管理案例分析

中央财经大学管理学案例复习题案例阳贡公司是一家中外合资的集开发、生产、销售于一体的高科技企业，其技术在国内同行业中居于领先水平，公司拥有员工100人左右，其中的技术，业务人员绝大部分为近几年毕业的大学生，其余为高中学历的操作人员，目前，公司员工当中普遍存在着对公司的不满情绪，辞职率也相当高。 员工对公司的不满始于公司筹建初期，当时公司曾派遣一批技术人员出国培训，这批技术人员在培训期间合法获得了出国人员的学习补助金，但在回国后公司领导要求他们将补助金交给公司所有。技术人员据理不交，双方僵持不下，公司领导便找些人逐个反复谈话，言辞激烈，并采取一些行政制裁措施给他们拖加压力，但这批人员当中没有一个人按领导的意图行事，这导致双方矛盾日趋激化。最后，公司领导不得不承认这些人已形成一个非正式组织团体，他们由于共同的利益而在内部达成一致的意见：任何人都不得擅自单独将钱交回。他们中的每个人都严格遵守这一规定，再加上没有法律依据，公司只好作罢。因为这件事造成的公司内耗相当大，公司领导因为这批技术人员“不服从”上级而非常气恼，对他们有了一些成见，而这些技术人员也知道领导对他们的看法，估计将来还会受到上级的刁难，因此也都不再一心一意准备在公司长期干下去。于是，陆续有人开始寻找机会，“跳槽”。一次，公司领导得知一家同行业的公司来“挖人”，公司内部也有不少技术人员前去应聘，为了准确地知道公司内部有哪些人去应聘，公司领导特意安排两个心腹装作应聘人员前去打探，并得到了应聘人员的名单。谁知这个秘密不胫而走，应聘人员都知道自已已经上了“黑名单”，估计如果继续留在公司，也不会有好结果，于是在后来都相继辞职而去。 由于人员频繁离职，公司不得不从外面招聘以补足空缺。为了能吸引招聘人员，公司向求职人员许诺住房、高薪等一系列优惠条件，但被招人员进入公司后，却发现当初的许诺难以条条兑现，非常不满，不少人干了不久就“另谋高就”了。为了留住人才，公司购买了两栋商品房分给部分骨干员工，同时规定，生产用房不出售，员工离开公司时，需将住房退给公司。这一规定的本意是想借住房留住人才，但却使大家觉得没有安全感，有可能即使在公司干了很多年，将来有一天被公司解雇时，还是“一无所有”，因此，这一制度并没有达到预期的效果，依然不断有人提出辞职。另外，公司强调住房只分给骨干人员，剩下将近一半的房子宁肯空着也不给那些急需住房的员工住，这极大的打击了其他员工人积极性，使他们感到在公司没有希望，既然没有更好的出路，因此工作起来情绪低落，甚至有消极怠工的现象。在工资奖金制度方面，公司也一再进行调整，工资和奖金的结构变得越来越复杂，但大多数员工的收入水平并没有多大变化，公司本想通过调整，使员工的工作绩效与收入挂起钩来，从而调动员工的积极性，但频繁的工资调整使大家越来越注重工资奖金收入，而每次的调整又没有明显的改善，于是大家产生了失望情绪。此外，大家发现在几次调整过程中，真正受益的只有领导和个别职能部门的人员，如人事部门。这样一来，原本希望公平的措施却产生了更不公平的效果，员工们怨气颇多，认为公司调整工资奖金，不过是为了使一些人得到好处，完全没有起到调动员工积极性的作用。 公司的技术、业务人员虽然素质较高，但关键职能部门，如人事部门的人员却普遍素质较低，其主管缺少人力资源管理知识的系统学习，却靠逢迎上级稳居这一职位。他制订的考勤制度只是针对一般员工，却给了与他同级或在他上级的人员以很大的自由度，如：规定一般员工每天上下班必须打卡，迟到1分钟就要扣除全月奖金的30借机谋取私利，这样，就在公司内部造成一种极不公平的状况，普通员工对此十分不满，于是他们也想出了一些办法来对付这种严格的考勤制度，如不请假，找人代替打卡或有意制造加班机会等方法弥补损失。公司人员岗位的安排也存在一定的问题。这位人事主管虽然自己没有很高的学历，但却盲目推崇高学历，本可以由本、专科毕业生做的工作由硕士、博士来干，而有些本、专科生只能做有高中学历的人就能胜任的工作，这样，大家普遍觉得自己是大材小用，工作缺乏挑战性和成就感，员工们非常关心企业的经营与发展情况，特别是近来整个行业不景气，受经济形势的影响，企业连年亏损，大家更是关心企业的下一步发展和对策，但公司领导在这方面很少与员工沟通，更没有做鼓动人心的动员工作，使得大家看不到公司的希望。结果导致士气低下，人心涣散。1、 阳贡公司员工不满意是因为公司不能满足他们的需要，从本案例中，员工最大的不满足在于：A. 生理需要，安全需要，社交需要B. 安全需要，社交需要，尊重需要C. 社交需要，尊重需要，自我实现D. 生理需要，安全需要，社交需要，尊重需要，自我实现2、 阳贡公司内部非正式群体形式的原因是：A. 上级领导的高压政策形成的逆反心理B. 有人发起组织，一哄而起C. 共同的利益与感情D. 共同的兴趣与爱好3、 阳贡公司最缺乏的激励方法是：A.目标激励和强化激励B.强化激励和支持性激励C.支持性激励和领导行为激励D.领导行为激励和强化激励4、根据管理方格图理论，阳贡公司领导属于：A.简单式B.任务式C.中间式D.