基于核心竞争力的战略管理研究.docx

基于核心竞争力的战略管理研究The Research on Strategy Management姓 名：仲兆群二O一四年十月摘 要在知识经济和全球一体化的今天，我国企业面临的环境发生了翻天覆地的变化。知识经济的到来，必然导致对竞争战略和商业策略理论的根本性变化。面对日益复杂、动荡的环境，企业在战略制定和选择方面均面临着一个突出问题，那就是如何在越来越复杂多变的环境，或者准确地讲是在动态竞争的条件下，通过有效地实施企业战略管理，全面提高企业核心竞争力。我国企业战略管理制定与实施成功与否、战略管理的作用发挥得好坏，归根到底就是企业战略竞争力是否培育与构建，以及如何有效的建立战略管理运行体系和有效监控与运行。在知识经济时代，知识及知识管理是核心竞争力构成的关键因素，是核心竞争力形成的基础。将知识管理融入核心竞争力的建设中去才会使企业在激烈的竞争中取得胜利，因为知识管理可以提升核心竞争能力，高水平的知识管理带来竞争优势。实践证明，我国企业只有实施基于核心竞争力的战略管理新范式，强化知识管理，建立和培育核心能力，实现以市场需求为导向的、核心竞争力为基础的有计划发展，才能获得持续竞争优势。本文从战略管理的概念、特征出发，详细介绍了战略管理的内容、作用及发展趋势等几个方面。通过对中国企业战略管理现状的剖析和阐述，提出中国企业加强战略管理的对策。企业应当重视战略管理，树立战略意识，努力构建基于核心竞争力的战略管理体系，实施以知识管理为手段的战略管理，强化战略风险管理，预防可能发生的各种风险，使企业立于不败之地。关键词：核心竞争力，战略，战略管理 目 录摘要2引 言1第1章 企业战略管理概述41.1 企业战略管理的概念及特征41.1.1战略的内涵41.1.2战略本身所具有的特性51.1.3企业战略管理的概念71.1.4企业战略管理的特征71.2 企业战略管理的内容91.2.1战略分析91.2.2战略选择91.2.3战略实施101.2.4战略评价和调整101.3 企业战略管理的作用111.4 企业战略管理的发展趋势11第2章 我国企业战略管理的现状142.1 我国企业战略管理的现状142.1.1我国企业普遍缺乏自己的发展战略的思想根源142.1.2上述两种思想基础上所产生的“ 短视”行为，是当前企业战略管理的最大桎梏。152.2 我国企业战略管理中存在的问题17第3章 我国企业加强战略管理的对策193.1 企业应当树立战略管理意识193.2 构建基于核心竞争力的战略管理体系213.2.1市场定位战略213.2.2争夺优势资源战略223.2.3企业能力战略233.3 实施以知识管理为手段的战略管理233.3.1通过战略思维模式转变与价值创新在策略上超越竞争对手253.3.2通过组织设计获取竞争力的基础结构优势253.3.3变难以模仿的隐性知识为核心能力253.3.4组织学习，获取竞争优势的动力263.3.5通过市场竞争策略创新获取外部竞争力273.4 加强企业战略风险管理29参考文献31 引 言当今社会，世界经济格局发生了深刻变化，企业经营环境的变化日益明显。战略管理研究转向于重视在动荡环境中企业的生存与发展问题以及企业中人的因素、文化因素、知识因素以及研究方法的方向性和有效性问题。战略管理理论研究的发展经历了一个层层深化的过程，存在奠基、鼎盛、反思、重振等几个清晰的、已经得到普遍认可的研究阶段，这些阶段共同构成了战略管理理论丰富多彩的研究领域。20 世纪90 年代以后，不少通过多元化经营形成的大产业开始出现问题，多元化的热潮也开始消退。随着全球经济一体化进程的加速，企业经营环境的不确定性日益增大，产业边界日益模糊，产业结构的稳定性日益下降，企业的竞争优势越来越难以持续。在急剧变化的环境中，企业如何赢得长久的竞争优势，许多战略管理学家在思考，从而促使了战略管理理论的新发展。 一、西方企业战略管理理论的研究现状及发展趋势（一）研究现状自20世纪60年代企业战略管理出现以来，企业战略管理理论呈现四大主要流派：一是以安索夫为代表的环境战略学派，安索夫出版于1965年的企业战略、1976年的从战略计划到战略管理和1979年的战略管理论是公认的战略管理开山之作。安索夫的环境战略论的基本结构是由环境、战略、组织三支柱要素构成，只有这三要素协调一致的战略才会实现企业经营目标，反之则会降低经营目标的实现率。安索夫把上述三支柱要素都化分为五种类型，即稳定型、反应型、先导型、探索型、创造型，并进一步研究其相互协调、适应关系；二是以德鲁克、钱德勒、安德鲁斯为代表的目标战略学派，德鲁克的著作、钱德勒1962年的战略与结构、安德鲁斯1971年的经营战略论等表明战略是有目标、意志或目的以及为达到这些目的而制定的方针、计划所构成的一种模式，目标管理迫使主管人员去考虑计划的效果而不仅仅是计划的活动或工作，经营战略所研究的问题是决定企业的长期目的和目标，并通过经营活动和分配资源来实现的；三是以迈克、波特为代表的竞争战略学派，迈克、波特以1980年的竞争战略、1985年的竞争优势、1990年的国家竞争优势三部曲而声誉如日中天。