Elite公司营销策略研究毕业论文.doc

Elite公司营销策略研究毕业论文目录摘要IAbstractII1绪论11.1研究背景11.2研究目的和意义11.3研究的方法和思路22相关理论概述32.1市场营销发展回顾32.2波特五力模型42.3 SWOT分析法63 Elite公司营销策略问题分析83.1 Elite公司简介83.2 Elite公司营销现状93.3 Elite公司营销策略的问题94 Elite公司营销策略的改善134.1建立多边供应商关系134.2构建战略合作伙伴134.3深入展开对竞争对手的调查分析144.4整合市场营销资源的154.5提高业务新手的内在素质154.6寻求增强营销力的突破口16结束语18参考文献19致谢20附件1：开题报告附件2：文献翻译(中、英文)Elite公司营销策略研究 81 绪论1.1研究背景及问题的提出目前，经济全球化的浪潮正在不断地推动着我国经济转轨的进程。加入WTO后，中国市场逐渐地融入了国际市场，进入了全球化的全面的市场竞争的行列。改革开放以后，尤其是中国的进出口贸易日益发展。在近十年来，出现了一大批独立自主的贸易小型公司，货代公司。这些小型的外贸公司慢慢地发展起来，同时也带动了货代、物流公司的经济发展，自主经营。这为我国的外贸行业形成市场化的竞争格局，各个公司面向市场的自主经营，无疑竞争将更激烈。本文以Elite公司为例，分析其中的营销策略及问题，突出营销策略的重要性。随着欧洲经济的衰退，有不少的一些中间商为了谋取利益，而在产品上偷工减料，因此导致法国市场上抽查力度加强，客户投诉日益增加。或是有些工厂因为原料采购不及时，无法保证期限内的交货期，再三推迟客户订单，让客户对部分供应商造成了反感因素。但是这对于Elite公司而言，机会来了。欧洲消费者的消费观念、消费方式和消费心理的变化，他们宁愿多花几欧元，去买那些相对质量较好的产品。对Elite公司也更是一个良好的机会,消费者对于Elite公司的认可度、信誉度等是比较高的,有利于Elite公司重新进行细分市场、选择相应的目标市场及重新定位等。通过对Elite公司营销策略的分析，从侧面可以反映出现市场对企业的产品、质量、价格等各方面的要求更为优质化。因此企业应该更注重营销策略，这样企业能够使自身利益最大化。在挑战与机遇当中正确的面对挑战，抓住有力的发展机遇，提高企业的知名度与品牌认知度。从而在残酷地市场竞争中发挥自身的优势，不断的自我创新，在日益激烈的市场竞争环境中占有一席之地。Elite China Industries Co., Ltd.成立于2006年，注册于英属维尔京群岛。前生是上海翔山实业有限公司，成立于1988年，总部坐落在上海青浦工业园区，拥有2万多名员工。翔山公司从一家小小的私人作坊，在改革开放的二十年里抓住机遇，顺流而上。原本是从泛光工作灯起家的，发展成现在已在国内有多家工厂、办事处，甚至在欧洲也同样拥有几家办事处和分销点。上海拥有2家工作灯装配基地，宿扬1家为TCP节能灯代加工厂等等。Elite公司就在这样的环境下，逐步发展起来并且独立核算、自主经营。1.2研究目的和意义贸易服务性行业是目前国内各个行业中竞争最激烈、市场化程度最高的行业之一。随着国际对外贸易的快速发展，国内外形势的严峻，在这样复杂多变的恶劣环境下，企业需要找到出路并获得重生，学会如何在逆境中成长并发展。企业要取得长期的发展必须要重视并制定正确的市场营销策略。如今国内外竞争日益激烈，市场营销的成功与否常常是决定企业能否成功的关键因素。不管是在有利或者不利的环境下既要顺应市场和环境变化的趋势，又符合自身资源状况的营销策略，这些才能帮助企业获得良好的经济效益，这样企业才会在未来有自己的优势，不会轻易被击垮。因为努力认真地把一件既定的事情做好，只是一个效率的好坏问题。只有在一开始就选择正确的事情去做，才会起到事半功倍的效果。通过逐步与顾客建立长期稳定的关系，从而实现长期拥有客户的目标，所有这一切的核心都是处理好与顾客的关系，并且能把服务、质量和营销有机地结合起来，为了与顾客建立起良好的关系，Elite公司所应该采用的关系营销的策略如下：成立顾客关系管理机构、加强个人联系、频繁营销规划。与此同时，Elite公司还可以考虑和供应商之间建立起战略联盟，有助于修缮与各供应商之间的关系，从而实现长期合作，并且也可以降低产品成本和价格，在产品质量保证下进而提高了产品的性价比。在现代市场经济的条件下，企业必须高度重视营销的管理，根据市场需求现状和趋势，制定合理的计划，良好的配置资源，通过有效的满足市场需求，来更好的赢得竞争优势，已求得生存和发展。1.3研究的方法和思路1.3.1研究方法在本文的研究者，主要从选题的背景出发，以ELITE公司在市场营销环境下所面临的问题，找出问题，对症下药，建立有效的营销策略的重要性，如何处理好与供应商、客户之间的关系。不断提高并改善，在激烈竞争的环境下树立自己的优势。一是运用文献研究法，翻阅了大量关于小型外贸公司发展及营销策略研究的文献期刊，借鉴前辈们的理论知识与观点，结合ELITE公司在激烈的市场竞争下通过对宏观环境的分析以及通过SWOT内外部分析法。