俱乐部式5、按照领导生命周期理论，阳贡公司领导对待职工应采取：A.高工作，低关系B.高工作，高关系C.高关系，低工作D.低工作，低关系参考答案：1.B2.C3.C4.B5.C案例根据石油化工企业高温高压、易燃易爆的特点，全国所有石没化工生产企业对吸烟都有较严格的限制。四年前各生产厂普遍的作法是，规定在厂内设若干个吸烟室，第一线生产工人及其他人员可以在指定地点吸烟，每次不得超过15分钟;但不得有两个以上的工人同时在吸烟室内停留吸烟，以免造成现场人员过少而影响安全生产，万一有了意外情况应付不了。此项制度虽已制订了多年，绝大多数单位一直未严格认真遵守，执行情况总是时好时差，并不十分得力，所有单位都没能做到完全杜绝违反吸烟制度的现象。其主要表现是有些工人在夜班时经常趁领导不在现场，几个人聚在一起吸烟聊天，常远远超过了15分钟;有时还不止二三个人，而是多到四五个人，甚至七八个人，生产现场则只剩下一两个人，空岗现象严重，以致造成有问题不能及时得到处理而闯出大祸的严重后果。如1980年某化工因值班工人集体到吸烟室吸烟时间过长，造成油罐冒烟而未被及时发现，以致大量物料越过罐存警戒线并冲破视镜而酿成大火，给国家财产造成了几十万元的损失。1986年，某炼油厂又因为同一岗位的四名工人脱岗到吸烟室吸烟聊天，没有及时发现液化气罐泄漏而造成大量可燃气体外溢，其中一位在点燃第二支烟时引起空间爆炸，使其间两位工人重伤，另两位轻伤，一套生产装置因爆炸而遭到严重损坏，半年内不能生产，经济损失巨大。 为了杜绝此类事故重复发生。总公司下令，全国所有石油化工企业，厂内一律禁止吸烟。此令如能顺利推行当然是保证安全生产的好事，然而人们多年的习惯要一下子克服，其难度之大出乎领导的预料。厂长们纷纷诉说：“这规定太难办了，戒烟、禁烟比娘给孩子断奶还难！”但是上级的指令就像军队命令一样，军令如山倒，没有考虑的余地。为了贯彻落实上级公司的指令，前进石化公司石化五厂进行了大张旗鼓的宣传教育，并且制定了一系列检查，奖罚措施，还在厂门设立了纸烟、火柴存放处，进门之前有专人进行检查;厂长还给每个吸烟者发了一盒“戒烟灵”。 开始几天，执行情况还比较好。但厂长发现，中午在食堂就餐的人数突然减少了许多，原来白班职工中的：“瘾君子”们为了能吸支烟，宁可挤几站公共汽车，或骑半小时自行车，也要赶回家去吃午饭;饭可以囫囵吞枣，可是烟一定要吸个够。后来许多职工对劳资部门规定入厂要进行搜查提了意见，说：“进门搜身检查跟资本家没有两样”，“厂里不相信工人的觉悟”。厂领导也认为这种作法不尽合适，职工意见也有道理，于是改为在门口进行宣传而不再进行检查。 没过几天，厂里又出现了另外一种现象，生产岗位操作工人开始以各种借口到厂门外去，为的是借此机会到门外吸几口烟过瘾。还有的工人爬到厂的围墙上，屁股朝里，嘴朝外吸烟;令路人看了莫名其妙。厂长童维岳为此下令在一线倒班工人中实行临时出入证制，上班把出入证交给班长保管，下班发给本人出厂门，上班时间无故一律不准请假外出;班长必须严格要求，随便准假要追究责任，想以此杜绝工人脱岗到厂门口吸烟的现象。过了两个月，童厂长和党委书记老江带有关科室干部下到车间岗位检查设备升级和劳动纪律情况时，无意之中在电工值班室办公桌抽屉中的一个糖盒内发现了72个烟头，在车队值班室的一个茶缸内也找到110个烟头。童厂长大为恼火，下令此事坚决要按厂里已颁布的奖惩制度执行，每个烟头罚款20元。结果电工车间被罚1440元，全车间职工当月都没拿到奖金;车队罚款2200元，等于全队职工1.5个月的奖金，并通报全厂，予以批评。 开始，此事在全厂震动很大，厂里平静了一段时间，连续几天都没有查到吸烟的人。然而事隔不久，安全部门和企管、劳资部门进行岗检时又发现了厂内下水道中、电缆沟内，厂房顶上有不少烟头，有不少厕所内烟味很大。童厂长为此尽管火冒三丈，但也无可奈何，于是又和书记一起召开了一线倒班工人座谈会。 在会上，工人小张说：“后半夜四五点钟是倒班工人最难熬的时候，眼皮打架腿发软，能吸口烟就可以赶走瞌睡虫，驱走疲劳;不让吸烟就只得扒桌上睡一会儿，这可是更危险。我们也知道不应该，但难受劲儿是白班职工永远也体会不到的。”工人小李说：“这个决定也太机械了，食堂也在厂内，每天三顿饭加上夜班饭，炊事员做四次饭，要点几次火？难道就怕爆炸吗？天天说我们是主人，其实我们都成了被管制对象！”几个工人同时恳求说：“恢复吸烟室吧！不自觉的只是少数，绝大多数还是好的！”童厂长对此也犯难了：石化厂有数百项规章制度，还没任何一项制度像禁烟这样难贯彻的。 怎么办？厂长和书记亲自带队到兄弟厂取经。拜访了邻近的六个兄弟厂后，发现各厂领导都在为此事犯愁。各厂都采取了不少制裁措施，有的对违纪者给予行政处分;有的厂长下令在厂内吸烟者被发现，就罚他再抓10个吸烟者，在此期间按事假处理，工资奖金及一切劳保福利待遇取消，直到抓满10个违纪吸烟者才能回原工作岗位，恢复原有待遇。即使如此“严酷”的制裁也没有完全杜绝厂内吸烟现象。