克说过:”一项工作并不是一个整体，21而是由任务、角色、责任、人际关系、激励、报酬等各种相互关联的因素组合而成的，因此了解工作态度就需要对职务所构成的元素进行分析。自帕森斯提出职业生涯规划概念以来，该理论不断发展，已不再仅仅是帮助个人成长的单一手段，而逐渐成为有远见的组织机构的重要战略资产。关于职业生涯规划的职业人格特性理论、职业发展阶段理论、职业发展目标与手段理论、职业发展中的工作满意感理论等，数量众多，各有侧重，各有千秋。基于网络技术员工的本质特征、工作满意感理论，本文倾向于职业生涯发展五阶段理论、择业动机理论、职业类型人格特性理论，作为网络技术员工的职业生涯管理体系设计依据。3.2网络技术员工职业生涯管理责任划分对于任何一个企业而言，职业生涯管理的责任都是企业员工和企业管理者双方的责任，不能将责任单方面的推给员工，必须由企业与员工个人分别做好职业生涯管理的份内工作，紧密配合，才能共同完成对员工职业生涯管理。吉林移动也是如此。在网络技术员工职业生涯管理过程中，员工的本人以及他们的家庭、同事、上级、下级、企业的人力资源管理部门或者企业的高层领导和相关的外部专家都会参与其中，并发挥各自不同的作用，但最重要的还是网络技术员工本人、他们的上级、企业的人力资源部门所扮演的角色和共同承担与分享的责任。网络技术员工首先应当重视职业生涯规划，了解企业未来的发展方向和需要，并在结合自身的职业兴趣和工作目标的基础上，确立职业生涯发展的目标；其次，网络技术员工在实践职业生涯规划时，难免会遇到一些特殊的困难和情境，在此种情况下与部门的管理者之间进行沟通就十分必要了，管理人员的指导和帮助也是职业生涯规划顺利实施的保证；最后，网络技术员工还应不断地追求专业技术的提高，进一步挖掘技术潜能，灵活应对通信网络出现的各种故障，努力为公司做出更大贡献。网络技术员工的上级主管部门和领导应为员工的职业生涯规划与发展提供22必要的在职辅导、咨询、职业建议以及职位空缺、开发机会、培训课程等方面的信息，应当帮助他们处理好职业发展间题，统筹兼顾，通过满足个人要求来帮助员工管理好职业生涯。吉林移动人力资源部门应负责向网络技术员工提供职业生涯规划和发展所必需的资源，建立员工职业生涯管理的支持系统，营造鼓励职业生涯发展的环境氛围。人力资源部门在负责上述方面工作的具体事项的组织和操作的同时，还应该积极提供与职业生涯开发有关的培训与开发机会的信息和建议，大力提供各种有关的专业服务，如对网络技术员工价值观、兴趣和技能进行测评、提供与职业有关问题的咨询、组织职业问题研讨会、为他们的工作转换提供帮助等。3.3网络技术员工职业生涯发展通道优化职业生涯发展通道是企业为内部员工设计的自我认知、成长和晋升的管理方案，它明确了员工在企业内部的未来发展方向和发展机会。职业生涯发展通道的畅通，是对网络技术员工进行职业生涯规划管理的前提和基础。中国移动吉林公司实施19级岗级管理，具体岗级对应的行政级别如下：省公司总经理、副总经理（高级管理者）：1719级；地市分公司等机构总经理、副总经理（中层管理者）：1416级；地市分公司等机构各部门经理、副经理（部门经理）：1013级；地市分公司等机构各部门基层管理：89级；一般工作人员：67级。从岗位分工出发，中国移动吉林公司整体可以划分为高层管理类、行政管理类、市场营销类、网络技术类员工。