二是运用实例分析法，找出企业在竞争环境下优势和劣势，从而找出ELITE公司在营销环境中的问题所在，给予建议，解决问题。1.3.2研究思路本文研究主要分为以下四个部分：第一部分绪论主要对选题的背景，研究方法和思路进行简单的阐述；第二部分是企业市场营销管理发展，波特五力模型，SWOT分析法简单的概述。第三部分是Elite公司营销问题分析，并结合波特五力模型、营销渠道的宏观环境以及企业战略分析。第四部分是Elite公司营销策略的改善。 2 相关理论概述2.1企业市场营销管理发展回顾美国著名的市场营销学大师菲利普科特勒曾对市场营销进行过定义：市场营销是指个人和群体通过创造产品和价值，并同他人进行交换，以获取所需所欲的一种社会和管理过程 。市场营销就是研究企业针对所选定的目标市场综合配套的运用4个可以控制的因素，即：产品、价格、分销、促销。美国市场营销学自20世纪初诞生以来，其发展经历了六个阶段。萌芽阶段，各主要资本主义国家经过工业革命，生产力迅速提高，城市经济迅猛发展，商品需求量亦迅速增多，出现了需过于供的卖方市场，企业产品价值实现不成问题。与此相适应 市场营销学开始创立。早在1902年，美国密执安大学、加州大学和伊利诺大学的经济系开设了市场学课程。管理界的一代宗师彼得杜拉克在其1954年写成的管理实践中认为，“关于企业的目的只有一个有效定义：创造消费者。”他指出，“市场是由商人创造的.，而消费者的需求只是理论上的。”杜拉克的管理思想进一步促使了市场营销理论与实践者，从以企业为核心向以消费者为核心的转变。这一阶段的市场营销理论同企业经营哲学相适应，即同生产观念相适应。其依据是传统的经济学，是以供给为中心的。功能研究阶段以营销功能研究为其特点。1932年，克拉克和韦尔达出版了美国农产品营销一书，对美国农产品营销进行了全面的论述，指出市场营销目的是“使产品从种植者那儿顺利地转到使用者手中。这一过程包括3个重要又相互有关的内容：集中(购买剩余农产品)、平衡(调节供需)、分散( 把农产品化整为零)”。这一过程包括7种市场营销功能：集中、储藏、财务、承担风险、标准化、推销和运输。形成和巩固时期，全面地阐述了市场营销如何分配资源，指导资源的使用，尤其是指导稀缺资源的使用；市场营销如何影响个人分配，而个人收入又如何制约营销；市场营销还包括为市场提供适销对路的产品并提出了市场营销的定义，认为它是“影响商品交换或商品所有权转移，以及为商品实体分配服务的一切必要的企业活动”。梅纳德归纳了研究市场营销学的5种方法，即商品研究法，机构研究法， 历史研究法，成本研究法及功能研究法。由此可见，这一时期已形成市场营销的原理及研究方法，传统市场营销学已形成。市场营销管理导向时期，率先提出从营销管理角度论述市场营销理论和应用，从企业环境与营销策略二者关系来研究营销管理问题，强调企业必须适应外部环境。麦卡锡在1960年出版的基础市场营销学一书中，对市场营销管理提出了新的见解。他把消费者视为一个特定的群体，即目标市场，企业制定市场营销组合策略，适应外部环境，满足目标顾客的需求，实现企业经营目标。协同和发展时期，市场营销学逐渐从经济学中独立出来，同管理科学、行为科学、心理学、社会心理学等理论相结合，使市场营销学理论更加成熟。提出了系统研究法，认为公司就是一个市场营销系统，“企业活动的总体系统，通过订价、促销、分配活动，并通过各种渠道把产品和服务供给现实的和潜在的顾客”。他还指出，公司作为一个系统，同时又存在于一个由市场、资源和各种社会组织等组成的大系 统之中，它将受到大系统的影响，同时又反作用于大系统。菲利浦科特勒突破了传统市场营销学认为营销管理的任务只是刺激消费者需求的观点，进一步提出了营销管理任务还影响需求的水平、时机和构成，因而提出营销管理的实质是需求 管理，提出了市场营销是与市场有关的人类活动，既适用于盈利组织，也适用于非盈利组织，扩大了市场营销学的范围。他还提出了企业不应只被动地适应外部环境，而且也应该影响企业的外部环境的战略思想。分化和扩展时期，市场营销领域又出现了大量丰富的新概念，使得市场营销这门学科出现了变形和分化的趋势，其应用范围也在不断地扩展。市场营销管理过程是企业为实现企业任务和目标而发现、分析、选择和利用市场机会的管理过程。更具体地说，市场营销管理过程包括如下步骤：(1)发现和评价市场机会；(2)细分市场和选择目标市场；(3)发展市场营销组合和决定市场营销预算；(4)执行和控制市场营销计划。所谓潜在的市场，就是客观上已经存在或即将形成、而尚未被人们认识的市场。要发现潜在市场，必须作深入细致的调查研究，弄清市场对象是谁，容量有多大，消费者的心理、经济承受力如何，市场的内外部环境怎样，等等；要发现潜在市场，除了充分了解当前的情况以外，还应该按照经济发展的规律，预测未来发展的趋势。市场营销管理人员可采取以下方法来寻找、发现市场机会：(1)广泛搜集市场信息；(2)市场矩阵；(3)进行市场细分。目标市场营销，即企业识别各个不同的购买者群，选择其中一个或几个作为目标市场，运用适当的市场营销组合，集中力量为目标市场服务，满足目标市场需要。目标市场营销由三个步骤组成：一是市场细分；二是目标市场选择；三是市场定位。市场细分的利益：首先，市场细分有利于企业发现最好的市场机会，提高市场占有率；其次，市场细分还可以使企业用最少的经营费用取得最大的经营效益。