对此几位厂长向上级公司联名写报告，要求恢复吸烟室，以为教育工人到指定地点吸烟，总比他们到处吸烟扔烟头好控制，而且厂里的安全生产会更有保证些，也可缓解在此问题上工人对领导的严重对立情绪。但是上级退回了报告，并批评了童厂长的“好人主义”，治厂不严，背弃了大庆“三老四严”的作风等等;同时下发了前几年因工人脱岗吸烟造成事故的通报复印件。 时至今日，上级总公司关于石化厂内一律严禁吸烟的指令已经下发4年了，各厂都做了大量的宣传教育工作和思想政治工作，采取了各种各样的禁烟措施，但禁烟工作仍然时好时差，所有单位都没找到一条完全杜绝厂内吸烟的好办法。为此厂长们十分苦恼。至今，上级的指令虽然并没有改变，厂长们的苦恼也没有解除。难道这事就真的“没治”了吗？这场战役会落得150年前林则徐的那场同名战役的结局么？根据以上案例，回答以下问题：1.石化厂为打胜“禁烟战役”，实行了：A.预先控制B.现场控制C.事后控制D.A+B+C2.童厂长为杜绝在岗人员吸烟这一不良现象，采取的禁烟措施确切地说，属于：A.负强化B.惩罚C.A+BD.自然消退3.石化厂在“禁烟战役”忽略了管理的：A.科学性B.艺术性C.严肃性D.A+B4.案例中员工小张和小李的一席话说明了管理工作要：A.以厂为本B.以钱为本C.以人为本D.B+C5.如果你是童厂长，你以为以下哪个方案对石化厂禁烟最为有利？A.无论何人、何时在岗吸烟，一经发现扣当月奖金B.征求员工意见，酌情恢复吸烟室，采取正强化和惩罚两种手段相结合的方式C.既然管理工作强调以人为本，那就对吸烟者听之任之，使其自然消退D.在厂门口安装监测仪，对每位员工进行机械“搜身”参考答案：1.D2.A3.C4.C5.B案例1982年11月，46岁的高级工程师王业震出任新港船厂厂长。厂的新领导班子由正副书记、正副厂长7人组成，平均年龄43岁，文化程度在中等专科以上（其中5人为大学本科）。新港船厂是中国船舶工业总公司下属一家较为大型的企业，当时有职工6500人，固定资产1.2亿元。该厂有造船平台、修船坞各2座，可建造3万吨以下各种货船、客船、油轮，兼营修船业务。在技术上和管理上，借鉴日本三井造船、大阪造船等企业的经验，锐意改革。该厂实行党政职能分开，由厂长全面主持企业生产经营活动。企业内部管理体制设两大系统：直线指挥系统和职能系统。在直线指挥系统内，职权按厂部、车间、工段、班组层次分授，逐级下达指令，实行分级管理。在职能系统内，职能管理人员充当直线指挥人员的参谋，各职能部门或单位对下级机构进行业务指导，然而无权直接指挥。相应的权责关系则以制度形式予以确认。该厂汇编成册的部门及岗位责任制计有两千多条、近百万字，管理工作趋于程序化、规范化、制度化。日常工作中，下级通常只接受其直接上级的指令。上级不可越级指挥，但可越级调查;下级也不越级请示，但可越级投诉。明确每个人只有一个直接上级，而每个上级直接管辖的下属为39人。归厂长王业震本人直接领导的只有9人，包括4位副厂长、2位顾问以及计划经营科科长、质量管理科科长、厂办公室主任各1人。此外，专设3个“厂长信箱”，随时了解职工的意见和建议。一次，某车间工人来信反映某代理工段长不称职，王业震于第二天收阅后批转有关部门查处，经调查属实随即作人事调整，前后仅5天时间。 经王业震提议，新港船厂规定：科长、车间主任以上干部每天要深入现场，但在现场时间不超过2小时。王本人每天大约以1.5小时的时间到现场察看，除了紧急的安全和质量问题外，不发表任何意见。他不赞成管理人员“顶班上岗”，认为“工人身上有多少油，自己身上也有多少油”的未必是称职的管理者。有两位车间主任，每天提前进厂生炉子，然后成天在现场干活。下班后工人们都走了，他们还逐一熄灯、关门。活没少干，任职的管理工作却未搞好。王业震提议将这两人免职。有人说：“这样的好同志，为什么还要免职？”王答道：“这样的同志可以当组长、工长，甚至可以评劳动模范，却不是称职的车间主任。” “一个厂长不时时想到为工人服务，就没有资格当厂长。”王业震的话掷地有声。一次，香港和美国的两艘货轮在渤海湾相撞，由该厂承担抢修任务。在夜以继日的抢修中，王厂长让后勤部门把馒头、香肠、鸡蛋送到现场。任务提前完全后，盈利80万元。王业震和厂领导班子决定破例发给参加抢修的职工加班费和误餐补助费8600元。他在给总公司的报告中写道：“宁可挨批评或丢乌纱帽，但对国家对人民有利，就得坚持下去。” 忙于应付开会，是企业管理人员深感头疼的事。新领导班子就此也做了改革。全厂必须召开的15个例会，时间、地点、出席人员都通过制度固定下来。全厂性工作会议统一由厂办公室安排。一般会议不超过2小时，每人发言不超过15分钟。王本人每周仅召集2次会：一次厂长办公室，一次总调度会;还有就是参加两周一次的党委常委例会。 王业震尽管领导6千多职工的企业，工作千头万绪，但他基本上是按时上下班，很少加班加点。每缝出差外出，他就委托一位副厂长代行职权，他本人不作“遥控”。他认为，企业不能过于强调个人的作用，不应当只是靠个人威信、关系和经验来管理，而是要重视发挥领导班子的整体功能，要更新管理观念和方法，促成管理现代化。