竞争战略学派的基本观点为企业经营战略的关键是确定企业的竞争优势，因此企业为确定其竞争优势一般采取三种基本竞争战略类型：成本领先战略、差异化战略和集中化战略；四是以普拉哈拉德、哈麦尔为代表的核心能力战略学派，普拉哈拉德、哈麦尔两人1990年在哈佛商业评论上发表的公司核心能力和1994年出版的竞争未来及马凯兹1995年的多元化、归核化与经济绩效等构成战略管理的最新理论 张学文.企业战略管理理论的新发展与新趋势J.经济与管理研究，2006(5)：23-24。（二）西方企业战略管理理论的发展趋势 从西方战略管理理论的发展历程来看，企业战略理论的演变遵循着如下的规律：从战略理论的关注点来看，存在如此的发展轨迹，即关注企业内部（强调战略是一个计划、分析的过程） 关注企业外部（强调产业结构的分析）关注企业内部（强调核心能力的构建、维护与产业环境的分析相结合） 关注企业外部（强调企业间的合作，创建优势互补的企业有机群体）；从竞争的性质来看，竞争的程度遵循着由弱到强，直至对抗，然后到合作乃至共生的发展脉络；从竞争的持续性来看，从追求有形（产品） 、外在、短期的竞争优势逐渐朝着对无形（未来） 、内在、持久的竞争优势的追求；从战略管理的范式来看，战略管理的均衡与可预测范式开始被非均衡与不确定性所取代 威廉.博依斯.新管理经济M.中国市场出版社，2008.41-60.。二、我国企业战略管理理论研究的现状与展望我国是从20世纪80年代引入战略管理的。国内目前在战略管理研究方面也取得了相当的进展。从理论与学术研究的角度来看，企业多元化、以资源为基础的理论、核心竞争力理论、知识理论、高度重视环境因素、战略柔性、基于人本导向的企业发展战略理论、以复杂性科学为基础的系统理论、利益相关者理论、商业生态系统理论、社会关系网络系统理论、和谐管理理论等开始受到高度的重视。朱江(1999) 、尹义省(1998) 等人对我国企业的多元化问题进行了较为具体的实证研究； 王毅(2002) 、陈劲、许庆瑞(1999) 、刘冀生(2002) 等人对于目前企业战略发展所强调的归核化(Refocusing) 问题展开了一定研究，例如将核心能力具体化，设计了相应的测量指标，并进行了较为规范的实证分析，虽然这种研究指标以及样品的选取还有待于进一步精确，但已开辟了国内相关领域一个新的研究方法； 由于数据易获取、资料较齐全，上市公司目前已成为国内战略管理实证研究的重要对象； 徐二明、许可(2002)、王开明、万君康(2001)、陈劲(1999)等研究了以资源为基础的理论；顾乃康(1997)等对战略理论中的知识理论进行了研究；边燕杰、丘海雄(2002)、姚小涛、席酉民(2003)等人从社会网络这一新视角对社会网络与企业发展、企业绩效关系进行了研究；沈艺峰(2003)、贾生华(2003)、王凌云(2003)等人研究了利益相关者对企业战略成功的影响；简汗权、李恒(1998)、单汨源(2000)、徐飞、徐立敏(2003)等对战略联盟理论进行了研究；史占中(2001)、董川远(2003)、王光庆(2003)等对虚拟企业战略进行了研究；黄江圳，谭力文(2002)等对企业动态能力进行了研究；席酉民1989 年提出了复杂多变环境下的和谐管理理论，在其后的十余年的研究与实践中，他及其带领的研究群体形成了和谐管理的基本思想和理论，该理论下的战略分析框架即和谐机制的要义是：“和则”用于在不确定环境下的人的不确定性的削减，“谐则”用于确定性环境下物化要素的优化；赵国杰、于海洋、冯石岗(20002002) 等提出了具有中国特色的基于人本导向的企业发展战略理论，该理论认为，企业发展战略是由企业的整体进步和企业中人的全面发展体系构成； 姜振寰、刘艳梅(2002)、徐全军(2003)、刘洪(2003)、蓝海林(2001)、宋学锋(2000)等以复杂性科学为基础，从系统论角度研究企业战略管理 宋养焱，吕林.中国企业战略管理现状N.中国经济时报，2007(12)：11-12。总体上看，目前国内在理论上基本朝着跟踪国际研究前沿问题、与国际研究接轨的方向发展，在研究方法上已开始注重一定的规范性，从理论推导、命题建立、方法选择、数据分析以及命题验证等方面都形成了较为规范的技术路线。展望国内战略管理研究未来的趋势，应是在借鉴国际上规范的研究方法基础上，突出战略管理的环境依赖与问题导向性，在测量变量尤其是控制变量选择上应充分考虑到中国特定的社会、经济与文化背景，即战略研究在中国环境背景(Chinese Context) 下如何较好地实现本土化。可以强调背景与问题的中国特色，但不能强调研究方法的中国特色。三、战略管理研究方法伴随着战略管理理论走向完善，必然要求战略管理研究方法的规范化。战略管理作为一门经验性科学，其理论的形成主要是通过观察、调查研究得到经验资料，然后对经验资料进行比较、归纳、提炼形成通则。随着资料的不断丰富、全面和系统，将通过分析-综合而不断完善，逐渐形成具有指导性的、相对科学的理论。通过对目前战略管理理论的考察，其研究的方法主要是定性方法，包括案例方法、比较方法。第1章 企业战略管理概述1.1 企业战略管理的概念及特征1.1.1战略的内涵在我国，“战略”一词自古有之，先是“战”与“略”分别使用。“战”指战斗和战争，“略”指筹略、策略、计划。