职业通道的优化主要应从以下两个方面进行：一方面，对于网络技术员工而言，必须了解各个岗位的具体任职资格和职位之间的晋升和替补关系，从而找到适合自己的岗位，调整职业生涯发展的阶段性目标，并使之与企业的总体发展需要相一致；另一方面，对于吉林移动的管理者来说，合理并且科学的职业生涯发展通道应该建立在职位体系设立的基础上，管理者要帮助网络技术员工适应和胜任各个岗位的工作，指导员工调整职业生涯发展目标，对员工职业发展施加积极影响，使员工的个人目标为企业目标服务。通过这两个方面的共同努力，来优化网络技术员工的职业发展通道，并以此为基础进一步开发专业技术通道，使网络技术员工能够在经验和技能方面有所提升，增设项目经理、高级项目经理，建立大h型的人才发展体系，以专业技能提升来丰富原来从普通员工向基层管理、中层管理者、高层管理者晋升单一的职位晋升体系。按照职级享受公司各项待遇，使网络技术人员能够发挥专长，并提升发展空间。针对目前吉林移动网络技术员工职业发展还没有横向职业发展通道，设计图3-1为优化后的网络技术员工职业发展通道模型。第4章吉林移动网络技术员工职业生涯发展阶段管理格林豪斯的职业生涯发展五阶段：职业准备阶段、进入组织阶段、职业生涯初期、职业生涯中期、职业生涯后期。吉林移动公司成立至今已有十余年，以格林豪斯的职业生涯发展阶段五阶段论为基础，结合网络技术员工掌握技术快慢的特点，对于网络技术员工职业生涯发展阶段进行划分。格林豪斯的职业准备阶段职业生涯还没有开始，企业无法进行管理，本文不做考虑。4.1网络技术员工职业生涯的三阶段通过对问卷的统计可以看出，吉林移动网络技术员工的累积工龄统计资料如下表：24不同学历进入企业相应的年龄存在很大的差异，但进入企业后均需要一定的时间来适应，融入企业，尤其针对网络技术人员，校园里学习的知识不能直接应用到工作中，需要时间来学习，因此本文将网络技术员工到企业工作的前5-10年，即网络技术员工30岁前视为职业生涯的早期阶段。职业生涯早期员工，由于个人工作能力较强，自我感觉较好，但也存在缺乏工作经验，冲动或浮燥的弱点，阅历决定了这一时期的员工在公司中主要扮演新手学徒的角色。与这些特点相关联的是在早期职业发展中员工面临许多职业问题，如最为典型的是现实冲击，通常是新员工工作实际情况与其工作所怀有的期望间的差距所引起的心理冲击。上司不信任或认为其不重要，组织成员对新员工的嫉妒或偏见也是这一时期员工面临的常见职业问题。25网络技术人员经历职业生涯早期阶段后，技术能力日趋完善，能够独立完成各项工作任务，对企业的组织纪律、规范有了全面的了解，逐步适应和融入企业，随着工作时间的增长，网络技术人员的知识、经验也日益积累，因此将网络技术人员30岁到55岁视为职业生涯中期阶段。职业生涯中期是人的生命周期、职业生涯周期和家庭生命周期相互作用、相互影响最大的时期。由于积累了丰富的工作经验，职业生涯发展逐步达到顶峰，自我发展的需求仍然很强烈，人的体力和精力发展到顶峰并逐渐开始衰退，家庭任务和负担最沉重，家庭关系复杂。但年龄的增加和竞争的压力又使职业发展受到越来越多的限制。这三者相互交织在一起，使员工的职业发展呈现出多元化和复杂化的特征。最为典型是中年危机和平衡工作家庭关系。从55岁直至退休为职业生涯的后期。丰富的工作经验和人生阅历，娴熟的业务技能使职业生涯后期的员工更有价值。网络技术员工职业生涯后期与一般处在退休的年龄阶段有本质的区别，他们的职业工作、生活和心理状态也都发生了与以前不同的变化，在体能和智慧方面有所下降，学习能力和整体职业能力也开始呈下降趋势，渐渐的被年轻人所取代，权利与责任也随之削弱，核心骨干的中心地位和作用逐步丧失。