用他的话来说：“事必躬亲是小生产的领导方式，在现代化大生产中要力求避免。”“我百分之三十的精力用来处理眼前的事，百分之七十的精力用来处理长远的事。”厂里曾经派一位中层管理人员去日本监造主机，行前又明确授权让他一并购买主机控制台用的配件。那人到日本后，却接连就价格、手续、归期等事项挂国际长途电话向厂里请示。王业震的答复是：“将在外，君命有所不受。你是厂里的全权代表，可以作主，不要遇事请示，那里的事你相机定夺嘛。今后再挂电话来，电话费由你自己付！” 仅仅一年光景，新班子和王业震初试锋芒即见成效。1983年，新港船厂造船4艘、修船137艘，工业总产值、利润、全员劳动生产率分别比上年增长25.6、116和20。同年，成为全国船舶行业首家企业整顿验收合格单位并被评为该年度全国10家企业管理先进单位之一。 在成绩和荣益面前，王业震想到的是上级主管部门的支持，前任书记、厂长们打下的工作基础，新班子的团结奋斗，尤其是全厂职工的信任、支持和辛勤努力。他在思索，管理现代化离不开人的现代化、他不无感慨地说：“现在全厂中层干部116人，大专文化程度的占38，中专文化程度的占19;一般干部中，大专程度42，中专程度21;这些人大都能干、能说、能写。要不是这样，统计、分析那么多的数据资料，制订那么多的计划、规章，光靠几个厂级领导，就是有三头六臂也是难以完成的。要是全厂干部都能达到中专以上文化水平，企业的科学管理将会达到更高的水平。我这个厂长就可以更轻松了。”根据以上案例，回答以下问题：1. 王业震出任新港船厂厂长后，该厂的组织结构为：A.事业剖制B.职能制C.直线职能制D.矩阵制该厂的两位车间主任每天提前进厂生炉子，然后整天在现场干活，下班后工人全走了，他们还逐一熄灯、关门。结果被王厂长免职，主要原因是：A.两车间主任并非经常“顶班上岗” B.以前和王厂长顶撞过C.他们忽视了自己的主要职责是管理工作D.没有与一线员工进行有效的沟通3 通过分析本案例，你认为该厂的管理层次和管理幅度分别为：A.5层，39人B.4层，68人C.3层，59人D.6层，48人4 王厂长破例发给参与抢修工作员工的加班费和误餐补助费，这一作法说明王厂长一方面在正确运用组织赋予的权力时坚持了什么原则？另一方面体现了双因素理论的什么因素？A.慎重用权，保健因素B.例外处理，激励因素C.公正用权，保健因素D.A+B+C5王厂长工作上不搞“遥控”，反对事必躬亲，意味着王厂长：A 工作不负责任，随便授权B 具有现代管理观念，善于在工作中适时授权，集中主要精力制定战略决策C 在其位不谋其政D 表面上分权实际上是集权参考答案： 1.C2.C3.A4.B5.B案例 郭宁最近被一家生产机电产品的公司聘为总裁。在他准备去接任此职的前一晚上，他浮想联翩，回忆起他公司工作20多年的情况。 他在大学时学的是工业管理，大学毕业获得学位后就到该公司工作，最初担任液压装配单位的助理监督。他当时感到真不知如何工作，因为他对液压装配所如甚少，在管理工作上也没有实际经验，他感到每天都手忙脚乱。可是他非常认真好学，他一方面仔细参阅该单位所订的工作手册，并努力学习有关的技术书刊；另一方面监督长也对他主动指点使他渐渐摆脱了困境，胜任了工作。经过半年多时间的努力，他己有能力独担液压装配监督长的工作。可是，当时公司没有提升他为监督长，而是直接提升为装配部经理，负责包括液压装配在内的四个装配单位的领导工作。 在他当助理监督时，他主要关心的是每日的作业管理，技术性很强。而当他担任装配部经理时，他发现自己不能只是关心当天的装配工作状况。他还得做出此后数周乃至数月的规划，还要完成许多报告和参加许多会议，他没有多少时间去从事他过去喜欢的技术职责。当上装配部经理不久，他就发现原有的装配工作手册己基本过时，因为公司己安装了许多新的设备，吸收了一些新的技术，这令他花了整整一年进间去装订工作手册，使之切合实际。在修订手册过程中，他发现要让装配工作与整个公司的生产作业协调起来是需要有很多讲究的。他还主动到几个工厂去访问，学到了许多新的工作方法，他也把这些吸收到修订的工作手册中去。由于该公司的生产工艺频繁发生变化，工作手册也不得不经常修订，郭宁对此都完成得很出色。他工作了几年后，不但自己学会了这些工作，而且还学会如何把这些工作交给助手去做，教他们如何做好，这样，他们可以腾出更多时间用于规划工作和帮助他的下属工作得更好，以及花更多的时间去参加会议，批阅报告和完成自己向上级的工作汇报。 当他担任装配部经理6年之后，正好该公司负责规划工作的副总裁辞职应聘于其他公司，郭宁便主动申请担任此一职务。在同另外5名竞争者较量之后，郭宁被正式提升为规划工作副总裁。他自信拥有担任此一新职位的能力，但由于此高级职务工作的复杂性，仍使他在刚接任时碰到了不少麻烦。例如，他感到很难预测1年后的产品需求情况，可是一个新工厂的开工，乃至一个新产品的投入生产，一般都需要在数年前做出准备。而且在新的工作岗位上他还要不断处理市场营销、财务、人事、生产等部门之间的协调，这些他过去都不熟悉。他在新岗位上越来越感到：越是职位上升，越难于仅仅按标准的工作程序去进行工作。