左传和史记中已使用“战略”一词，晋史学家思马彪曾有以“战略”为名的著述。在西方“战略”一词来源于西腊文strategos，其含义是“将军”。当时这个词的意义是指挥军队的艺术和科学 曹军.道家的战略管理M.中国广播电视出版社，2007.10-20.。因此可以说，战略一词原是个军事方面的概念。在中国，它起源于兵法，指将帅的计谋。西方的战略概念起源于古代的战术，原指将帅本身，后来指军事指挥中的活动。20世纪60年代，战略思想开始运用于商业领域，并与达尔文“物竞天择”的生物进化思想共同成为战略管理学科的两大思想源流。战争讲究谋略，谋略有大有小，大谋略叫“战略”，小谋略叫“战术”。战略与战术的区别是：战略针对全局问题，战术针对局部问题；战略针对长期问题，战术针对短期问题；战略针对基本问题，战术针对具体问题。1965年，美国的一位专家发表了企业战略论。从此以后，“战略”这个概念就进入了企业领域。军队从事战争，企业从事竞争，两者虽然本质不同，但都存在一个“争”字。企业既然要参与竞争，就要在竞争中讲究谋略。企业谋略也有大小之分，大谋略是战略，小谋略是战术。在企业领域很少有人使用“战术”这个概念，虽然很少使用，但它是客观存在的。企业谋略不能有大无小。企业的小谋略只能被称为“战术”。什么是企业战略？有关说法纷繁芜杂，形成了所谓的理论“丛林”。如果从企业未来发展的角度来看，战略表现为一种计划（Plan）；而从企业过去发展历程的角度来看，战略则表现为一种模式（Pattern）。如果从产业层次来看，战略表现为一种定位（Position）；而从企业层次来看，战略则表现为一种观念（Perspective）。此外，战略也表现为企业在竞争中采用的一种计谋（Ploy）。这是关于企业战略比较全面的看法，即著名的5P模型（Mintzberg，et 1998） 代海涛.企业战略管理M.电子工业出版社，2007.55-75.。那么，到底什么是企业战略呢？笔者认为，“企业战略”是企业中各种战略的总称，其中包括发展战略、竞争战略、营销战略、技术开发战略等。这些战略的基本属性是相同的，都是对企业整体性、长期性、基本性的谋略，不同的只是谋划角度。 1.1.2战略本身所具有的特性1）全局性战略是一个系统在一定历史时期内发展的全局性的指导思想，其目的是指导系统取得整体行动的胜利，而不囿于某一局部的发展。例如国家社会经济发展战略，一般侧重于研究宏观的、全局的问题，如国民经济布局、产业结构、人口构成和社会经济、技术协调发展等。当然企业更应该这样。2）长期性战略创新是着眼于未来，对较长时期内组织如何生存和发展进行通盘筹划，以适应新的企业环境的需要，并实现其较大发展和较快成长。战略创新的全局性特征在时间概念上的表现就是具有长远性的眼光，它直接关系到组织的未来和发展。没有着眼于未来的战略作指导，日常的经营管理就会失去目标和方向。真正具有战略眼光的领导者，绝不会片面地追求急功近利，绝不会纠缠于短期行为，而是致力于实现组织的长期战略目标。正如理查德.尼克松在领导者一书中写道：“领袖人物一定要能够看到凡人所看不到的眼前利害以外的事情 C.W.L 希尔.Strategic ManagementM.中国市场出版社，2008.131-150.。他们需要有站在高山之巅极目远眺的眼力。”企业家的视野是决定企业战略创新能力的重要内容。3）层次性因为任何系统都是有层次的，对应于不同层次的系统，就有不同层次的战略。战略设计不是经营计划，不是或者不仅仅是明天企业做什么，将来企业会怎样发展。事实上，企业的战略是一个立体的定位和设计，也包括为了实现这个设计的组织和管理措施。广义的企业战略还包括人才战略、企业文化战略、品牌战略和市场营销战略等。现在比较成熟的理论认为，企业战略主要是为企业的发展领域和方向定位，对经营思路进行选择（如多元化与专业化、规模优先与效益优先等），以及关于产品结构和创新的设计。区分企业战略的层次有很多标准。从战略范围看，有长期、中期和短期战略；从企业不同发展时期看，包括企业初创时期、发展时期和腾飞时期的战略。这些不同层次的战略虽然有所区别，但同时又是一个相互联系的整体，本质上是统一的，而且，相互之间往往体现了企业发展的某种延续性和连贯性。4）相对稳定性社会实践是一个动态过程，指导社会实践的战略，也应该是动态的，能够随机应变的，以适应社会经济活动的多变性。但是，战略创新不是无本之木，不仅要以环境的变化为依据，也要以企业过去的战略为准绳，从而具有相对稳定性，并对社会实践具有指导意义。如果朝令夕改，就会使人们无所适从。5）可行性从观念上看，培养战略意识很难；但从操作上看，难的不是你是否制定战略目标、或是如何进行战略创新，而是你将目标定在什么位置、怎样进行战略创新。科学化的战略制定首先就要求量力而行。定战略目标毕竟需要有一定把握，牟其中要把喜马拉雅山开个口子，向中国西部引入印度洋暖湿气流云云，只能作为笑料。战略目标也不能定得太轻松，应该有压力。战略和计划不同，战略往往意味着对企业现有实力的突破，战略的执行需要全体员工的一致努力，甚至借用“外脑”才能够实现。战略过于保守，往往会导致实践中一次次贻误商机。