市场营销审计，是对一个企业市场营销环境、目标、战略、组织、方法、程序和业务等做综合的、系统的、独立的和定期性的核查，以便确定困难所在和各项机会，并提出行动计划的建议，改进市场营销管理效果。2.2波特五力模型波特五力分析模型, 又称波特竞争力模型。 波特五力模型是哈佛大学商学院的Michael E. Porter于1979年创立的用于行业分析和商业战略研究的理论模型。该模型在产业组织经济学基础上推导出决定行业竞争强度和市场吸引力的五种力量。此处市场吸引力可理解为行业总体利润水平。“缺少吸引力”意味着前述五种力量的组合会降低行业整体利润水平；而一个非常缺少吸引力的行业则意味着该行业接近于完全竞争市场，该行业中的厂商利润率趋近于0。2.2.1 供应商的议价能力供方主要通过其提高投入要素价格与降低单位价值质量的能力，来影响行业中现有企业的盈利能力与产品竞争力。供方力量的强弱主要取决于他们所提供给买主的是什么投入要素，当供方所提供的投入要素其价值构成了买主产品总成本的较大比例、对买主产品生产过程非常重要、或者严重影响买主产品的质量时，供方对于买主的潜在讨价还价力量就大大增强。一般来说，满足如下条件的供方集团会具有比较强大的讨价还价力量：（1）供方行业为一些具有比较稳固市场地位而不受市场剧烈竞争困挠的企业所控制，其产品的买主很多，以致于每一单个买主都不可能成为供方的重要客户。（2） 供方各企业的产品各具有一定特色，以致于买主难以转换或转换成本太高，或者很难找到可与供方企业产品相竞争的替代品。2.2.2 购买者的议价能力购买者主要通过其压价与要求提供较高的产品或服务质量的能力，来影响行业中现有企业的盈利能力。一般来说，满足如下条件的购买者可能具有较强的讨价还价力量： （1）购买者的总数较少，而每个购买者的购买量较大，占了卖方销售量的很大比例。 （2）卖方行业由大量相对来说规模较小的企业所组成。 （3）购买者所购买的基本上是一种标准化产品，同时向多个卖主购买产品在经济上也完全可行。 （4）购买者有能力实现后向一体化，而卖主不可能前向一体化。2.2.3 新进入者的威胁新进入者在给行业带来新生产能力、新资源的同时，将希望在已被现有企业瓜分完毕的市场中赢得一席之地，这就有可能会与现有企业发生原材料与市场份额的竞争，最终导致行业中现有企业盈利水平降低，严重的话还有可能危及这些企业的生存。竞争性进入威胁的严重程度取决于两方面的因素，这就是进入新领域的障碍大小与预期现有企业对于进入者的反应情况。2.2.4 替代品的威胁两个处于不同行业中的企业，可能会由于所生产的产品是互为替代品，从而在它们之间产生相互竞争行为，这种源自于替代品的竞争会以各种形式影响行业中现有企业的竞争战略。首先，现有企业产品售价以及获利潜力的提高，将由于存在着能被用户方便接受的替代品而受到限制；第二，由于替代品生产者的侵入，使得现有企业必须提高产品质量、或者通过降低成本来降低售价、或者使其产品具有特色，否则其销量与利润增长的目标就有可能受挫；第三，源自替代品生产者的竞争强度，受产品买主转换成本高低的影响。总之，替代品价格越低、质量越好、用户转换成本越低，其所能产生的竞争压力就强；而这种来自替代品生产者的竞争压力的强度，可以具体通过考察替代品销售增长率、替代品厂家生产能力与盈利扩张情况来加以描述。2.2.5 行业竞争者的竞争大部分行业中的企业，相互之间的利益都是紧密联系在一起的，作为企业整体战略一部分的各企业竞争战略，其目标都在于使得自己的企业获得相对于竞争对手的优势，所以，在实施中就必然会产生冲突与对抗现象，这些冲突与对抗就构成了现有企业之间的竞争。现有企业之间的竞争常常表现在价格、广告、产品介绍、售后服务等方面，其竞争强度与许多因素有关。行业中的每一个企业或多或少都必须应付以上各种力量构成的威胁，而且客户必面对行业中的每一个竞争者的举动。除非认为正面交锋有必要而且有益处，例如要求得到很大的市场份额，否则客户可以通过设置进入壁垒，包括差异化和转换成本来保护自己。 当一个客户确定了其优势和劣势时(参见SWOT分析)，客户必须进行定位，以便因势利导，而不是被预料到的环境因素变化所损害，如产品生命周期、行业增长速度等等，然后保护自己并做好准备，以有效地对其它企业的举动做出反应。2.3SWOT分析法SWOT分析法是由美国哈佛商学院率先采用的一种经典分析法，是一种综合考虑企业内部条件和外部环境各种因素，进行系统评价，从而选择最佳经营战略的常用方法。这是通过对企业外部环境的机会和威胁，对企业内部条件的优势和劣势的系统分析、综合评价，为客户企业制定经营战略提供客观依据的一种方法。亦是选择最佳战略的一种环境分析方法。这里，S是指企业内部的优势（Strengths），W是指企业内部的劣势（Weaknesses）,O是指企业外部环境的机会（Opportunities）,T是指企业外部环境的威胁（Threats）。2.3.1 优势 机会（SO）分析SO战略是一种发展企业内部优势与利用外部机会的战略，是一种理想的战略模式。当企业具有特定方面的优势，而外部环境又为发挥这种优势提供有利机会时，可以采取该战略。