但是，他还是渐渐适应了，做出了成绩，以后又被提升为负责生产工作的副总裁，而这一职位通常是由该公司资历最深的、辈分最高的副总裁担任的。到了现在，郭宁又被提升为总裁。他知道，一个人当上公司最高主管职位之时，他应该自信自己有处理可能出现的任何情况的才能，但他也明白尚未达到这样的水平。因此，他不禁想到自己明天就要上任了，今后数月的情况会是怎样？他不免为此而担忧!1 郭宁担任液压装配单位的助理监督时，他的任务是作业管理，作业管理的特点是A 计划内容具体且时间单位较短B 计划内容具有较强的灵活性C 计划的风险性较低D A+C2 郭宁一步步从基层领导岗位到高层领导岗位，其管理职能所发生的主要变化是：A 用在领导职能的时间增加，其他职能时间减少B 用在计划、组织、控制职能时间增加，领导职能时间减少C 用在决策的时间增加，其他各项职能时间均减少D 管理职能对各个层次的管理者同样重要，不存在耗费时间和精力方面的变化3 郭宁当上装配部经理以后，花了整整一年的时间去装订工作手册，对此，你的评价是：A 正确，因为工作手册的修订是装配部计划工作的一部分B 不正确，此项纯系业务活动，不属于计划C 不正确，郭宁应将精力投入市场调查，了解用户对产品的需求D 难以得出结论4 郭宁担任总裁后，如果参加培训，其主要重点是A 总结他在基层管理的经验，以便推而广之B 了解现代管理的前沿知识，完成知识更新C 学会激励和用人方面的技巧D 改变态度，完成管理角色的重新定位5 郭宁提出，在新的岗位上，他还要不断处理市场营销、财务、人事、生产等部门之间的协调，这意味着，郭宁应更多的注意：A 系统理论的应用 B 权责理论的应有C 人际关系理论的应用 D 法约尔管理十四原则的应用参考答案：1.D2.B3.A4.D5.A案例袁经理从上个世纪90年代以来，一直担任A农机公司的总裁，这家公司是一家生产和销售农业机械的企业。1995年产品销售额达到4000万元，1996年达到4200万元，1999年4450万元，2003年预计4600万元。袁先生每当坐在办公桌旁，翻看这些统计数字和报表时，常常为这些业绩感到颇为自豪。 一天下午，又是办公会议时间，袁先生召集了公司在各地的经销负责人，分析目前和今后销售形势，在会议上，有些经销负责人指出：农业机械产品总的看来，尚有一定的市场潜力，但消费者的需求和趋向己经发生了重要的改变，公司应针对用户的需求，增加和改进新的产品，淘汰一些老化的产品，以满足现在用户和潜在用户的新需求。 身为机械工程师出身的袁先生，对新产品的研制、开发工作应当说是行家能手。因此，他听完了各地经销负责人的意见之后，心理很快就做出了盘算，新产品的开发首先需要增加研究与投资，之后，又要花钱改造公司现有的自动化生产线，这两项工作大约耗时3-6月。增加生产品种同时意味着必须储备更多的备用零件，并根据需要对工作进行新技术培训，投资还会进一步的增加。 袁先生一直有这样一种看法：从事经销工作的人总是喜欢以自己的业务方便来考虑，不断提出对各种新产品的要求，却不会考虑品种更新以及开发新产品必须投入的成本情况，这些意见不足以做为决策的依据。袁先生还认为，公司目前的这几种产品，经营的效果还不错。经过认真的盘算，他决定暂不考虑新品种开发的建议。目前的市场策略仍然是确保现有产品品种的地位和稳步发展。袁先生认为，只要不断提高现在产品的质量并通过改进产品的成本，开出具有吸引力的价格，不怕用户不走上门来，并坚信质量是提高产品致胜的法宝，他相信用户实际上也是这样考虑的。 袁先生虽然按照自己的想法做出了决策，但是仍然表示听一听下级人员和专家顾问的意见对自己是有益的。1 根据案例提供的资料，你认为：A农机公司现在农业机械产品市场是属于A 开发期B.成长期C.成熟期D.衰退期2 袁先生最终决定，不开发新的农机产品进入市场，其主要原因是：A 投资与成本问题B 开发期过长C A+B D 经销人员的建议价值不高3 从袁先生在处理决策问题的手段和措施看，其领导风格是属于A 专制权威式B 开明权威式C 群体参与式D 中间式4 从袁先生的最终决策以及管理的信条看，他是属于A 生产观念B 产品观念C 市场营销观念D 社会营销观念5 袁先生的最终决策结果，最有可能的是：A 老产品继续保持市场优势，市场占有率和业务增长率进一步扩大B 业务增长率扩大，市场占有率下降C 业务增长率和市场占有率同时下降D 无法确定参考答案： 1.C2.A3.B4.B5.D案例彼得.莫斯是一名生产和经营蔬菜的企业家现在他已有50000平方米的蔬菜温室大棚和一座毗邻的办公大楼并且聘请了一批农业专家顾问。 莫斯经营蔬菜业务是从一个偶然事件开始的。有一天，他在一家杂货店看到一种硬花球花椰菜与花椰菜的杂交品种，他突发奇想，决定自己建立温室培育杂交蔬菜。 莫斯用从他祖父那里继承下来的一部分钱，雇用了一班专门搞蔬菜杂交品种的农艺专家，这个专家小组负责开发类似于他杂货店中看到的那些杂交品种蔬菜并不断向莫斯提出新建议。如建议他开发菠生菜（菠菜与生菜杂交品种），橡子萝卜瓜、橡子南瓜以及萝卜的杂交品种。