因此，没有战略不行，“当一天和尚撞一天钟”已经不适合这个战略竞争年代的要求；战略不切实际也不行，谨小慎微和急躁冒进的战略谈不上对实际工作的指导意义 贾永轩.定战略企业M.管理出版社，2005.44-60。从我国企业家的现实看，更多的战略失误在于急躁冒进。6）动态性战略创新的方法是动态的。目前，我们的大多数企业家只有这样一种最简单、最实用的一种战略观念，那就是SWOT分析法，即分析企业的优势(Strengths)、不足(Weaknesses)、机遇(Opportunities)与风险(Threats)。言下之意就是要把企业资源和机遇进行严格的合理配置。如果没有适当的资源同相应机遇配置，就会失败。可与大多观念一样，这种分析法只对了一半。当然你可按需要配置，但也需要思维张力，以使自己更富创意。我们有不少企业，特别是垄断性国有企业，有的是资源，却缺乏雄心，结果变得臃肿、笨拙、沉闷不已。事实上，战略的形成应当是一个受到控制的、有意识的、详细具体的正规化的发展过程。该过程可以分解成几个主要的步骤，每个步骤不但要考虑大量的因素和各种技巧，而且需要详尽清楚地阐明这一过程形成的战略，以便具体地落实目标、预算程序和各种运作计划，并加以实施。如安索夫最早描绘的战略计划模型使用了57个小方块和大量的箭头及图解详细地描述了战略决策的过程，充分地体现了这一点。又如斯坦纳、艾考夫等人发明的经验曲线、增长份额矩阵、市场份额与获利能力的联系（PIMS）等概念和战略创新方法 陈继翔.战略管理M.上海：上海人民出版社，2004.18-30.。1.1.3企业战略管理的概念企业战略管理一词最初是由安索夫在其1976年出版的从战略规划到战略管理一书中提出的。他认为，企业的战略管理是指将企业的日常业务决策同长期计划决策相结合而形成的一系列经营管理业务。而斯坦纳在他1982年出版的企业政策与战略一书中则认为，企业战略管理是确定企业使命，根据企业外部环境和内部经营要素确定企业目标，保证目标的正确落实并使企业使命最终得以实现的一个动态过程。由此，可以将战略管理定义为：企业确定其使命，根据组织外部环境和内部条件设定企业的战略目标，为保证目标的正确落实和实现进行谋划，并依靠企业内部能力将这种谋划和决策付诸实施，以及在实施过程中进行控制的一个动态管理过程。这里有两点要加以说明：第一，战略管理不仅涉及战略的制定和规划，而且也包含着将制定出的战略付诸实施的管理，因此是一个全过程和全面的管理；第二，战略管理不是静态的、一次性的管理，而是一种循环的、往复的动态管理过程。它需要根据外部环境的变化、企业内部条件的改变，以及战略执行结果的反馈信息等，而重复进行新一轮战略管理过程，是不间断的管理。1.1.4企业战略管理的特征战略管理的关键词不是战略而是动态的管理，它是一种崭新的管理思想和管理方式。这种管理方式的特点是指导企业全部活动的是企业战略，全部活动的重点是制定战略和实施战略，而制定战略和实施战略的关键都在于对企业外部环境的变化进行分析，对企业的内部条件和素质进行审核，并以此为前提确定企业的战略目标。战略管理的任务，就在于通过战略制定、战略实施和日常管理，在保持这种动态平衡的条件下，实现企业的战略目标。1）企业战略管理具有全局性企业战略管理是以企业的全局为对象，根据企业总体发展的需要而制定的。它所管理的是企业的总体活动，所追求的是企业的总体效果。虽然这种管理也包括企业的局部活动，但是这些局部活动是作为总体的有机组成在战略管理中出现的。具体地说，战略管理不是强调企业某一事业部或某一职能部门的重要性，而是通过制定企业的使命、目标和战略来协调企业各部门的活动。在评价和控制过程中，战略管理重视的不是各个事业部或某一职能部门自身的表现，而是它们对实现企业的使命、目标和战略的贡献大小。这样也就使战略管理具有综合性和系统性的特点。2）企业战略管理的主体是企业的高层管理人员由于战略决策涉及一个企业活动的各个方面，虽然它也需要企业上、下层管理者和全体员工的参与和支持，但企业的最高管理人员介入战略决策是非常重要的。这不仅是由于他们能够统观企业全局，了解企业的全面情况，而且更重要的是他们具有对战略实施所需资源进行分配的权力。3）企业战略管理需要对资源进行合理配置企业战略管理涉及企业大量资源、实体财产和资金，或者在企业内部进行调整或者从企业外部来筹集。在任何一种情况下，战略决策都需要在相当长的一段时间内致力于一系列的活动，而实施这些活动需要有大量的资源作为保证。因此，这就需要为保证战略目标的实现，对企业的资源进行统筹规划，合理配置。4）企业战略管理从时间上来说具有长远性战略管理中的战略决策是对企业未来较长时期（5年以上）内，就企业如何生存和发展等进行统筹规划。虽然这种决策以企业外部环境和内部条件的当前情况为出发点，并且对企业当前的生产经营活动有指导、限制作用，但是这一切是为了更长远的发展，是长期发展的起步。从这一点上来说，战略管理也是面向未来的管理，战略决策要以经理人员所期望或预测将要发生的情况为基础。在迅速变化和竞争性的环境中，企业要取得成功必须对未来的变化采取预应性的态势，这就需要企业做出长期性的战略计划。5）企业战略管理需要考虑企业外部环境中的诸多因素现今的企业都存在于一个开放的系统中，它们影响着这些因素，但更通常地是受这些不能由企业自身控制的因素所影响。