例如良好的产品市场前景、供应商规模扩大和竞争对手有财务危机等外部条件，配以企业市场份额提高等内在优势可成为企业收购竞争对手、扩大生产规模的有利条件。将企业的内部优势与外部机会相组合进行分析。任何企业都希望利用自己的内部优势去抓住和利用外部的发展趋势与事件所提供的机会。这方面分析可以为制定进攻型战略提供依据。其中，竞争优势可以指消费者眼中一个企业或它的产品有别于其竞争对手的任何优越的东西，它可以是产品线的宽度、产品的大小、质量、可靠性、适用性、风格和形象以及服务的及时、态度的热情等。虽然竞争优势实际上指的是一个企业比其竞争对手有较强的综合优势，但是明确企业究竟在哪一个方面具有优势更有意义，因为只有这样，才可以扬长避短，或者以实击虚。由于企业是一个整体，而且竞争性优势来源十分广泛，所以，在做优劣势分析时必须从整个价值链的每个环节上，将企业与竞争对手做详细的对比。如产品是否新颖，制造工艺是否复杂，销售渠道是否畅通，以及价格是否具有竞争性等。如果一个企业在某一方面或几个方面的优势正是该行业企业应具备的关键成功要素，那么，该企业的综合竞争优势也许就强一些。需要指出的是，衡量一个企业及其产品是否具有竞争优势，只能站在现有潜在用户角度上，而不是站在企业的角度上。企业在维持竞争优势过程中，必须深刻认识自身的资源和能力，采取适当的措施。因为一个企业一旦在某一方面具有了竞争优势，势必会吸引到竞争对手的注意。一般地说，企业经过一段时期的努力，建立起某种竞争优势;然后就处于维持这种竞争优势的态势，竞争对手开始逐渐做出反应;而后，如果竞争对手直接进攻企业的优势所在，或采取其它更为有力的策略，就会使这种优势受到削弱。2.3.2 劣势 机会（WO）分析随着经济、社会、科技等诸多方面的迅速发展，特别是世界经济全球化、一体化过程的加快，全球信息网络的建立和消费需求的多样化，企业所处的环境更为开放和动荡。这种变化几乎对所有企业都产生了深刻的影响。正因为如此，环境分析成为一种日益重要的企业职能。环境发展趋势分为两大类：一类表示环境威胁，另一类表示环境机会。环境威胁指的是环境中一种不利的发展趋势所形成的挑战，如果不采取果断的战略行为，这种不利趋势将导致公司的竞争地位受到削弱。环境机会就是对公司行为富有吸引力的领域，在这一领域中，该公司将拥有竞争优势。WO战略是利用外部机会来弥补内部弱点，使企业改劣势而获取优势的战略。存在外部机会，但由于企业存在一些内部弱点而妨碍其利用机会，可采取措施先克服这些弱点。将企业内部劣势与外部机会相组合进行分析，目的是通过利用外部机会来弥补内部劣势。适用这一战略的基本情况是，外部市场存在机会，但企业有一些内部的劣势妨碍着它利用这些外部机会。2.3.3 优势 威胁（ST）分析ST战略是指企业利用自身优势，回避或减轻外部威胁所造成的影响。如竞争对手利用新技术大幅度降低成本，给企业很大成本压力；同时材料供应紧张，其价格可能上涨；消费者要求大幅度提高产品质量；企业还要支付高额环保成本等等，但若企业拥有充足的现金、熟练的技术工人和较强的产品开发能力，便可利用这些优势开发新工艺，简化生产工艺过程，提高原材料利用率，从而降低材料消耗和生产成本。另外，开发新技术产品也是企业可选择的战略。新技术、新材料和新工艺的开发与应用是最具潜力的成本降低措施，同时它可提高产品质量，从而回避外部威胁影响。将企业的内部优势与外部威胁相组合进行分析，目的是利用本企业的优势回避或减轻外部威胁的影响。2.3.4 劣势 威胁（WT）分析WT战略是一种旨在减少内部弱点，回避外部环境威胁的防御性技术。当企业存在内忧外患时，往往面临生存危机，降低成本也许成为改变劣势的主要措施。将企业的内部劣势与外部威胁相组合进行分析，目的是减少内部劣势，回避外部环境威胁。这是为了制定防御战略而进行的分析。Elite公司营销策略研究 233 Elite公司营销策略的问题分析3.1Elite公司简介Elite China Industries Co., Ltd.成立于1996年，注册于英属维尔京群岛。前生是上海翔山实业有限责任公司成立于1992年，总部坐落在上海青浦工业园区，拥有2万多名员工。翔山公司从一家小小的私人作坊，在改革开放的二十年里抓住机遇，顺流而上。原本是从泛光工作灯起家的，发展成现在已在国内有多家工厂、办事处，甚至在欧洲也同样拥有几家办事处和分销点。上海拥有2家工作灯装配基地，宿扬1家为TCP节能灯代加工厂等等。Elite公司就在这样的环境下，逐步发展起来并且独立核算、自主经营。随着企业的发展，生产规模不断扩大，产量逐年上升。由于不断开拓市场、开发新产品，销售收入逐年上升。公司主打产品有光源类：LED产品；卤素灯；节能灯；照明类产品：冷阴极灯荧光灯系列（螺旋型、直管）、霓虹灯系列、节能灯明管系列、节能灯毛管系列、节能灯整灯系列、钠灯系列、汞灯系列、高强度气体放电灯系列、草地灯、宫廷灯、防潮灯、金卤灯、碘钨等几十个品种和系列。1996年开始生产节能灯系列产品，1999年底试制成功螺旋型冷阴极荧光灯管，为国内独家专利，被认定上海市高新技术成果转化项目，现已产业化生产。2000年开始生产天然香兰素，同时申请了两项国家发明专利，有自主的知识产权，被认定上海市高新技术成果转化项目，已经产业化生产。