特别是一种拧橡辣椒，是一种略带甜味和拧橡味的辣椒，他们的开发很受顾客欢迎。同时，莫斯也用水栽法生产传统的蔬菜，销路很好。生意发展的如此之快，以致他前一个时期，很少有时间更多考虑公司的长远建议与发展。最近，他觉得需要对一些问题着手进行决策，包括职工的职责范围，生活质量，市场与定价策略，公司的形象等等。 莫斯热衷于使他的员工感到自身工作的价值。他希望通过让每个员工“参与管理”了解公司的现状，调动职工的积极性。他相信：这是维持员工兴趣和激励他们的最好办法。 他决定在本年度12月1号九时召开一次由每一个农艺学家参加的会议，其议程是： 1. 周末，我们需要有一个农艺师在蔬菜种植现场值班，能够随叫随到，并为他们配备一台步话机，目的是一旦蔬菜突然脱水或者枯萎。可以找到这些专家处理紧急情况，要做的决策是：应该由谁来值班，他的责任是什么？ 2. 我们的公司的颜色是绿色的，要做的决策是新地毯、墙纸以及工作服等应该采取什么样绿色色调？ 3. 公司有一些独特的产品，还没有竞争对手，而另外一些产品，在市场上竞争十分激烈。要做的决策是对不同的蔬菜产品应当如何定价，彼得莫斯要求大家务必准时到会，积极参与发表意见，并期望得到最有效的决策结果。1.一个决策的有效应取决于A.决策的质量高低B.是否符合决策的程序C.决策的质量与参与决策的人数D.以上提法均不全面。2.按照利克特的行为模式，彼得莫斯工作作风与管理方式属于A. 协商式B.群体参与式C.开明权威式D.民主式3.12月1日所召开的会议是必要的吗？A.很必要体现了民主决策B.不必要会议议题与参与者不相匹配C.有必要但开会的时间选择为时过晚D.对一部分议题是必要的，对另一部分议题是不必要的4. 公司的装潢问题是否需要进行群体决策A. 完全需要，因为绿色是企业的标志B. 需要，但参加决策的人应当更广泛一些C. 不需要，此项决策可以由颜色与装潢专家决定或者运用民意测验方法征询意见D. 需要与不需要，只是形式问题，关键在于决策的质量5. 定价问题是否需要列入彼得莫斯12月1日的决策议事日程？A. 需要，因为它是企业中重大的问题B. 不需要，因为该项决策的关键是质量问题，而不是让所有的员工参与和接受C. 在稳定的市场环境下，不需要，在变化的市场环境下，则需要集思广益，群体决策D. 定价应当由经济学家来解决参考答案：1.D2.B3.D4.C5.B案例一家在同行业居领先地位，注重高素质人才培养的高技术产品制造公司，不久前有 两位精明能干的年轻财务管理人员提出辞职，到提供更高薪资的竞争对手公司里任职。其实 ，这家大公司的财务主管早在数月前就曾要求公司给这两位年轻人增加薪资，因为他们的工 作表现十分出色。但人事部门的主管认为，这两位年轻财务管理人员的薪资水平，按同行业 平均水平来说，已经是相当高了，而且这种加薪要求与公司现行的建立在职位、年龄和资历 基础上的薪资制度不符合，因此拒给予加薪。对这一辞职事件，公司里的人议论纷纷。有的人说，尽管这两位年轻人所得报酬的绝对量高 于行业平均水平，但他们的表现那么出色，这样的报酬水准很难令人满意的。也有的人质疑 ，公司人事部门的主管明显地反对该项提薪要求，但是否应当了解其下属表现好坏的财务部 门主管对本部门员工的酬劳行使最后决策权?公司制定了明确的薪资制度，但它是否与公司 雇佣和保留优秀人才的需要相适应呢?公司是否应当制定出特殊的条例来吸引优秀的人才， 或者还是让那些破坏现行制度的人离开算了?这些议论引起了公司总经理的注意，他责 成人事部门牵头与生产、销售、财务等各部门人员组成一个专案小组，就公司酬劳计付方式 广泛征求各部门职工的意见，并提出几套方案，供下月初举行的公司常务会讨论和决策之用 。根据上述情况，回答下列问题：1这家高新技术产品制造公司的组织结构是： ( )A直线制 B直线职能制 C事业部制 D矩阵制2两位年轻人拿取了高于同行业平均水平的薪资仍没感到满意，这种现象可用何种激励理 论得以解释： ( )a公平理论 b期望理论 c强化理论 d需要层次理论3财务主管和人事主管在该公司中属于： ( )a基层管理人员 b中层管理人员 c高层管理人员 d综合管理人员4人事部门主管拒绝同意给财务人员增加薪资，这是行使了：(1分)( )a直线权力 b参谋权力 c职能权力 d个人权力5该公司的市场竞争策略估计是： ( )a低成本策略 b差别化策略 c集中化策略 d无策略6人事部门认为，公司按职位、年龄和资历计付薪资的制度既有明确颁布，就应严格遵照 执行，哪怕因此而流失优秀人才。对这种行为可作如下何种鉴别?( )a目标-手段置换 b有法必依，执法必严c制度面前人人平等 d执法者不能知法犯法7公司总公理准备考虑薪资制度的改革问题，这是一种： ( )a程序怀决策 b非程序性决策 c战略决策 d业务决策参考答案：b a b c b a b案例寻豹集团地处浙江省钱塘江畔，是一家创办于1984年11月的乡镇企业。它凭借5000 元资金、24名职工和借来的两间旧房艰苦创业，以灵活的机制在市场竞争中迅速崛起，成为 中国服装行业的“八强”之一。