因此在未来竞争的环境中，企业要使自己占据有利地位并取得竞争优势，就必须考虑与其相关的因素，这包括竞争者、顾客、资金供应者、政府等外部因素，以使企业的行为适应不断变化中的外部力量，企业才能够继续生存下去。1.2 企业战略管理的内容战略管理，主要是指战略制定和战略实施的过程。一般说来，战略管理包含战略分析、战略选择、战略实施及战略评价和调整四个关键内容。1.2.1战略分析战略分析的主要目的是评价影响企业目前和今后发展的关键因素，并确定在战略选择步骤中的具体影响因素。战略分析包括三个主要方面：其一，确定企业的使命和目标。它们是企业战略制定和评估的依据。其二，外部环境分析。战略分析要了解企业所处的环境（包括宏观、微观环境）正在发生哪些变化，这些变化给企业将带来更多的机会还是更多的威胁。其三，内部条件分析。战略分析还要了解企业自身所处的相对地位，具有哪些资源以及战略能力；还需要了解与企业有关的利益和相关者的利益期望，在战略制定、评价和实施过程中，这些利益相关者会有哪些反应，这些反应又会对组织行为产生怎样的影响和制约 陈功.战略与思考M.中国经济出版社，2004.21-39.。1.2.2战略选择战略分析阶段明确了“企业目前状况”，战略选择阶段所要回答的问题是“企业走向何处”。1.2.2.1.制定战略选择方案在制定战略过程中，当然是可供选择的方案越多越好。企业可以从对企业整体目标的保障、对中下层管理人员积极性的发挥以及企业各部门战略方案的协调等多个角度考虑，选择自上而下的方法、自下而上的方法或上下结合的方法来制定战略方案。1.2.2.2.评估战略备选方案评估备选方案通常使用两个标准：一是考虑选择的战略是否发挥了企业的优势，克服劣势，是否利用了机会，将威胁削弱到最低程度；二是考虑选择的战略能否被企业利益相关者所接受。需要指出的是，实际上并不存在最佳的选择标准，管理层和利益相关团体的价值观和期望在很大程度上影响着战略的选择。此外，对战略的评估最终还要落实到战略收益、风险和可行性分析的财务指标上。1.2.2.3选择战略即最终的战略决策，确定准备实施的战略。如果由于用多个指标对多个战略方案的评价产生不一致时，最终的战略选择可以考虑以下几种方法：1）根据企业目标选择战略。企业目标是企业使命的具体体现，因而，选择对实现企业目标最有利的战略方案。2）聘请外部机构。聘请外部咨询专家进行战略选择工作，利用专家们广博和丰富的经验，能够提供较客观的看法。3）提交上级管理部门审批。对于中下层机构的战略方案，提交上级管理部门能够使最终选择方案更加符合企业整体战略目标。4）最后是战略政策和计划。制定有关研究与开发、资本需求和人力资源方面的政策和计划。1.2.3战略实施战略实施就是将战略转化为行动。主要涉及以下一些问题：如何在企业内部各部门和各层次间分配及使用现有的资源；为了实现企业目标，还需要获得哪些外部资源以及如何使用；为了实现既定的战略目标，需要对组织结构做哪些调整；如何处理可能出现的利益再分配与企业文化的适应问题，如何进行企业文化管理，以保证企业战略的成功实施等等 张鸣、颜昌军.成本战略管理-基于可持续发展研究M.北京清华大学出版社，2006.55-70.。1.2.4战略评价和调整战略评价就是通过评价企业的经营业绩，审视战略的科学性和有效性。战略调整就是根据企业情况的发展变化，即参照实际的经营事实、变化的经营环境、新的思维和新的机会，及时对所制定的战略进行调整，以保证战略对企业经营管理进行指导的有效性。包括调整公司的战略展望、公司的长期发展方向、公司的目标体系、公司的战略以及公司战略的执行等内容。企业战略管理的实践表明，战略制定固然重要，战略实施同样重要。一个良好的战略仅是战略成功的前提，有效的企业战略实施才是企业战略目标顺利实现的保证。另一方面，如果企业没有能完善地制定出合适的战略，但是在战略实施中，能够克服原有战略的不足之处，那也有可能最终导致战略的完善与成功。当然，如果对于一个不完善的战略选择，在实施中又不能将其扭转到正确的轨道上，就只有失败的结果。1.3 企业战略管理的作用企业战略是企业面对激烈变化、严峻挑战的经营环境，为取得长期生存和不断发展而进行的总体性规划。它是企业战略思想的集中体现，是企业经营范围内的科学制定；同时，企业战略又是制定各种计划的基础。更具体地讲，战略是在符合和保障实现企业使命的条件下，在充分利用环境中存在的各种机会和制造新机会的基础上，确定企业同环境的关系，规定企业从事的经营范围、成长方向和竞争对策，合理地调动企业结构和分配企业的全部资源，从而使企业获得某种竞争优势。从企业战略制定的要求来看，战略就是充分利用企业的机会和威胁去评价企业现在和将来的环境，用优势和劣势去评价企业内部条件，进而选择和确定企业总体目标，制定和选择实现目标的行动方案 弗里曼.企业战略管理：利益相关者方法M.上海译文出版社，2006.33-43.。1）重视对经营环境的研究由于战略管理将企业的成长和发展纳入了变化的环境之中，管理工作要以未来的环境变化趋势作为决策的基础，这就使企业管理者们重视对经营环境的研究，正确地确定公司的发展方向，选择公司合适的经营领域或产品市场领域，从而能更好地把握外部环境所提供的机会，增强企业经营活动对外部环境的适应性，从而使二者达成最佳的联合。