1996年由国家经贸委、国家对外贸易合作部批准赋予进出口经营权。翔山公司的照明产品已获美国UL、欧共体CE、德国GS安全认证，通过外贸代理与自营出口的销售渠道，产品远销美国、加拿大、欧洲、澳大利亚和东南亚。1998年通过中国进出口商品认证中心ISO9002：94国际质量认证。2002年6月公司通过ISO9001：2000新版质量管理体系认证。公司本着科技培训是最大投资的宗旨，长期以来造就了一支科技含量高、管理上水平、质量意识强的高素质员工队伍，还专门设立了“公司新品开发中心”，深化新产品开发，申请国内外专利近百项，授权专利60多项，其中螺旋型冷阴极荧光灯获得美国专利授权，几年来取得了较大的成绩：2001年度、2002年度上海市科技型中小企业一百强2002年度青浦区发明创造专利奖螺旋型冷阴极荧光灯2001年9月由上海市高新技术成果转化项目认定办公室认定为上海市高新技术成果转化项目（项目编号20010299A级） 2005年度青浦区发明创造专利奖之所以能取得以上成绩，我们认为是与广泛调研市场现状、深入了解照明电子技术发展动态分不开的，在对老产品不断革新的基础上最主要的是我们确立了“研制更好的产品，提供更好的服务”的企业经营理念，不断加大对高科技含量新产品的开发力度，走一条“开发-试制-检测-改进-成功”的市场之路。公司在开发新产品上，可以说每年都有一个较大的进步，如从开始发直管节能灯到弯管螺旋型节能灯，再到已被批准为“高新技术成果转化项目”的螺旋型冷阴极荧光灯。同时我们注重知识产权的发展，在区知识产权局的支持下，发动了公司有关部门对知识产权的认知程度的调查，从而提高了对知识产权的认知程度，我们制定“左手一个新产品刚成功上市，右手又启动了一个新产品研发”的战略，加之完善的管理体系、优质的售后服务，使企业在竞争中立于不败之地。3.2Elite公司营销现状Elite公司在这短短的十几年里从小小的私人作坊发展成当前的规模，其实也是相当的不容易。但Elite公司在营销策略上还是存在着一些小小的问题。首先，在Elite公司选择供应商的问题上，现在可选择的供应商上有成百上千家，要选择适合的供应商还是需要考量和斟酌。现在的供应商具有讨价还价的能力，尤其在考虑工厂成本，人工费用，原材料的上涨，产品质量及服务。其次，购买者同样具有相当力量的讨价还价的能力，俗称客户。客户对我们有要求，希望我们反馈信息及时，产品报价要好，并且也要符合目的国的质量体系。这样的要求其实给Elite公司在价格策略上增加很大的压力。另外，还有内忧外患，内部问题主要是指客户和供应商，外部竞争也很惨烈。欧洲的大型买家就这几家，大家都会抢得你死我活，只为争取订单。正所谓，知己知彼，方能百战百胜。Elite公司还需要对竞争对手有更深入的了解，而不是仅仅停留于表面功夫。同时，Elite公司应该花点时间针对不同的市场进行深入的市场调研。3.3Elite公司营销策略的问题3.3.1供应商关系的短视化根据上述波特五力模型的分析，得知Elite公司在对待供应商存在短视化的问题。Elite公司在选择供应商问题上，主要通过交易会，朋友介绍，阿里巴巴，却没有固定的，指定的供应商，往往是因为价格因素而轻易更换供应商。这样的做法其实很不明智，一来容易造成供应商的反感，关系的不和谐；其次长期更换供应商也会让客户觉得不快，担心产品的结构与质量，Elite公司的品牌形象也会收到小小影响。随着国内对外贸易的开放，越来越多的供应商，工厂已经有了自主对外出口经营权，出口申报的权力，这其实是对越来越多的小型外贸公司造成了很多无形的压力。国家把大门开放了，开放了对外进出口，但同时也给那些小型外贸公司关了一扇窗户。供应商管理是一种合作的关系，这种供需关系最先是在日本企业中采用。它强调在合作的供应商和生产商之间共同分享信息，通过合作和协商协调相互的行为。Elite公司的供应商管理以压缩采购管理成本，获得经济利益为主要目标。企业与供应商之间保持着价格驱动下的竞争和敌对关系，而这种关系模式主要是由价格驱动的，注重的是短期目标。因此Elite公司在选择供应商的时候多以价格，质量和服务作为主要的评估指标，缺乏对供应商综合管理与评估。由于对供应商管理缺乏总体认识，尤其忽略关系管理，即使Elite公司在与供应商合作之初希望建立良好的关系合作伙伴，但往往只停留在短期的目标上，努力的方向也只不过为了提高自身的利益，而不是改善与供应商的合作伙伴关系，实现双赢为目的，所以致使Elite公司在供应商管理方面倾向于表面，不能很好的在供应链环节上实施更加优惠的协同合作。在Elite公司中，供应商开发的基本准则是“QCDS”原则，也就是质量（Quality），成本（Cost），交货（Delivery），服务（Service）并重原则。在这四者中，质量因素是最重要的，首先要确认供应商是否具有生产所需特定产品的设备和工艺能力，是否符合客户及第三方实验室验货的质量要求；其次是成本与价格，要运用价值工程的方法对涉及的产品进行成本分析，并且通过双赢的价格谈判实现成本节约。在交货方面，要确定供应商是否拥有足够的生产能力，人力资源是否充足，有没有扩大产能的潜力。最后，也是非常重要的一点是供应商的售前、售后服务的记录。