自创业至1989年起，雪豹公司的生产、销售走的是代人加工、请人代销的路子，企业难以有 大的发展。自1989年起，雪豹人开始根据市场变化，自建销售网点进入市场。从那时起，他 们不断根据形势的变化改进营销策略，演义出开拓市场的“三部曲”。“自建网点进市场”是雪豹开拓市场的第一步。1989年，雪豹公司在充分调研市场的发展趋 势后，认为今后几年将是国内皮衣市场的快速发展期，要想占领市场就必须改变当时要人代 销的营销体制。他们首先瞄准了作为国内经济中心、文化中心的上海市，认为上海消费者层 次高、客流量大，占领上海市场可以辐射全国。当年11月，专营“雪豹”皮衣及其系列产品 的上海雪豹皮草行正式成立，并以优质的产品和服务迅速在上海站稳了脚跟，很快创出了“ 雪豹”牌子。随后，雪豹公司在杭州、北京、沈阳、成都等国内20余个大中成都市建立了雪豹皮草行或分 公司，这些皮草行、分公司牢牢把握质量、价格、服务等市场竞争环节，迅速地占领了当地 市场。在质量和款式上，各地每日向集团公司反馈市场信息，集团建立了销售信息处理系统 ，何种款式、何种色彩的产品销势如何，一目了然。集团公司则根据市场信息安排生产，真 正做到了以销定产。企业全体职工生产围绕销售转，销售跟着市场走，形成了产销良性循环 的发展局面；在价格上，集团公司严格控制出厂价、批发价与零售价的差率，使雪豹皮衣不 因货紧而价昂，在消费者中树立了良好的形象；在服务上，上海雪豹皮草行在全国首家推出 “雪豹回狼家”保管，到秋到再发还消费者。1990年以来，“回狼家”皮衣已累计达20余万 件。这些服务措施免除了消费者的后顾之忧，在社会各界引起了强烈反响，有力地促进了企 业营销工作。从1989年至1994年，这些内销网点销售了该公司70%的内销产品。“雪豹”也因产销合一的 营销机制在国内很快创出了名牌。许多同行业企业群起仿效，纷纷在上海开设皮草行。在高 峰时，上海仅石门路一带即即百余家，形成了“皮草一条街”，这些皮草行的销售与服务方 式也纷纷效仿“雪豹”。上海新闻界与工商界将其称为“雪豹现象”。但是，从1994年下半年起，市场发生了明显的变化。雪豹人认识到，完全以内销网为主的营 销机制难以适应市场的变化和企业发展的需要。因此，集团公司决定转变已有的销售体制， 变单腿走路为多管齐下，走工商联手开拓市场之路。首先，该公司加强了对自有内销网的管理，保优弃劣，对一些竞争激烈、内部管理不善的皮 草行或分公司如哈尔滨、长春、南京等网点实行关停并转，对其它一些皮草行、不发会。通 过加强管理，内销网形成了以沪、京、杭为中心的销售“金三角”以及沈阳、成都两个重点 销售城市。其次是变等客上门为招客上门。自从建内销网以来，由于产品供不应求，部门营销人员乃至 管理人员误认为“雪豹”皮衣是“皇帝女儿不愁嫁”，逐步养成了“等客上门”的作风。雪 豹的管理者认识到，现在“门”太多，顾客的选择余地太大甚至无所适从，必须变等客上门 为招客上门。再次是调整结构，向中西部拓展。前几年，该公司生产皮衣以中高档为主，产品主要面向东 部经济较发达地区。从1994年起，公司开始调整产品结构，力争产品高、中、低档齐全，以 满足各消费层次特别是中西部地区市场的需要。同时，他们还积极寻求与中西部大中型商场 的合作。这些大中型商场出资金、出场地，与该公司在合肥、荆沙等地新办了5家销售网点 ，从而使产品内销网点的销售额达3230万元。通过这些措施，雪豹人扭转了自有内销网销势下降的局面，在全国皮衣市场上所占的份额也 从1994年的21%左右上升到1995年的235%左右，产品产销率连年达98%以上。自1995年起 ，国内皮衣专业市场异军突起，这些皮衣专业市场以其低廉的价格和灵活的经营方式截留了 不少客源。加之作为皮衣之级的雪豹公司所在地逝江省海宁市，中小型皮衣生产企业众多， 据1996年初步统计，有近2000家。专业市场及中小企业对该公司构成了新的竞争压力。针对这些情况，雪豹人又迈出了第三步，即：划区销售，积极扩大市场覆盖面。雪豹公司原 有8家下属皮衣生产企业，这些生产企业规模不一，技术与管理水平参差不齐，过去由集团 公司统一安排生产、统一销售，一些企业滋生了吃“大锅饭”的想法。从1996年9月起，集 团公司对这8家企业实行了调整、合并、搬迁，重新组建为3家具有独立法人资格的企业，赋 予其独立生产权与销售权，集团公司在用料、质量、价格、服务“四统一”的原则下，给各 企业下达生产经营指标。为鼓励各企业自行开拓市场，他们对3家企业分别指定销售区域， 在各自销售区域内开辟的销售网络与渠道均归其所有。3家企业各显神通，目前雪豹产品已覆盖国内28个省市区。1996年，雪豹在全国近5000家同 行业企业中的市场占有率再度提高到24%左右。