2）重视战略的实施由于战略管理不只是停留在战略分析及战略制定上，而将战略的实施作为其管理的一部分，这就使企业的战略在日常生产经营活动中充分发挥其纲领性的作用。特别是由于在战略实施过程中，根据环境的变化对战略不断地评价和修改，使企业战略得到不断完善，也使战略管理本身得到不断的完善。这种循环往复的过程，更加突出了战略在管理实践中的指导作用。3）日常的经营与计划控制，近期目标与远期目标相结合由于战略管理把规划出的战略付诸实施，而战略的实施又同日常的经营计划执行与控制结合在一起，这就把近期目标（或作业性目标）与长远目标（战略性目标）结合在一起，把总体战略目标同局部的战术目标统一起来，从而可以调动各级管理人员参与战略管理的积极性，有利于充分利用企业的各种资源并提高协同效果。4）重视战略的评价与更新由于战略管理不只是计划“我们正走向何处”，而且也计划如何淘汰陈旧过时的东西，以“计划是否继续有效”为指导，重视战略的评价与更新，这就使企业管理者能不断地在新的起点上对外界环境和企业战略进行连续性的探索，增强创新意识。1.4 企业战略管理的发展趋势在企业面临新的经营环境的条件下，战略管理将会呈现如下特点和发展趋势：1）重视知识管理战略 21世纪是个知识爆炸的时代，世界的经济形态也逐渐的发生变化，由工业经济、后工业经济转变为知识经济时代，知识是这个时代最重要的资源，因此作为企业战略管理的新选择，企业必须充分重视知识战略管理。21世纪的企业核心竞争力依赖于企业所拥有的知识存量以及知识整合的能力，而知识战略管理的实质也就是对企业的知识进行整合来实现企业战略规划的过程，企业只有有效地实施知识战略管理，才能提高企业的知识存量和知识整合的能力，从而保持企业持续的核心竞争力，获得长期稳定的竞争优势。 2）战略管理的国际化 战后国际资本的海外扩张和跨国公司的飞速膨胀，世界经济活动日益频繁，越来越多的企业积极拓展海外业务，区域经济一体化和经济全球化的速度日益加快，企业在战略管理中必须充分注意战略管理的国际化，从战略目标的确定到战略规划和决策，再到战略的实施和评价调整的整个过程，都必须注重企业战略管理的国际化，充分融入到国际化的大环境中，努力做到在区域经济一体化的过程中，拥有自己的一席之地。 3）战略管理的专业化 随着区域经济一体化速度的加快，企业要想在日益激烈的竞争中立于不败之地，必须走专业化道路。一方面，由于企业战略管理在企业发展中的地位越来越重要，很多现代企业都设置了专门的机构和专业化人员进行企业战略管理，这些专业机构和专业战略管理人员在企业战略管理中也发挥越来越重要的作用，使得企业战略管理日益专业化；另一方面，区域经济一体化的飞速发展，使得企业不可能面面俱到，必须强调自身的核心竞争力，努力保持自身在区域经济产业链中的比较优势地位，这一点也决定了企业的战略管理日益专业化。 4）战略管理主体的多元化 现代的市场竞争已不单单是企业之间的竞争，更多的是商业系统或者是产业链等之间的竞争，企业的竞争体现在企业所参与或者所属的商业系统之间的竞争，在这种情况下。企业的战略管理也会发生很多变化，并且同一个企业可能属于不同的产业链或者商业生态系统，这样就促使企业在参与市场竞争的过程中，充分认识到竞争主体的多元化，企业的竞争策略就要考虑到企业所属的商业系统的竞争态势和发展阶段等情况，还包括系统内有密切联系的企业的发展态势等情况。第2章 我国企业战略管理的现状我国正处在完善社会主义市场经济体制之际。在这个过程中，经过30年的改革开放和经济发展，绝大部分商品已由“卖方市场”转入“买方市场”，市场竞争异常激烈；特别是现在，科学技术飞快发展，知识经济已向我们走来，全球经济一体化程度加深、加快，我国企业不仅直接参与国内市场竞争，而且将更直接与世界跨国公司之间角逐，企业间竞争的档次和水平日益提高，因而企业将更多地受到各种环境因素的影响与冲击。就这是说，当代我国企业正处在全球性的战略竞争时代。在这个时代中，任何一个企业，要求得自身的生存与发展，必须审时度势，长远谋划，制定正确的经营发展战略，以战略统揽全局，指挥全局，保证企业能在广阔无际的商海中乘风破浪，驶向自己预期的远方。2.1 我国企业战略管理的现状环顾我国当前的大量企业，并不具备这种素质，而是得过且过的无战略现象、不切实际的冒进现象、裹足不前的保守现象大量存在。不久前，据有关研究机构对我国400家大中型国有企业的调查，98%的企业或没有自己的发展战略或缺少完善的企业发展战略 宋养焱，吕林.中国企业战略管理现状N.中国经济时报，2007(12)：11-12.。可以说，目前中国企业正在经历一场深刻的战略危机。2.1.1我国企业普遍缺乏自己的发展战略的思想根源1）“战略无用论”。有些企业家认为，未来的变化难以捉摸，计划总是跟不上变化，制定战略也没有多大操作可行性；有的企业经营者认为，制定战略是研究发展部门的事，与自己关系不大；有的企业经营者特别是国有企业的经营者制定企业战略则纯粹是为了迎接上级主管部门的检查，只是把它挂在墙上取悦于领导，从来没有也不想在实践中加以实施。2）“无暇制定战略论”。