网络技术员工职业生涯发展阶段划分职业生涯的早期、中期和后期阶段，网络技术员工职业生涯发展阶段的管理也就分为三个阶段，即职业生涯的早期管理、中期管理和后期管理。三阶段划分相对简洁，易于识别。针对职业生涯的不同发展阶段，结合企业发展和岗位要求，为处于不同阶段的网络技术员工进行阶段性的职业生涯管理。4.2网络技术员工职业生涯早期管理依据格林豪斯的职业生涯五阶段理论，员工职业生涯的早期阶段主要是逐步适应职业工作，融入组织，不断学习职业技能，为未来职业生涯成功做好准备。因此，在网络技术员工职业生涯的早期阶段，应将重点放在加强员工的自我职业生涯管理，强调通过自我评估，了解自己的特点和优劣势，通过主管辅26导和自我调整，指导网络技术员工对个体条件进行深入分析和确定职业生涯的奋斗目标、学习职业技术、提高工作能力，了解和学习组织纪律和规范，逐步适应职业工作，尽快融入组织，为未来的职业成功做好准备。同时，由于在此阶段网络技术员工对组织了解不深，对上级领导、同事、团队尚不熟悉，因此可能会产生一些矛盾和问题，比如：网络技术员工个人与企业文化的冲突问题，老员工对新员工心存偏见甚至嫉妒，容易产生职业挫折感以及难以得到信任和重用等。对于网络技术部门的员工，从刚刚参加工作开始就由人力资源部门的相关人员帮助其进行全面评价，总结自身的优势和不足，形成一个比较客观、全面的自我认识和基本定位。帮助新员工在最短的时间内熟悉工作任务和环境，并与他们掌握的知识与技能初步结合，并在充分了解网络技术部门各项工作任务的基础上，结合吉林移动的企业发展需要，初步筛选出职业生涯发展目标。在此过程中，对新员工的岗前培训是十分必要的环节，培训不仅能有效地将社会性质的技术人员转变成公司需要的满足公司需求的员工，而且是员工有效地与企业融合的手段。通过岗前培训，新员工能够较快的了解所在吉林移动的企业文化，明晰岗位职责，推动企业的发展奠定基础。除上述外，网络技术员工在早期阶段所面临的具体工作任务有：（1）发挥自身的能力和才干，将自己在高校所获得的知识与自身的工作内容相匹配，打好职业选择的基础，同时在此过程中发现自己的的优势和劣势，认真完成上级主管分配有关任务；（2）补充学习关于工作方面的相关知识，通过在工作中的时间对自己所学进行查漏补缺，查补知识漏洞，进行自我完善，寻找现实的角色模式，获取丰富信息，发展自己的价值观、动机和抱负，为提升或进入其它部门的横向职业成长打好基础；（3）接受初步的教育和培训，了解公司的组织结构，对公司各项规章制度进行全面的了解，熟悉网络部门的工作程序。进而重估当初追求的职业，决定是否留在这个部门或职业中，该职位的工作特点是否符合自身的兴趣爱好，从而在自身需要、部门的约束和机会之间寻找一种更好的配合。274.3网络技术员工职业生涯中期管理职业生涯中期阶段是个人职业生涯周期中最重要的阶段。格林豪斯认为在此阶段员工要努力工作，并有所成就，在重新评价职业生涯中强化或转换职业道路。从问卷的数据分析可以看出，在此阶段的网络技术员工的专业技术能力不断提高，事业心、责任心不断增强，创造力旺盛、工作业绩较突出，应积极把网络技术员工培养成公司的骨干力量。企业对员工职业生涯中期的管理，必修通过一系列措施帮助员工自我实现，要把公司的发展目标和员工个人实现有机地结合起来，使员工充分发挥自己的潜能并获得职业生涯成功。对于职业生涯中期的网络技术员工，应当在逐步完善其职业目标的基础上，进行发展阶段规划和实施措施制定。已经经历了早期阶段的管理的这部分网络技术员工，他们完成了所学知识与技能初步结合、初步筛选出了职业生涯发展目标。但这一