根据上述情况回答下列问题：11990年左右，国产皮衣处于产品生命周期的：( )a引入期 b成长期 c成熟期 d衰退期2雪豹集团在各地的分公司与集团销售信息处理系统之间的信息沟通方式是：( )a链式沟通 b环式沟通 c轮式沟通 d全通道式沟通31995年左右，国产皮衣产于产品生命周期的：( )a引入期 b成长期 c成熟期 d衰退期4在1989年至1994年1月，雪豹集团生产的皮衣：( )a价格下降 b价格稳定 c价格上升 d质量有了较大的改进5雪豹集团在东部地区的市场定位是：( )a低中高档皮衣 b中高档皮衣 c中档皮衣 d低档皮衣6自1995年起，国内皮衣市场：( )a竞争加强 b价格上升 c需求增加 d皮衣质量下降71996年9月起，集团公司将下属公司的8家企业重新组建为3家具有独立法人资格的企业， 其依据是：( )a地理位置 b职能 c产品特点 d消费者的习惯8他们对3家企业分别指定销售区域，在各自销售区域内开辟的销售网络与渠道均归其所有 ，这种做法会产生下述结果，除了：( )a能够鼓励企业积极开拓市场 b可以扩大市场覆盖面c有可能妨碍各企业之间的协作 d有利于统一的销售政策参考答案：b c c b b a a d 案例韩老四是D县东乡区苇塘村的农民。他祖辈一直以开小餐馆为生，直至50年代初他父亲还一直在村里开小餐馆。那时他虽然还很小，也在店里跑前跑后地跟着干。他家祖上搞出一门绝活，就是烧制一种酱卤的熟食，十分可口而又具特色，其中尤以卤鸭最为有名。50年代后期实行社会主义改造，小餐馆搞了合作经营，他父亲不久去世了。韩老四成了人民公社的社员，祖传绝技失传，人家也忘了他曾是这韩家卤鸭的一代传人。改革开放以后，他专门办起了一家韩老四卤鸭店。起初，虽然小本经营，但却门庭若市。钱越赚越多，他先在邻村办分店，渐渐将分店办到了省城，严然成了连锁网络。于是韩老四成立了一家韩家卤食公司，产品品种增加，连销店扩大，甚至办起一家工厂，专门生产袋装和罐头卤食。韩老四成了富甲一方的民营企业家，人们都称他为韩老板。 韩老板认为，公司创出牌子、经营成功的关键是靠边韩家的独门绝技，这包括原料选择、卤汗配方、烧烤式艺等全套技术。因此，保持这种独特风味，既是公司的长期立足之本，也是公司对爱好其产品的顾客所应负的责任。所以，他提出质量第一，服务为本的口号，高价聘请品尝师把关，十分重视对企业中厨工、技师、采购员等与产品品质密切相关工种的职工的技术培训与考核。在扩充新产品及增设新的连销店上韩老板极为谨慎，实行宁缺毋滥的方针，决不为盲目扩张规模而损害产品质量与特色。后来经人转荐，港商李先生拜访了韩老板。李先生在香港经营多有风味食品店与餐馆，近年还将业务扩充到广东好几个市、县，财力雄厚，见多识广。李先生品尝过韩老板的传统美食后，赞不绝口，表现出极大的热情与诚意，愿尽收投入资金与韩老板合资。对此，韩老板也表现出不小的兴趣。在谈及合资后的打算时，李先生认为：韩家公司目前所采用的传统式直线职能制结构，太落后于形势，应当改为按不同产品性质而划分的事业部制结构，以适应公司进一步发展的需要。他还建议韩老板产品畅销、名气日盛的大好形势，不失时机地向讲究口福的华南地区发展，进而向港、澳及东南亚华人众多的诸国拓展。他还劝韩老板，牌子既已打响，就不必僵守质量，应将重点转到扩大规模上来，并应利用名牌优势，向牛肉、羊肉、豆制品乃至饮料、酿酒等相关行业扩展。对于李先生的想法，韩老板听后不以为然，面显愠色道：我们韩家产品，靠的就是传家独特风味吸引顾客，为顾客提供优质的服务。你这种快速扩展的主张，显然有伤我店根本，违反我韩家传统经营道德，万万不可行。两人因看法分歧，引起了争辩，渐至唇枪舌剑吵闹起来。最后，李先生大声叫道：你真是个顽固不化的土包子，目光如豆，放着眼前发大财的机会不利用，真是不可理喻！韩老板听后，脸色铁青，拍案而起道：人各有道，我韩某有我传家的规矩。有赚大钱的法子你自己去赚好了。你走你的阳关道，我过我的独木桥。说罢叫声送客，转身走向内室。李先生悻悻然拂袖而去。请根据以上情况，回答以下问题： 1. 在决定企业经营战略过程中，经营者主要应该考虑：A. 经营者文化与学识水平B. 经营者的个性与价值观等特点C.经营者个人成长经历与知识背景D. 企业内在与外在等系列因素的综合作用2. 以下关于本案例中韩老板企业经营成功决定因素的论述中，哪一条最完整？A. 产品的独特风味与专门的生产技术B韩本人注重质量与服务，与顾客间的人缘关系好C改革开放政策及市场中的需求与机会D. 天时、地利、人和等内外部、主客观因素的有利结合 3李先生建议韩老板采纳的事业部制结构的特点是：A. 对有独立市场、独立利益的产品实行分权管理B、各事业部独立核算、自负盈亏，成为利润中心C公司总部保留重要人事任免、预算审批及方针政策等重大问题决策权D以上三种都是4观察韩老板与李先生从开始接触到不欢而散的过程，你认为他们主要缺乏哪类管理技能？A概念技能 B.人际技能 C.技术技能 D.技术与概念技能5韩老板与李先生产生分歧意见的根本原因在于：A追求社会效益与追求经济效益思想的对立 B两种不同经营价值观的冲突C两位企业家个性上的差异D两种不同经营做法上的矛盾6从企业未来经营成功的可能性来看，你认为以下哪一回答更为适当？A李先生的主张必能取胜，因为他灵活进取 B长远看韩老板会成功，因为他对顾客负责C. 需要结合政府政策、市场竞争、需求变化等因素变化情况综合考虑D.