另一方面，在实际过程中，对于选择供应商而言，除了有绝对的价格优势之外，供应商需要有自己稳固的市场地位及产品优势。因为外贸公司所采购的产品具有多样性，不可能在同一个的供应商上全部采购，并且现在国内的供应商也不可能做到面面俱到。另一个方面，供应商的产品需要有一定的特殊性和不可替代性，这样才能维持固定的客户及相对有利润的价格。介于上述的现象，Elite公司其实也有自己的无奈。首先，要与现有的供应商打好关系，以便可以拿到最好的价格，确保已存在的订单。其次，又需要努力寻找新供应商进行产品替代，或是进行价格比较，货比三家给有合作关系的供应商造成压力。另外，Elite公司也利用自身优势，回避或减轻外部威胁所造成的影响。就目前的形势看，大部分的供应商依然摆脱不了外贸公司的媒介。3.3.2客户关系管理的不到位随着竞争日趋激烈的欧洲市场，客户的位置不断提升，要求不断提高即使是那些过去“皇帝女儿不愁嫁”的垄断行业，也面临着越来越激烈的“客户争夺战”。在这些硝烟四起的“战场”上，胜利者缴获的不是武器，而是客户。而维护好客户关系才是最后的胜利。维护客户关系就是要强化能够公司内部“以客户为中心”的全员销售意识，确保各方面认识和实施重点客户关系管理的一致性。“以客户为中心”就是以客户及其需求为行动的主要导向，发展并维持良好的顾客关系。其行为包括：主动了解客户，主动寻求资料来了解顾客的环境、问题、期望，并尽可能预见他们的需要，成为客户的顾问。由于上述的五力模型中购买者的议价能力的分析，得出现在不仅仅是买手有讨价还价的能力，最终的消费者同样也会讨价还价。这个Elite公司带来困难，老板不仅要维护好客户的关系，还要了解欧洲市场上消费者的需求。在强调质量求生存与发展的Elite公司的长期发展中形成一种不讲花俏求实在，保持着较保守的营销习惯态度。这和法国当地进口商唯能吆喝式做买卖形成极大反差。因此在欧洲市场竞争十分激烈的情况下要使之转变成主动出击寻求买家的态度转变会有很大的难度。但法国式求稳不求变，好货等客上门的保守营销态度将会失去许多市场份额又是十分严酷的现实。所以Elite公司中面临难中之难是习惯性销售思维的改变。目前，Elite公司在维护客户上主要是由老板单线联系并负责。站在老板的立场上，这对于保护客户信息、产品报价、市场需求都是老板自己一个人独来独往的，自我垄断的。毫无疑问，这对于维护现状比较可靠。可经过长时间的交流，会给客户造成一种不重视感。对于客户的反馈信息也不及时，时效性较差。这样在客户眼中，客户会要求压价，提高产品的质量或服务质量。作为外贸公司而言，为了拿到稳定的销售额。对于外贸公司而言，标准化的产品其实是他们的威胁，产品容易被替代，市场又有需求，客户可以轻易就更换供应商、中间商。这时Elite公司就应该减少内部弱点，回避外部环境威胁的防御性技术。其实对于像Elite这样的类型的公司，害怕的不是产品质量问题、是否容易被替代，价格没有优势，而是打通自己的营销渠道，和客户维持好良好的合作发展的关系。3.3.3竞争对手关系的缺分析在全球经济市场不景气的形势下，国际贸易行业之间的竞争加剧。为了提高各自的竞争实力，国外一些进口商纷纷倒闭、合并，收购，零售商产业进一步走向集中和垄断。在国际市场中国际各大超市正展开一场争夺中国市场的竞争。Elite公司作为行业内重要的竞争者必将成为争夺的重要阵地。更多的进口商进入欧洲市场，使Elite公司面临来自国际竞争对手日趋严峻的挑战。各国际巨头的竞争中一定会不惜血本，展开五花八门的营销活动。Elite公司以往的营销活动经验在这样的形势下不一定可行了，因此市场营销活动的特点将于以往有很大的不同。企业应该密切关注主要的直接竞争对手，尤其是那些与自己同速增长或比自己增长快的竞争对手，必须注意发现任何竞争优势的来源。一些竞争对手可能不是在每个细分市场都出现，而是出现在某特定的市场中。因此不同竞争对手需要进行不同深度水平的分析，对那些已经或有能力对公司的核心业务产生重要影响的竞争对手尤其要密切注意。Elite公司由于对竞争对手的认识只是停留在表象上，对竞争对手的现状和发展趋势的研究不够深入，经常会出现生意在运作到一半时被一些对手所抢去。从而造成企业损失，给公司的发展带来了相当多的不确定因素。现有直接竞争对手可能会因打破现有市场结构而损失惨重，因此注意的竞争威胁不一定来自他们，而可能来自于新的潜在的竞争对手。新的竞争对手包括以下几种：进入壁垒低的企业；有明显经验效应或协同性收益的企业；前向一体化或后向一体化企业；非相关产品收购者；进入将给其带来财务上的协同效应具有潜在技术竞争优势的企业等。Elite公司要评价主要竞争对手的相对优势和劣势，必须对他们的战略进行分析和评价。大多数大客户都是多元化经营的，主要对竞争对手在营销战略上进行分析和评价。利用自己优势，打动客户，击败对手。Elite公司利用自身优势，回避或减轻外部威胁所造成的影响。如竞争对手利用新技术大幅度降低成本，给企业很大成本压力；同时材料供应紧张，其价格可能上涨；消费者要求大幅度提高产品质量；企业还要支付高额环保成本等等，但若企业拥有充足的现金、熟练的技术工人和较强的产品开发能力，便可利用这些优势开发新工艺，简化生产工艺过程，提高原材料利用率，从而降低材料消耗和生产成本。