不少企业经营者从“睁开眼”到“闭上眼”，整天忙于日常事务应酬，无暇顾及长远战略的谋划。很多中国企业特别是大型国有企业的老板表示，他们的精力有四成用于处理内部关系协调，三成用于完成上级下达的任务，两成用于生产和销售，而用于考虑发展战略的精力连一成都不到。有一份调查报告也指出，国企经营者时间精力排序为：营销活动为45.1%，企业内部管理为35.7%，与政府有关部门协调为15.4%，产品开发为3.6%，解决流动资金为0.2%。2.1.2上述两种思想基础上所产生的“ 短视”行为，是当前企业战略管理的最大桎梏。在每个企业的发展过程中，都要面临许多关系企业命运的战略选择。这些选择不仅涉及到企业长期利益与短期利益的关系、利益与风险的对比，也往往关系企业家个人的荣誉感和成就感。这对于掌握企业命运的企业家来说，最需要的就是高瞻远瞩，并做出正确的战略选择。然而，中国企业家流行的短视行为，充分暴露出转型时期企业家普遍存在的急功近利心理。上个世纪末，百龙公司的命运是短视企业的典型。这个曾经在饮水行业小有名气的企业，最终断送在目光短浅的投资决策手里。在其刚成立时，百龙还是打算办一个有企业形象和市场战略的优秀公司，但是在实际操作上，百龙走上一条与当初设想南辕北辙的道路，企业的短期行为非常明显，所有公关广告宣传都是为了迎合市场口味，投消费者所好，全然丧失了原则。实践证明，企业家的短视与企业的短命是分不开的，既然中国的大多数企业家缺乏对现代企业管理的认识和战略眼光，企业的短命也就成了一种普遍现象。发人深省的是，百龙总裁孙寅贵在总裁的检讨一书中写到：“短视行为我相信这是与我同时代的民营企业经营者的通病，只是程度略有不同而已 朱荣林.战略时代-中国经济社会发展的瞻前顾后M.上海学林出版社，2006.30-50.。”由于缺乏远见，我们迄今为止，能把自己的企业做成一个“百年老店”的企业家太少，能把自己的产品做成世界名牌的企业家更少。改革开放初期，我们曾经有一个空子多、机会大的转型市场，在这个市场上，企业家们习惯了靠投机取巧而一夜暴富的思维，相映成趣的策划业出奇地火爆起来了，策划大师倍出，呼风唤雨，神乎其神。据说，当时这些人的收入、知名度和影响力，不亚于歌星、影星、球星。他们有一种理论，在“一将成名万骨枯”的竞争年代，“你不策划于人，人必策划于你”，“不是网破，就是鱼死。”有人说，“条条大路通罗马，最近的路只有一条，策划就是寻找那条路的好办法。”后来，著名策划人何阳的倒台应该给予每一个企业家以深刻的反思。何阳的一个著名的观点说是：“没有疲软的产品，只有疲软的销售。”信奉这样理念的人从哲学意义上讲就是注重形式与结果而忽略内涵与过程。从商业伦理学的角度看，这种理念极易令人在困境或欲望下不择手段来达到目的。因此，何阳出事是有其必然性的。我很同意另一个策划人张洵对何阳事件的评价：何阳的理念不是孤立的，以股市炒作代替管理动作，以外部策划和点子代替内部营销系统，以“设计的CIS”代替企业历史沉淀的理念与优秀文化，其结果往往使企业浮躁、出现欺骗甚至腐败 何学林.中国企业战略批判M.中国工人出版社，2006.61-89.。从近20多年来的市场经济实践中不难看出，我国企业基本是依靠简单实效的“白猫黑猫”思辨方法，要解决的多数是眼前和数量的问题，如打响一个产品、炒作一个品牌、筹得一笔资金或降价取得一些市场份额等，而企业的战略筹划和安排却在他们心里和视野中消失了。对于企业来说，企业家的短视行为所造成的直接后果就是使企业迷失方向。短期趋利的决策往往使企业违背长期的战略定位，以散乱和无规则的轨迹发展。如百龙就曾搞过多种产品的技术开发，短期地看，这些市场机会是存在的，所以新产品在初期可能会有一定赢利，可是随着市场机会的一晃而过，产品也就不再有生命力了。如果算上为产品投入的技术开发费用、宣传费用及推广费用，企业常常入不敷出，更可惜的是企业也因此失去了自己的特色。而企业特色是企业的产品具有核心竞争力的重要保障。实践中，一些企业固然可能通过策划一夜成名，但不久以后，取得的荣誉又变成“南柯一梦”！短视的决策也反映出我国企业制度的不成熟。的确，影响企业家做出决策的因素很多，有的企业家尽管已经细致地做了关于经济环境、社会环境和技术环境的投入产出分析，但这些理性分析与不确定的情感、功利和制度等因素在一起，最终还是促使企业家做出在市场上短期趋利的抉择。我国企业的外部环境变化快，往往是企业家所无能为力的。但是企业的内部管理制度不稳定，难辞其咎的就是企业家本身的问题了。科学的管理理论表明，任何机构和结构的设计，都要遵循一定的原则，对企业来说，应当使组织机构象链条一样紧凑，并保持一定的稳定性。而我们企业的决策能力就象某些运动员一样，不是不能发挥出高水平，而是状态不稳定。比如同一个决策项目，今天送交老板就可能被通过，明天送交就有可能被否决。甚至企业管理者朝令夕改的事情也时有发生。归根结底，没有科学的决策程序，缺乏冷静和理性的企业家，往往是我国企业短命的重要原因。中国企业之所以存在难以避免短视行为还有的一个重要的思想根源就是“经验主义”。也就是把在创业初期企业成功的经验简单地照搬到企业的成熟期。不容否认，在我国有很多企业家在创业初期取得举世瞩目的成绩。