另外，开发新技术产品也是企业可选择的战略。新技术、新材料和新工艺的开发与应用是最具潜力的成本降低措施，同时它可提高产品质量，从而回避外部威胁影响。将企业的内部优势与外部威胁相组合进行分析，目的是利用本企业的优势回避或减轻外部威胁的影响。3.3.4市场营销的少调研我国正处于市场经济建立的过程中，旧体制将被彻底打破，新体制将逐步确立，国家在对外贸易中尤其在上海将面临最重要的营销环境的变化。社会主义市场经济体制的建立，将逐步为企业创造一个公平竞争的营销环境，同时使企业成为市场主体，并享有作为相对独立的商品生产者和经营者应有的各种权利。市场作用的发挥，经营自主权的落实，有利于促进资源的流动和合理配置，增强企业活力。对Elite公司来说，一些长期阻碍其健康发展的因素，随着市场经济体制的逐步到位将在很大程度上得到解决。但中国经济高速发展期已经结束，现正进入调整发展期。中国经济能否找到创新发展道路还存在很大的不确定性。在这种背景下Elite公司销售同样处在动荡和不确定之中。市场营销策略是企业以顾客需要为出发点，根据经验获得顾客需求量以及购买力的信息、商业界的期望值，有计划地组织各项经营活动，通过相互协调一致的产品策略、价格策略、渠道策略和促销策略，为顾客提供满意的商品和服务而实现企业目标的过程。市场营销分析是企业在规定时间，对各个营销区域的各项销售工作进行的总结、分析、检讨及评估，并对下阶段的营销工作提出修正建议，对某些区域的营销策略进行局部调整，甚至对某些区域的销售目标计划予以重新制定。因此，市场营销分析工作是企业营销管理中一项极其重要的主体内容。市场营销的目的是创造顾客，获取和维持顾客；要从长远的观点来考虑如何有效地战胜竞争，立于不败之地；注重市场调研，收集并分析大量的信息，只有这样才能在环境和市场的变化有很大不确实性的情况下做出正确的决策，这样的大规模调研对于Elite公司来说是相对的困难；在变化中进行决策，要求其决策者要有很强的能力，要有像企业家一样的洞察力、识别力和决断力。Elite公司针对自己的目前状况，不仅需要与客户紧密的联系并且得到支持，同时也需要供应商的支持和良好的合作关系。这对于面面俱到的老板来讲，其实就是面面不到。因为针对一个客户，多家工厂，老板的精力集中可以顾及全面，可是如果面对多家客户，更多的工厂，他只有牺牲个人空间，去维系这样的状况。4 Elite公司营销策略的改善4.1在细分中建立多角供应商关系 所谓细分供应商就是按照厂商人数和竞争关系的差异分为：竞争性市场和垄断/集中式供应市场，后者又可以表现为单寡头垄断和多寡头垄断。在竞争性市场中，采购的策略是保持供应市场的竞争性；在多寡头垄断市场中要运用动态排序划分采购额；而节能灯市场属于竞争性的供应商市场。此类市场中供应商数量多而且供应商已经基本没有超额利润，采购方可以充分利用主动的选择权，分析和预测供应市场，建立竞争性机制限制垄断行为。同时，要使新的竞争者有机会进入自己的供应商名单，创建一个兼顾动态性和稳定性的供应商队伍。在明确了市场细分后，Elite公司要尽可能实行 多角制的供应商管理，也就是供应产品至少由两家供应商来完成。某家的产品质量好、价格低，就多买一些，其他供应商的产品少买一些。但要让他们体会到选择的标准。在交货期满足的情况下，订货量应满足下列公式：订货量（质量/价格）关系。这样，只要采购方做到公开、公平、公正，则会使供应商心服口服，从而更注重提升自己的品质，努力在竞争中做得更好，形成良性竞争。与此同时Elite公司要实施建立供应库和优化供应商两种优化策略。供应库的建立，主要就是要完成供应商的调查工作，利用调查的信息组建企业的供应商选择范围及供应库的范围。同时要不断利用科学的方法，时刻监督供应库的情况，保证供应库的供应源的作用，不断地将好的供应商补充入库，将不合格的供应商淘汰出库。 4.2构建战略合作伙伴型客户关系当今社会,客户资源成为企业最重要的战略资源之一。拥有稳定、互信、互利的合作伙伴型客户关系是企业发展的重要基础。为此企业要内外两个方面下工夫。4.2.1提升内功吸引住客户客户忠诚度是指由于质量、价格、服务等诸多因素的影响，使客户对某一企业的产品或服务产生感情，形成偏爱并长期重复购买该企业产品或服务的程度。美国资深营销专家Jill Griffin认为,顾客忠诚度是指顾客出于对企业或品牌的偏好而经常性重复购买的程度。真正的顾客忠诚度是一种行为，而顾客满意度只是一种态度。根据统计，当企业挽留客户的比率增加5时，获利便可提升25到100。许多学者更是直接表示，忠诚的顾客将是企业竞争优势的主要来源。由此可见，保有忠诚度的顾客对企业经营者来说，是相当重要的任务。首先要以优质服务塑造客户对公司的忠诚度。服务是品牌的延伸，产品质量好，服务不到位也是白费力气。在日益竞争激烈的市场竞争中，服务已成为全部经营活动的出发点，现如今，产品的价格和技术差别正在逐步的缩小，影响消费者的购买能力最关键的是服务的品质，服务能够主导产品的营销趋势，服务的最终目的是提高客户的重复购买率，扩大市场占有率，进一步提高顾客的忠诚度。其次要培养企业员工对公司的忠诚度。