像巨人、三株、爱多、小霸王、秦池等领导人，都能利用极其有限的原始资本、资源、场地，以聪敏的智慧和操作的技巧，抓住机遇。秦池以每天向中央电视台送一辆桑塔纳的成本，取得每天一部奥迪的利润；科利华仅用大约6000人民币的先期投入，在销售一本书的同时，买壳上市，并使股价成倍增长；南德用中国工厂里积压的土特产品从俄罗斯换回4架图154飞机；三株能靠一个据说是从梦中得到的配方，在三、四年内名噪大震，创87亿元年营业收入。遗憾的是，他们都没有笑到最后，“经验主义”使他们只是痛快一时，就像泡沫一样破灭和消失了！如秦池在以6666万元的价格取得标王之后，明显不合理性地用3.21亿元再取标王，企业最终陷入了财务危机和信用危机。俗话说“失败是成功之母”。现在看来，这话只讲对了一半，另一半应当说“成功也是失败之母”。我们好多企业家，在取得短暂的成功之后，就头脑发热，忘乎所以，似乎无所不能，于是，盲动和蛮干就开始了，接着而来的就是把一些曾经经过自己的双手创造出来的好端端企业，又白白地葬送了。当然我们说中国企业的战略危机是就总体而言的，但并不排斥在我国的企业中，的确有少数企业是很有战略头脑和相应的战略设计的，并相应地取得辉煌的成就。例如，联想集团总裁柳传志1995年在产业报告会上就谈到联想集团的三个战略目标：“我们想做一个长久性的公司，要做百年老字号，不急于一下子很出名，利润很高，然后很快就垮了，这是第一条最重要的目标；第二是我们要做一个有规模的公司，要有国际性的市场地位；第三是要做个高技术的公司，不想什么赚钱就做什么 何学林.中国企业战略批判M.中国工人出版社，2006.61-89.。”2.2 我国企业战略管理中存在的问题 1）忽视了企业潜在的问题 我国的经济环境有其特殊的不确定性，企业在制定和实施企业战略的过程中，很容易忽视企业潜在的问题，没有充分认识到企业的发展现状以及所处的具体市场环境，使得企业战略管理不仅不能带领企业实现既定的战略目标，反而使企业面对一些市场变化或者企业自身问题的暴露而缺乏应变能力。 2）对外部经济环境的错误认识 很多企业忽略了客观经济环境，对本企业所处的宏观经济环境没有清醒的认识，对企业自身所处的发展阶段以及外部市场的发展程度等方面的分析也不够客观准确，因此不能制定科学的战略目标和战略计划，无法充分利用区域经济一体化带来的规模经济、外部经济性，忽略了与其他经济体的合作发展，给企业的竞争优势带来消极影响陈功.战略与思考M.中国经济出版社，2004.21-39. 。 3）战略目标和战略规划不切实际 面对激烈的市场竞争，企业战略管理者要保持客观的清醒的认识，在结合相关外部条件的基础上，充分考虑企业自身条件，制定科学的战略目标和战略规划，这样才能更好的进行战略管理。而很多企业为了企业战略管理而进行管理，以至于企业的战略目标和战略规划不切实际，在没有充分认识各方面内外部条件的情况下，制定过高的战略目标，在并不具备各种市场资源的情况下，做出不切实际的战略规划。 4）战略调整不及时 企业战略从制定到实施是一个过程，很多企业在实行战略管理的过程中，要不就是没有及时的进行战略评价，战略实施中或者战略规划本身存在的问题无法及时暴露出来，给企业带来了很多潜在的风险；或者没有及时根据战略评价的结果，对战略规划本身或者战略实施中存在的问题进行纠正和调整，使得企业的发展方向与战略目标渐行渐远，完全背离了企业战略管理的意图；再一方面，企业外部环境瞬息万变，企业自身也在不断发展，企业的战略目标和战略规划有可能和企业的生命周期或者企业产品的生命周期不再匹配，企业没有及时调整而导致企业战略与发展阶段不符。 第3章 我国企业加强战略管理的对策从1999年起，我国大中型企业开始推行战略管理，后来制定“十五”计划又把研究战略管理和战略规划推进了一步。在中国加入世贸组织后，企业面临与国际企业的竞争，更使政府和企业深深感到推进战略管理是中国企业家从整体和全局上把握企业发展和竞争安全的科学工具。据中国发展战略学研究会战略管理咨询中心调查分析，国内许多大中型企业都成立了战略研究部，制订了发展战略。相比较来说，沿海地区的企业比内地的企业、竞争激烈的企业比竞争缓和的企业、技术依赖性高的企业比自然资源依赖性高的企业、上市公司比非上市公司更重视开展战略研究和战略管理，这个情况是完全符合经济发展规律和企业发展规律的。另一方面，据该中心调查，许多企业管理者对开展战略管理的成效有不同的意见，比如对“您觉得战略管理很有用吗？”一问，肯定的回答不到50%，有34%的被访者认为已经实施的战略管理效果一般，6%的认为效果不好或极差 。调查结果也反映出目前企业对于战略管理的认识有极大差异。这种情况对于企业推进战略管理很不利，剖析目前企业开展战略管理中存在的问题，提高认识成为正确推进战略管理的重要任务。3.1 企业应当树立战略管理意识当代世界经济进入一体化时代，形势复杂多变，竞争异常激烈，企业有无发展战略，对企业的发展前途尤关重要。据联合国经济合作与发展组织(OECD)的技术顾问的统计资料，美国企业进行过长期预测并制定出发展战略规划的，1947年约为20%，而根据斯坦福研究所调查，到1970年就已经达到100%了。日本经济新闻社亦曾对此进行过专门调查，在63家