每天与客户接触的是企业的一线员工而不是老板，老板应当注意倾听一线员工的意见，所以要提高客户的忠诚度，首先是要培育员工的忠诚度，留住员工就是留住客户。 （1）提高员工的综合素质。员工是企业的窗口，员工的所有行为都关系到企业的形象及信誉。因此企业要不断的对员工进行业务技术能力培训和职业道德培训。（2）用情感管理影响员工。领导以身作则，起模范带头作用，想员工所想急员工所急，要让员工被你感动，心甘情愿地投入并付出。通过业绩考核，激发员工的积极性。考核的目的是提高员工的主动性和积极性，奖励先进员工，鞭策后进员工，充分挖掘员工的潜在能力。4.2.2坚持双赢使客户成伙伴锁定客户，仅是建立合作伙伴关系工作的第一步。任何极具流动性的客户无从谈起成为合作伙伴，只有将业务关系稳定下来，围绕着建立伙伴关系的各项工作才能得以展开。厂商要做的是对客户更换供应商设置障碍，合理的利用客户转换成本这个因素，来造成其他卖主进入的瓶颈。此时厂商的努力在于：拥有客户就意味着企业拥有了在市场中继续生存的资本,而拥有并想办法保留住客户是企业获得可持续发展的动力源泉。建立合作伙伴关系型客户的最关键的是实现厂商、客户的双赢的局面。只有厂商、客户都能从这种合作中长久受益，这种关系才能持久稳固。所以厂商必须再做进一步的努力：对于大多数企业来说,“以产品为中心”的本质是“有什么就吆喝什么”,“以客户为中心”的本质是“客户需要什么吆喝什么”。并且要充分考虑到客户的利益保障。为此，Elite公司首先需要与客户达到共识，即我们之间的合作是双方都是有利可图的。对此需要强化公关策略,通过有效的公关活动，来提升Elite公司自身的形象，告诉合作者Elite公司是值得信赖的。其次，Elite公司还必须要加强人才资源的开发和利用,高度重视人才的作用，告诉合作客户Elite公司是非常有潜力的，我们的合作有着极其广阔的发展空间的。再次，Elite公司在客户方面要拿到客户的认可和独家代理权，使双方的合作有坚实的基础。总之,Elite公司要想在当前竞争中取得长足发展,必须要能与时俱进,制定并运用好与其自身发展相适应的营销策略,以市场需求为中心,为顾客排忧解难,努力使顾客满意。提高售前,售中,售后服务,努力提高产品及服务的科技含量。4.3深入展开对竞争对手的调查分析公司要尽可能掌握尽可能多竞争对手的信息，掌握这些信息除了可以为自己的销售活动提供一定的参考和借鉴作用，Elite公司要评价主要竞争对手的相对优势和劣势，必须对他们的战略进行分析和评价。大多数大客户都是多元化经营的，主要对竞争对手在营销战略上进行分析和评价。利用自己优势，打动客户，击败对手。掌握了竞争对手的信息Elite公司就可利用自身优势，回避或减轻外部威胁所造成的影响。如竞争对手利用新技术大幅度降低成本，给企业很大成本压力；同时材料供应紧张，其价格可能上涨；消费者要求大幅度提高产品质量；企业还要支付高额环保成本等等，但若企业拥有充足的现金、熟练的技术工人和较强的产品开发能力，便可利用这些优势开发新工艺，简化生产工艺过程，提高原材料利用率，从而降低材料消耗和生产成本。掌握了竞争对手的信息公司也可以应付客户的询问，使客户的信息需求得到满足。反之，客户就会认为你不够专业，或者认为你的产品不如竞争对手的更有优势，这很可能会让客户放弃购买决定同时，对于竞争对手的评价要保持客观公正的态度，不隐藏其优势也不夸大其缺点，让客户从你的评价中既可以了解相关的信息，也可以感受到你的素质和修养。此外还可以和竞争对手共享客户资源。把那些需求特点更符合竞争对手产品的客户“出让”，这种付出会使客户充分感受到你的好意，当他们下次有需求时一定会首先考虑到你，而且他们还可能为你带来更多的客户资源；竞争对手也会因为你的大度而不再吝惜那些不适合他们而却非常适合你的客户资源。这是一种多赢的良好结局。4.4加快市场营销资源的整合 Elite公司从成立至今已有六年了，这些年来也已经积累了对产品质量，市场情况的丰富经验，并且在资金流、物流、信息流建设等方面也有较为完善的了解。Elite公司营销渠道即要成为能同时承载多种产品销售的公用通路，最终强化其核心竞争力。因此如何在最短时间内构建强大的渠道支撑平台和高效的运行流程是Elite公司是否能建立核心竞争力的关键之一。Elite销售公司在保持前端活力的同时要重点加强其资源整合能力，Elite公司目前的组织架构并不十分清晰。因此尽快的进行流程重组、资源整合是当务之急。消费者品位日渐走高，特别是在一、二级市场上消费者在脱离了一味的追求低价之后，需求变的更加的多样化，以及质异化，追求更多的品位及享受。而在供应上，产品越趋近于高端则质异化程度就越高，产品之间的特色就越明显。Elite公司应根据市场需求的特点在中高端的产品供应商中寻找合作伙伴。当然自身的弱势也决定了其无法走大而全之路，精挑细选，做质量，做品牌才是出路。对于Elite公司这家小型企业来说，要想将业务做精，做细，做好，吸引买方，控制供方就必须对其行业有明确的市场认识，对于一名员工了解是远远不够，需要根据不同市场，有深刻的认识各有不同，重点突出，才能让买方，供方都满意。4.5培养新人拓展新市场4.5.1提高业务新手的内在素质首先业务新手要做一个自信的人。在自己的心目中没有什么不可能，绝不怀疑自己的公司，绝不怀疑公司的产品